施工项目管理手册范本样本

施工项目管理手册目录概述…………………(1)第一章项目经理……………………(3)第二章项目经营管理………………(5)第三章项目协议管理………………(7)项目财务管理………………(10)第五章项目预结算管理……………(12)第六章项目人力资源管理…………(15)第七章项目分包管理………………(16)第八章项目施工技术管理…………(21)第九章项目施工质量管理…………(23)第十章项目安全、环境和职业健康管理…………(26)第一节项目安全管理…………………(26)第二节项目保卫管理…………………(27)第三节项目后勤、环境卫生管理………(29)第十一章项目生产资源管理……(32)第一节项目材料管理…………………(32)第二节项目设备管理…………………(34)第十二章项目形象管理……………(35)第十三章项目信息管理……………(36)第十四章项目审计管理……………(37)第十五章其她……………(38)施工项目管理手册为了深入适应市场竞争和企业生存发展需要，依据企业“严格管理、热情服务、实现双赢”总承包管理标准，本附件汇编了上海市住安建设发展股份(以下简称企业)作为施工项目总承包管理方，在项目各项生产经营活动中管理目标、实施要求和具体方法。概述1、在以企业为施工总承包方施工项目中，企业在时间上涵盖了从建设项目标开工至完工和保修服务全过程，在范围上涵盖了参与项目建设施工各方及一切相关管理活动。2、根据生产经营管理特点，企业施工总承包管理项目（以下简称施工项目）能够有以下三种形式，即传统型项目、管理型项目和合作型项目。3、企业在施工项目管理中作为施工总承包方地位。3.1是和建设方（以下简称业主）直接签署施工总承包协议承包商，主承包部分或全部工程内容，并依据协议要求负责整个项目标施工管理。3.2是按施工总承包协议约定、含有项目承包主体资格当事人。3.3是施工总承包协议履约主体，负担施工项目生产经营活动全过程策划和实施责任。3.4企业和业主是协议关系，企业根据施工总承包协议约定对业主负责。3.5企业和施工项目标监理单位是被监理和监理关系。4、企业在施工项目中管理关键依据是：4.1建设工程项目管理规范（中国国家标准）。4.2和业主签署施工总承包协议。4.3和分包商签署协议。4.4企业《企业管理纲领》。5、企业在施工项目中管理关键方法和手段是：5.1目标管理：对各分包商提出项目管理总目标和阶段目标，在目标明确前提下，对各分包商进行管理。5.2跟踪管理：对各分包商生产经营活动进行全过程跟踪管理，立即发觉和处理问题，确保管理目标实现。5.3平衡管理：对项目施工中可能发生矛盾要有预控，并采取对应方法，确保项目施工管理全过程能相关键、有条理进行。5.4计算机辅助管理：大力推广计算机技术，搜集、处理项目施工大量信息，提升管理水平和决议能力。6、企业在施工项目中管理组织设置。6.1项目经理部6.1.1项目经理部是企业设置项目管理机构，负担项目管理和目标实现责任。6.1.2项目经理部管理人员由企业任命或委派。6.1.3项目经理部由项目经理领导，项目经理部各项管理工作必需根据本《管理手册》要求，纳入企业管理范围，遵照企业管理秩序，接收企业部门指导、监督、检验、服务和考评，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。6.1.3.1项目经理部应严格实施企业部门发出各项指令，不得以任何借口不予实施或私自改变部门指令，对于不实施或私自改变部门指令项目，部门有权提出处罚意见。6.1.3.2项目经理部对企业部门发出指令有异议时，能够向发出指令部门部门经理反应，也能够向企业主管副总经理、总经理办公室或监察部申诉。（总经理办公室以下简称办公室）6.1.3.3项目经理部对部门管理人员作风有意见时，能够向主管部门部门经理反应，也能够向企业主管副总经理、人力资源部或监察部投诉。6.1.4项目经理部在项目开工前组建，在项目完工验收、企业审计和应收、应付余款清楚后或根据协议约定解体。6.2项目经理6.2.1企业实施项目管理基础制度是项目经理责任制，其关键是项目经理负担实现《项目管理责任目标考评任务书》所确定目标责任。6.2.2项目经理由企业法定代表人授权企业总经理任命，并依据法定代表人授权范围、期限和内容，推行管理职责，对项目实施全过程、全方面管理。6.2.3因特殊原因需要撤换项目经理时，企业将进行审计并按相关总承包协议要求汇报相关方。6.3企业对项目经理部管理岗位不作统一要求，但必需根据下列管理要求落实对应管理人员，不能出现职能缺口或重合。6.3.1项目经理6.3.2项目经营管理6.3.3项目协议管理6.3.4项目财务管理6.3.5项目预结算管理6.3.6项目人力资源管理6.3.7项目分包管理6.3.8项目施工技术管理6.3.9项目施工质量管理6.3.10项目安全、环境和职业健康管理6.3.11项目生产资源管理6.3.12项目形象管理6.3.13项目信息管理6.3.14项目审计管理第一章项目经理1、在企业部门指导和支持下,项目经理负责组建项目经理部，是落实企业《企业管理纲领》总纲部分第五章第四节相关《项目经理部职责》要求第一责任人。2、企业依据《项目管理责任目标考评任务书》,对项目经理和项目经理部工作进行考评。3、管理职责3.1依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-）和企业《企业管理纲领》要求，确保《项目管理责任目标考评任务书》中各项管理目标实现。3.2依据招投标文件，施工项目总承包协议内容组织实施《项目管理责任目标考评任务书》，落实项目管理责权。3.3负责项目施工全过程管理。4、工作内容4.1依据招投标文件、施工项目总承包协议和企业编制《协议推行关键点》等文件，参与企业对项目经济成本指标估计分析和项目经济利润指标测算工作。4.2参与企业对项目总承包协议及《项目管理责任目标考评任务书》交底，了解企业对项目经济利润测算方案和分阶段结算节点和要求。4.3和企业签署《项目管理责任目标考评任务书》。4.4负责项目施工全过程中所发生全部往来文件、签证、统计等资料汇编整理，并建立台帐。4.5每七天召开项目经理部工作例会。落实企业相关指令,协调项目标各方面工作,研究处理施工中出现问题。会议必需有书面统计。4.6根据企业、部门发出会议通知要求，认真做好相关资料准备，按时出席会议。4.7对企业各专业条线召集项目管理人员会议，应督促相关人员做好资料准备，按时出席会议。4.8对企业组织综合或专题工作检验，应依据检验要求做好相关准备工作。4.9根据分阶段结算要求，搜集整理各项技术指标完成及项目盈亏情况，并和对应数据对照分析后上报企业经济部和预算部。4.10每个月组织项目成本分析活动，在发觉异常情况时，应立即汇报企业经济部和财务部。4.11当《项目管理责任目标考评任务书》中相关事项约定发生变更时，应做好资料搜集及核实同时调整。4.12项目完工以后，依据《项目管理责任目标考评任务书》各项管理目标实现情况，编写《项目施工总结》报办公室。4.13项目经理部公章管理和使用4.13.1项目经理在接到企业相关启用本项目经理部行政公章和工程技术专用章文件后，由项目经理到企业办公室办理领取项目经理部行政公章和工程技术专用章各一枚手续，其中项目经理部行政公章保留在档案室，项目经理部工程技术专用章由项目经理领取保管。4.13.2项目经理部行政公章和工程技术专用章使用，根据企业()第14号《相关加强对施工项目行政公章管理若干要求》实施。4.13.3在项目完工后，项目经理部工程技术专用章必需连同工程完工资料一并送交企业质量部归档。4.14对行政文件(含一体化管理手册所属文件)管理，根据一体化管理手册第三章和程序文件中相关《文件控制程序》要求实施。4.15在接收工商、税务、社保、综合执法等政府及社会部门稽查工作时，根据企业8月28日下发《相关在接收工商、税务、社保、综合执法等政府及社会部门稽查工作中加强请示汇报通知》相关精神实施。4.16因管理行为受到市、区级政府相关部门行政奖励或新闻媒体表彰应在当日即时上报企业相关部门。4.17因施工管理行为受到市、区级政府相关部门行政处罚或新闻媒体曝光应立即采取有效整改方法，并即时上报企业相关部门。尤其提醒：任何项目和个人不得私自刻制项目经理部公章和工程技术专用章。第二章项目经营管理1、施工项目标经营管理是在项目经理领导下，实施企业经营部指令，具体落实施工经营管理各项要求。管理职责2.1遵守《中国协议法》和《中国建筑法》，认真落实《建筑工程项目管理规范》（GB/T50326-）和企业编制《协议推行关键点》，并根据《企业管理纲领》要求，推行项目标各项管理目标和工作要求。2.2对施工总承包协议推行过程中发生问题立即汇报企业经营部及相关业务部门,如需签署变更施工总承包协议(补充协议),配合企业经营部做好协议变更工作。2.3对专业分包、劳务分包、项目采购等协议推行过程中发生问题立即汇报企业生产资源部及相关业务部门。如需签署变更专业分包、劳务分包、项目采购等协议(补充协议),配合企业生产资源部做好协议变更工作。2.4做好施工总承包协议、劳务分包协议协议立案及核销工作。3、工作内容3.1施工准备阶段3.1.1参与企业组织施工总承包协议编制和签署。3.1.2在经营部依据生效施工总承包协议进行网上登记后，应业主委托，项目经理部负责到工程项目所在地建管部门办理总承包协议立案手续。立案手册标准上存放于经营部。3.1.3参与企业组织施工分包协议（施工协议书）、专业分包协议、劳务分包协议编制和签署。3.1.4在经营部依据生效专业分包协议、劳务分包协议进行网上登记后，项目经理部负责到工程项目所在地建管部门办理分包协议立案手续。3.1.5落实人员（包含该项目分包方相关人员）参与由经营部召集项目交底会议，并保留会议纪要复印件。3.2施工阶段3.2.1在施工过程中发生因协议主体、工作量增减、工期改变等包含到需要对总承包协议进行变更情况时，应立即向业主和经营部提出书面汇报，并附上原始统计。3.2.2参与总承包协议变更资料编制和和业主洽谈。3.2.3按生效总承包协议补充协议落实相关条款,并参与分包协议中对应条款变更洽谈.3.2.4在施工过程中因分包协议主体,协议约定条款发生改变,包含到需要对分包协议进行变更时，应立即向经营部提出书面汇报,并附上原始统计。3.2.5参与分包协议变更资料编制和和分包方洽谈。3.2.6按生效分包协议补充协议落实相关条款。3.3完工阶段工程完工后，项目经理部负责到工程项目所在地建管部门办理施工总承包协议、专业分包协议、劳务合相同协议核销。尤其提醒：在施工过程中要亲密关注协议推行情况改变，立即办理相关手续，做好原始资料搜集整理。第三章项目协议管理1、施工项目标协议管理是在项目经理领导下，实施企业管理部门相关协议管理方面指令，具体落实协议履约全过程各项管理要求。2、管理职责2.1遵守《中国协议法》和《中国建筑法》，依据国家、省、市颁布规范、标准和企业《企业管理纲领》和企业和业主签署施工总承包协议或企业和分包商签署协议要求，并根据企业编制《协议推行关键点》，确保协议约定各项条款实现。2.2负责对协议履约全过程动态资料搜集和管理，并在第一时间向企业合约部和分管部门反馈。2.3协议管理包含协议签订、推行、变更、索赔、解除、终止、争议处理和控制和综合评价等内容。工作内容3.1协议计划管理3.1.1依据企业和业主签署总承包协议、企业编制《协议推行关键点》和设计单位对项目标设计交底、图纸会审统计,和《项目管理责任目标考评任务书》,在编制《施工组织设计》、《专题施工方案》同时,编制《项目推行总承包协议管理计划》,报送企业施工技术部。《项目推行总承包协议管理计划》应包含项目实施总体安排，分包策划、协议实施确保体系建立，和必需协议实施工作程序等内容。3.1.2根据企业审批同意后《项目推行总承包协议管理计划》落实项目管理责任人。尤其提醒：《项目推行总承包协议管理计划》必需明确关键控制节点和责任人。3.2协议实施全过程控制3.2.1协议实施全过程控制包含协议签署后至协议终止全部协议管理内容。3.2.2依据招投标文件和施工项目总承包协议，参与总承包补充协议、专业分包、劳务分包、项目采购等协议文件签署，具体工作内容详见第二章项目经营管理、第七章项目分包管理和第十一章项目生产资源管理。3.2.3对协议实施要组织跟踪和诊疗。3.2.3.1定时召开协调会议。参与业主、监理方等召开工程协调会议。保留对应完整有效会议统计。3.2.3.2定时对协议推行情况进行诊疗，诊疗内容应包含协议实施差异原因、责任分析，实施趋向估计和提出相关意见和提议。诊疗情况应在《工程信息周报》中反应。3.2.3.3在施工总承包协议或专业分包、劳务分包、项目采购等协议在履约全过程中发生违反协议内容异常情况时，应立即采取对应方法，并向业主或相关方提出交涉，同时向企业分管部门和合约部汇报情况和处理意见。并按企业论证确定应对方案实施。3.2.4协议变更是指协议成立以后推行完成之前由双方当事人依法对原协议内容所进行修改和补充。项目要根据企业相关协议变更处理程序落实具体工作。3.2.4.1负责总承包协议，专业分包、劳务分包、项目采购等协议变更管理。具体工作内容详见第二章项目经营管理、第七章项目分包管理和第十一章项目生产资源管理。3.2.4.2负责向企业施工技术部、预算部、审计室提供完整有效技术签证、经济变更单和工期变更单等。变更单必需符合时间、内容、数额、时效、双方确定签章等要求，对各项变更应按要求分类整理，并由专员保管。3.2.4.3当协议履约过程中协议约定发生改变、协议法律主体变动或协议中止或提前终止时，项目经理部要根据企业确定应对方案，在做好现场形象进度查勘、实物盘点、索赔、对帐、资料交接等善后工作以后，向企业相关部门和合约部汇报。3.2.5索赔管理3.2.5.1负责索赔信息搜集、提出索赔理由，整理索赔证据，计算索赔值并提出索赔意向，在确保相关协议约定索赔有效前提下，提前7天按索赔性质分别向企业预算部、施工技术部、合约部等管理部门书面汇报后，按企业审核意见处理。3.2.5.2负责对业主、分包方、供给单位反索赔管理，对收到索赔汇报进行核实分析、搜集证据、复核索赔值、整理反驳材料、提出反索赔意向，在确保相关协议约定索赔有效前提下，提前7天按反索赔性质分别向企业预算部、施工技术部、合约部等管理部门书面汇报后，按企业审核意见处理。尤其提醒：1、对定时或不定时召开各类协调会议，应留存完整有效会议统计或记要和对应会议资料。2、施工过程中发生特殊情况及其处理方案应有书面纪录，并由监理方监理工程师签署。3、施工过程中全部包含到双方多种文件或资料来往，全部应办理完整有效交接手续。3.3项目协议终止和评价3.3.1协议推行结束即协议终止后，要立即组织对协议推行情况进行评价，总结协议签署和实施过程中经验教训，并在《项目施工总结》中反应。3.3.2项目负责协议实施情况评价，应包含该协议总体实施结果和预期效果比较，在实施中出现特殊情况、采取防范方法、避免或降低损失，协议风险控制利弊得失和各个相关协议在实施中协调问题等内容。第四章项目财务管理1、施工项目标财务管理是在项目经理领导下，实施企业财务部指令，具体配合落实财务管理工作各项要求。2、管理职责2.1落实实施《会计法》和国家及地方财政部门制订各项规章制度，依据企业《企业管理纲领》要求及企业财务部相关要求，负责本项目全部会计资料、会计档案搜集、整理和保管。2.2依据总企业各类经济活动和完工审计要求,立即正确提供相关资料。2.3根据和业主、承包商和供给商等签定协议条款及相关约定，管理使用好资金。2.4项目财务管理过程中,发觉问题应立即向企业财务部汇报,并依据情况通知相关部门。3、工作内容3.1传统型项目3.1.1依据财务部《项目总包、分包协议关键条款一览表》要求核实，并对项目标资金和成本进行控制。3.1.2每个月组织“三同时”,即项目经理召集统计核实、业务核实、会计核实，将每个月内发生各项成本及费用和主营收入相互匹配，使其符合配比标准经济活动。3.1.3根据《工程项目完成一览表》和成本核实要求进行工程量收入报量。3.1.4每个月将《项目职职员资汇总单》、《劳务人员劳动酬劳发放及结算汇总单》送财务部。3.1.5每个月按收入成本配比标准计提分包成本，要求以分包单位名称、分包协议编号来划分明细，逐一核实并送企业财务部。3.1.6每个月机械费按协议约定或实际发生额计提或摊销后送企业财务部。3.1.7分包核实中除工程款以外各项代付、垫付费用及调拨费用要立即确定，送企业财务部转帐。3.1.8每个月将《项目材料月报表》及材料入库单、暂估单、报耗单和调拨单等原始单据送企业财务部，并依据《项目材料月报表》做《应付材料款往来单位明细月报》，以材料供给单位名称来划分明细，逐一核实后送企业财务部。3.1.9收到业主工程款后,按要求编制《工程款收入明细表》（根据土建工程、设备安装工程、其它专业工程、业主指定工程等分类）。3.1.10在分包、项目采购协议实施过程中发生变更时应3.1.11和业主之间相关工程造价、费用变更、和甲供料等方面资料，应立即送财务部。3.1.12依据企业各类经济活动和完工审计要求,正确提供全部资料。3.1.13每三个月要和往来单位查对应收应付款(包含业主、分包和供给商)，确定函送财务部一份立案。应收应付确定资料应包含《项目在建应收应付确定函》和《项目完工应收应付确定函》。3.1.14每个月项目管理费用报销原始凭据要符合财务部费用报销要求，而且在报销后立即3.1.15项目支付工程款、材料款等款项前，要办理企业要求相关手续和附上财务部要求原始凭据，送财务部审核。3.2管理型项目和合作型项目3.2.1依据财务部《项目总包、分包协议关键条款一览表》要求核实，并对项目标资金和成本进行控制。3.2.2确定《联合施工项目管理费支付联络单》后交财务部。3.2.3根据《工程项目完成一览表》和成本核实要求进行工程量收入报量。3.2.4每个月将《项目职职员资汇总单》、《劳务人员劳动酬劳发放及结算汇总单》送财务部。3.2.5每个月按收入成本配比标准计提分包成本，要求以分包单位名称、分包协议编号来划分明细，逐一核实并送企业财务部。3.2.6分包核实中除工程款以外各项代付、垫付费用及调拨费用要立即确定，送企业财务部转帐。3.2.7编制《应付材料款往来单位明细月报》，应以材料供给单位名称来划分明细，逐一核实后送企业财务部。直管材料按实进材料费，非直管材料进分包成本。3.2.8依据分包协议相关约定及经济部《项目经济指标测算表》内容,正确计算经营结果3.2.93.2.103.2.11和业主之间相关工程造价、费用变更、和甲供料等方面资料，应立即送财务部。3.2.12依据企业各类经济活动和完工审计要求,正确提供全部资料。3.2.13每三个月要和往来单位查对应收应付款(包含业主、分包和供给商)，确定函送财务部一份立案。应收应付确定资料应包含《项目在建应收应付确定函》和《项目完工应收应付确定函》。3.2.14每个月项目管理费用报销原始凭据要符合财务部费用报销要求，而且在报销后立即送企业财务部。超支及很项部分报销要提前向相关部门审批，经书面同意后报销3.2.15项目支付工程款、材料款等款项前，要办理企业要求相关手续和附上财务部要求原始凭据，送财务部审核。尤其提醒：1、财务部支付款项标准：是当地企业分包、供给商要求全额发票；是异地企业，可临时用收据替换，但必需有期限。假如逾期不换，将暂停支付余款。2、项目完工后，项目部和业主，各分包单位决算资料要立即送财务部。3、全部送财务部书面资料必需有单位盖章、经办人签字和经办日期。第五章项目预结算管理1、施工项目标预结算管理是在项目经理领导下,实施企业预算部指令,具体落实项目预结算管理工作各项要求。2、管理职责2.1项目经理根据总承包协议条款及相关约定和企业《企业管理纲领》要求,对项目预结算实施全过程管理。2.2根据总承包和分包签署协议条款及相关约定和企业《企业管理纲领》要求,对分包方预结算工作实施全过程监督和控制管理,行使总承包管理职能。2.3具体落实项目预结算管理工作各项要求,全过程参与预结算查对(审核)等相关工作,确保企业目标实现。2.4立即办理和搜集项目完工结算相关资料,负责资料完整性和有效性,根据企业《企业管理纲领》要求,向企业预算部及各相关部门提供完工结算资料。2.5严格实施和控制项目工程预算文件,发觉问题应立即上报企业预算部及分管部门。3、预结算资料管理内容3.1编制工程预结算资料依据通常有以下多个方面：(1)协议文件。(2)完工图纸和工程变更文件。(3)相关技术核准资料和材料代用核准资料。(4)工程计价文件、工程量清单、取费标准及相关调价要求。(5)双方确定相关签证和工程索赔资料。3.2项目经理部在预结算资料连接和传输中工作3.2.1经营部在开工前向项目经理部提供总承包协议、招标图纸、招标文件、投标文件、投标交底统计、分包协议及补充协议或补充合相同相关资料。3.2.2在开工前向施工技术部提供施工图纸、设计交底统计等相关资料。3.2.3在施工过程中立即办理工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等相关资料确实定手续。3.2.4在施工过程中向施工技术部立即提供经确定工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等相关资料。3.2.5在分阶段节点施工完成后一周内向施工技术部提供相关分阶段结算阶段完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等阶段结算相关工程资料;向预算部提供相关分阶段结算材料核价单、费用签署单、甲供料情况及材料采购价格等相关经济资料。3.2.6在施工完成后向施工技术部立即提供相关完工结算完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等完工相关资料。3.2.7在施工过程中向预算部立即提供相关完工结算材料核价单、项目核价单、费用签认单、甲供料情况及材料采购价格等相关资料。4、预结算操作程序4.1预算操作程序4.1.1传统型项目:预算员由企业委派,企业委派主管预算员负责编制施工图预算及日常工作。4.1.2管理型项目:预算员由分包方委派,分包方委派主管预算员应常驻现场并具体负责编制施工图预算及日常工作,在要求时间内报送预算部;企业委派主管预算员负责对分包方预算日常工作监督和管理。4.1.3合作型项目:预算员由合作方委派,合作方委派主管预算员应确保常驻现场并具体负责编制施工图预算及日常工作,在要求时间内报送预算部;企业委派主管预算员负责对合作方预算日常工作监督和管理。4.2月度报量操作程序4.2.1传统型项目:由企业委派主管预算员负责编制月度报量预算及日常工作,在要求时间内报送相关部门。4.2.2管理型项目:分包方委派主管预算员具体负责编制月度报量预算及日常工作,在要求时间内报送相关部门;企业委派主管预算员负责对分包方月度报量日常工作监督和管理。4.2.3合作型项目:合作方委派主管预算员具体负责编制月度报量预算及日常工作,在要求时间内报送相关部门;企业委派主管预算员负责对合作方月度报量日常工作监督管理。4.2.4按资金报量项目:项目经理部按月度收取工程款金额报企业财务部,企业预算部按财务部提供月度收取工程款金额编制月度资金报量。4.3分阶段结算操作程序4.3.1传统型项目:项目经理部按协议约定节点搜集整理分阶段结算资料,在节点完成后一周内送预算部,企业委派主管预算员负责编制分阶段结算及日常工作,编制完成后进入分阶段结算步骤。4.3.2管理型项目:项目经理部按协议约定节点向分包方搜集整理分阶段结算资料,在节点完成后一周内送预算部;分包方委派主管预算员具体负责编制分阶段结算及日常工作,在要求时间内报送预算部;由企业委派主管预算员负责对分包方分阶段结算及日常工作监督和管理,编制完成后进入分阶段结算步骤。4.3.3合作型项目:按总、分包协议约定条款实施。4.4完工结算操作程序4.4.1传统型项目:项目经理部按协议约定时间搜集整理阶段结算资料,在完工完成后一周内送预算部,由企业委派主管预算员负责编制完工结算及日常工作,编制完成后进入完工结算步骤。4.4.2管理型项目:项目经理部按协议约定时间向分包方搜集整理完工结算资料,在完工完成后一周内送预算部;分包方委派主管预算员具体负责编制完工结算及日常工作,在要求时间内报送预算部;企业委派主管预算员负责对分包方完工结算及日常工作监督和管理,编制完成后进入完工结算步骤。分包方全程负责完工结算洽谈和会商,对洽谈和会商结果负责并确定;在办理完工结算确定手续后应将完整完工结算审定资料报送预算部,经预算部确定后,进入总分包完工结算步骤,双方按总分包协议相关要求进行总分包之间结算。4.4.3合作型项目:项目完工结算由合作方编制,在要求时间内报送预算部,经预算部立案后送业主审核;合作方全程负责完工结算洽谈和会商,对洽谈和会商结果负责并确定;在办理完工结算确定手续后应将完整完工结算审定资料报送预算部,经预算部确定后,进入总分包完工结算步骤,双方按总分包协议相关要求进行总分包之间结算。5、对分包方预结算管理要求5.1分包方应明确其所聘用项目现场预算员,该项目现场预算员在业务上接收总承包方管理,代表分包方具体推行总分包协议中相关约定,受聘预算人员要确保稳定,不得任意调动。5.2分包方未能按分包协议约定时间编制和递交完整工程预算书，根据分包协议相关条款约定处以罚款。5.3分包方未能按分包协议约定时间编制和递交完整月度工程报量预算书，根据分包协议相关条款约定处以罚款。5.4分包方未能按分包协议约定节点、时间编制和递交完整分阶段预算书，根据分包协议相关条款约定处以罚款。5.5分包方应按分包协议约定立即办理完工结算,提交完整无缺工程完工资料和审价汇报原件,未能立即完成根据分包协议相关条款约定暂扣工程总造价一定百分比至符合要求。第六章项目人力资源管理1、施工项目标人力资源管理是在项目经理领导下,实施企业人力资源部指令,具体落实项目人力资源管理工作各项要求。2、管理职责:认真实施国家相关法律、法规及企业各项规章制度，负责管理人员及技术工人岗位证书培训、体系贯标及资料归档等管理工作，加强本身建设。3、工作内容3.1施工准备阶段3.1.1项目管理班子组建3.1.1.1项目中标后，依据企业制订《项目管理责任目标考评任务书》，结合项目标规模和工程性质，由项目经理提出设置需求,报人力资源部审批后，组建项目班子。3.1.1.2项目经理对项目班子人员持证情况进行初审。3.1.1.2.1项目经理和合作方代表共同约定项目管理班子岗位设置及人员配置。3.1.1.2.2项目经理对合作方派出人员持证情况进行初审后,将有效上岗证书复印件报人力资源部审核立案，并负责落实相关人员综合保险费缴纳后，送交人力资源部统一向相关部门办理申报手续。3.1.1.3项目岗位设置、管理班子人员名单经人力资源部审核同意后，由项目经理填写《职员岗位资格确定表》，定岗定薪，人力资源部正式发文给予确定。3.1.2管理人员上岗前培训项目管理班子组建后，项目经理对管理人员进行岗前交底，并会同各业务条线主管部门对对应岗位管理人员进行岗前培训,内容包含岗位工作要求和相关业务技能培训，培训结束后,应将完整培训统计交人力资源部立案。尤其提醒：1、对合作方派出持证上岗人员证书，应注意审核有效性和时效性。2、合作方派出管理人员必需办理综合保险。3.2施工阶段3.2.1人员管理3.2.1.1管理人员3.2.1.1.1项目经理部各岗位管理人员工作岗位发生变动时，需事先将变动岗位人员名单书面报企业人力资源部审批同意。3.2.1.1.2项目经理部管理人员需要参与上岗证书或特种作业人员操作证培训，需按下列要求办理相关手续：（1）事先应向企业人力资源部提出培训申请,经企业人力资源部审核同意。（2）培训结束后费用报销，应按要求填写费用报销申请表，并附相关证书或合格证实复印件，报企业人力资源部审批同意。（3）项目经理部全部管理人员全部必需接收企业人力资源部组织岗位任职考评。3.2.1.2技术工人具体工作内容详见第七章项目分包管理。3.2.2资料管理依据企业《企业管理纲领》要求，项目经理部应根据企业《一体化管理手册》相关要求建立人力资源方面台帐，内容包含。（1）年度（应急）教育培训需求申请表。（2）管理人员持证上岗情况表。（3）学习审批和费用报销审批表。（4）职员培训统计表。（5）特种作业人员名册和操作证复印件汇总表。（6）工资额度使用台帐。（7）职员岗位任职资格确定表。3.3完工阶段3.3.1项目经理应在要求时间内（通常在工程完工后2个月内），提出项目管理班子解体实施计划。报企业人力资源部审核同意。3.3.2依据人力资源部要求,将相关资料整理成册后,送企业人力资源部归档。3.3.3依据企业人力资源部审核同意项目管理班子解体实施计划，项目管理人员在企业相关部门指导下将工作移交完成后，按程序进入企业人力资源部培训中心。第七章项目分包管理1、施工项目标分包管理是在项目经理领导下，实施企业生产资源部指令，具体落实项目分包管理工作各项要求。2、管理职责2.1根据国家、政府颁布《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理措施》和企业《企业管理纲领》要求，对进场施工分包单位实施分包管理工作。2.2分包方资质管理：依据分包单位资质等级，对其所承接工程内容和范围进行控制，确保分包方承接施工工程符合资质管理相关要求。2.3分包协议管理：检验和落实各分包方施工项目必需先行签署分包工程协议，协议内容应符合相关法律法规和本企业相关要求。2.4分包单位进场人员管理：依据相关法律法规要求，检验和登记进场人员各类证件，办理综合保险手续，监管分包单位民工工资发放。2.5分包工程付款管理：依据分包协议要求、根据业主支付工程款情况和经核准后工程进度工作量，编制对分包方付款计划，确保项目资金均衡支付。2.6向企业提供分包单位相关资料。3、工作内容3.1参与总分包双方协议洽谈和磋商，依据商谈施工内容和要求起草分包协议书。3.1.1搜集、审核分包方必需含有企业营业执照、施工资质证书、施工企业诚信手册、安全施工许可证等相关企业资信资料。3.1.2搜集整理进场施工人员需含有个人证件。3.1.3起草分包协议书及附件《安全管理协议》、《廉洁协议》、《治安消防安全环境、后勤卫生协议》，填写协议会签单后送交企业审批。3.1.4办理劳务分包协议和专业分包协议立案手续和要求专业分包协议施工进场交易手续。3.2按时向工程项目所在地建管部门办理项目综合保险。3.3对进入现场施工分包人员，办理身份证、居住证、从业证、健康证、上岗证等相关证件登记手续。3.4负责对进入现场分包人员进行相关法律、法规及企业《企业管理纲领》相关内容交底。3.5按时向工程项目所在地建管部门办理每个月施工人员进退场综合保险调整手续。项目完工后立即办理综合保险核销手续。3.6工程款支付3.6.1工程款支付应按要求填写“付款申请书”，列出付款明细表和上一次工程款收到后分配情况。3.6.2对上一次工程款用于支付工资，要附有领用工资人员本人签字认可工资单。3.6.3对上一次工程款用于支付材料及其它款项，要附有双方确定单。3.6.4按工程形象进度支付工程款，应注明完成工程量情况。3.6.5对现场施工工程分包队伍进行六个月度《分包动态跟踪统计评价》。3.6.7落实分包工程完工结算工作，审核和办理结算付款手续。3.7对分包队伍民工工资管理.3.7.1根据市建筑业管理办公室要求《上海市建设领域农民工工资支付措施》(沪建建管第52号)文件精神,督促分包队伍落实民工工资卡工作。3.7.2每个月应将上个月民工工资发放签收单汇总后送交企业生产资源部备查。3.7.3督促分包队伍按月将民工工资发放清单张贴在施工现场醒目处公告，确保民工工资发放到个人。尤其提醒：在分包协议推行阶段应尤其注意以下事项：1、综合保险：项目开工前向工程项目所在地建管部门办理外来人员综合保险手续，开工后需办理进退人员调整综合保险手续，项目完工后立即办理综合保险核销手续。2、分包协议立案：劳务分包和专业分包协议签订后，应到总承包协议立案地域及派出机构办理协议立案。3、专业分包工程进场交易：土石方工程、桩基工程、钢结构工程、幕墙工程等专业分包协议，应到协议签署所在地机构办理进场交易。4、分包资质：在现场施工分包方出具资质资料应在使用期内。5、民工工资管理：确保分包队伍民工月工资不得低于上海市要求最低工资收入。6、民工信息卡办理，按“沪建管第50号文件”要求，办理民工信息卡。施工现场用工人员，必需要持有本人信息卡，不得聘用未办理信息卡民工。第八章项目施工技术管理1施工项目标施工技术管理是在项目经理领导下，实施企业施工技术部指令，具体落实施工技术管理各项要求。2管理职责2.1根据国家、省、市颁布规范、标准和企业《企业管理纲领》要求，负责施工技术管理，确保工程施工、技术、进度、计量器具等各项要求达标。2.2编制施工组织设计及各类施工方案，审核各专业分包单位编制施工组织设计和施工技术方案。2.3参与设计交底及图纸会审，确保工程符合施工规范，确保按图施工。2.4检验项目经理部计量器具落实情况，确保判定证书在有效周期内。检验落实标养室符合规范要求。2.5负责将企业季度检验提出问题整改情况在一周内回复给企业施工技术部。2.6负责于每个月25日将项目月施工进度计划报企业施工技术部。2.7负责工程技术完工资料归档及完工图编制。2.8负责填写《工程信息周报》，每星期一上报企业施工技术部。3工作内容3.1施工准备阶段3.1.1开工前，帮助建设方办理施工许可证，经核准《施工许可证》原件存于建设方，项目经理部负责将复印件送交施工技术部。3.1.2参与设计交底、图纸会审，做好统计，编写《图纸会审、设计交底纪要》。3.1.3编制《施工组织设计》和《专题施工方案》，确定本工程关键、特殊过程，施工工艺控制，技术确保方法，资源配置及使用计划，工期进度要求，质量、安全、环境目标，人员岗位责任等内容。详见一体化管理手册及程序文件《施工组织设计编制和管理程序》。3.1.4建立项目技术规范、规程和图纸清单。3.1.5向企业施工技术部提供一套有效施工图纸。3.1.6建立计量器具台账，确保使用计量器含有合格判定证书，并处于使用期内。确保标养室符合规范要求，并做好标养室相关统计。尤其提醒：施工前，未办理《施工许可证》私自施工将受到政府相关部门查处。3.2桩基分部工程3.2.1办理《建设工程开工汇报》（桩基），经建设方审核盖章后原件存于项目经理部，项目经理部负责将复印件送交施工技术部存档。3.2.2编制桩基专题方案，经项目工程师、质量员、安全员签字同意后，报送施工技术部交各部门审批。3.2.3填写《沉桩开工令》，表格中明确桩类型、数量，周围环境，技术方法，经项目工程师、质量员签字后，报送施工技术部审批。3.2.4负责对施工班组进行技术交底，明确施工工艺、规范要求（要有安全、文明施工、环境及成品保护要求）、企业标准要含有针对性，并形成书面交底统计，由交底人和被交底人签字。3.2.5负责完成定位测量，填写《建（构）筑物测量复核单》，经监理验收签字后，由项目经理部专员保留。3.2.6负责完成工程技术复核工作，填写《工程技术复核单》，经监理验收签字后，由项目经理部专员保留。3.2.7负责绘制桩位完工图，并附《桩位轴线、标高、偏差统计表》复印件，报送施工技术部审核盖章。3.2.8填写《建设工程完工汇报》（桩基），报送施工技术部审核盖章，并经建设、监理单位审核盖章后原件存于项目经理部，项目经理部负责将复印件送交施工技术部存档。3.2.9负责整理桩基资料，按工程资料目录装订成册。3.2.10在阶段节点完成后一周内向施工技术部提供阶段完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等阶段完工相关资料，并办理查对确定手续。尤其提醒：桩基施工完成后，编制桩位完工图，经建设、设计、监理、总包、专业分包五家单位审核确定并加盖公章。3.3基础分部工程3.3.1办理《建设工程开工汇报》（建筑），经建设方审核盖章后原件存于项目经理部，项目经理部负责将复印件送交施工技术部存档。3.3.2编制基坑围护、降水、挖土、大致积混凝土浇捣、地下防水等专题方案，经项目工程师、质量员、安全员签字同意后，报送施工技术部交各部门审批。3.3.3参与设计交底图纸会审，统计《图纸会审、设计交底统计》，经建设、设计、监理单位签字盖章后，由项目经理部专员保留。3.3.4负责对施工班组进行技术交底，明确施工工艺、规范要求（要有安全、文明施工、环境及成品保护要求）、企业标准要含有针对性，并形成书面交底统计，由交底人和被交底人签字。3.3.5负责完成工程技术复核工作，填写《工程技术复核单》，经监理验收签字后，由项目经理部专员保留。3.3.6填写《混凝土浇灌令》，由项目工程师、质量员、安全员签字。超出300方浇灌令，报送施工技术部交各部门审批，经监理验收签字后，由项目经理部专员保留。3.3.7负责完成《技术核定单》，交建设、设计、监理单位审核签字盖章后，由项目经理部专员保留。3.3.8负责完成《施工日志》，确保施工日志内容齐全（尤其是相关质量、安全会议统计及上级检验统计等）、正确，有可追溯性。3.3.9负责砂浆试块、混凝土标养试块、混凝土同条件养护试块统计评定，确定试块强度达标情况。3.3.10负责混凝土坍落度测定，填写《混凝土坍落度测定汇报》。3.3.11在阶段节点完成后一周内向施工技术部提供阶段完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等阶段完工相关资料，并办理查对确定手续。尤其提醒：以下工程必需编制专题施工方案：基坑支护和降水工程【开挖深度达5m基坑（槽）支护工程。基坑虽未达5m，但地质条件和周围环境复杂支护工程，如杂土达3m以上、有流砂层、地下水位在坑底以上、基坑边界外3m以内有地下管线等建（构）筑物。采取井点降水工艺工程】、土方开挖工程【开挖深度达5m基坑（槽）工程】。以下工程必需组织教授组进行论证审查：深基坑工程，开挖深度超出7m（含7m）或地下室三层以上（含三层），或深度虽未超出7m（含7m）、但地质条件和周围环境及地下管线极其复杂工程。3.4主体分部工程3.4.1编制模板、脚手架、塔吊、钢结构、卸料平台等专题方案，经项目工程师、质量员、安全员签字同意后，报送施工技术部交各部门审批。3.4.2参与设计交底图纸会审，填写《图纸会审、设计交底统计》，经建设、设计、监理单位签字盖章后，由项目经理部专员保留。3.4.3负责对施工班组进行技术交底，明确施工工艺、规范要求（要有安全、文明施工、环境及成品保护要求）、企业标准要含有针对性，并形成书面交底统计，由交底人和被交底人签字。3.4.4负责完成工程技术复核工作，填写《工程技术复核单》，经监理验收签字后，由项目经理部专员保留。3.4.5填写《混凝土浇灌令》，由项目工程师、质量员、安全员签字。超出300方浇灌令，报送施工技术部交各部门审批，经监理验收签字后，由项目经理部专员保留。3.4.6负责填写《技术核定单》，交建设、设计、监理单位审核签字盖章后，由项目经理部专员保留。3.4.7负责完成沉降观察，填写《建（构）筑沉降观察结果》，经监理验收签字后，由项目经理部专员保留。3.4.8负责完成《施工日志》，确保施工日志内容齐全（尤其是相关质量、安全会议统计及上级检验统计等）、正确，有可追溯性。3.4.9负责砂浆试块、混凝土标养试块、混凝土同条件养护试块统计评定，确定试块强度达标情况。3.4.10负责混凝土坍落度测定，填写《混凝土坍落度测定汇报》。3.4.11在阶段节点完成后一周内向施工技术部提供阶段完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等阶段完工相关资料，并办理查对确定手续。尤其提醒：必需组织教授组论证审查工程范围，应根据沪建建管（）第113号文“相关加强危险性较大分部分项工程安全管理意见”实施。3.5装饰分部（钢结构、幕墙）阶段3.5.1编制钢结构、幕墙等专题方案，经项目工程师、质量员、安全员签字同意后，报送施工技术部交各部门审批。3.5.2参与设计交底图纸会审，统计《图纸会审、设计交底统计》，经建设、设计、监理单位签字盖章后，由项目经理部专员保留。3.5.3负责对施工班组进行技术交底，明确施工工艺、规范要求（要有安全、文明施工、环境及成品保护要求）、企业标准要含有针对性，并形成书面交底统计，由交底人和被交底人签字。3.5.4负责填写《技术核定单》，交建设、设计、监理单位审核签字盖章后，由项目经理部专员保留。3.5.5负责完成《施工日志》，确保施工日志内容齐全（尤其是相关质量、安全会议统计及上级检验统计等）、正确，有可追溯性。3.5.6在阶段节点完成后一周内向施工技术部提供阶段完工图和工程联络单、技术核定单、技术签认单、会谈备忘录等阶段完工相关资料，并办理查对确定手续。尤其提醒：要求专业分包单位在开工前立即完成专题方案编制，并附上专业分包单位审批表（要求专业单位项目和企业主管签字盖章）3.6施工完工阶段3.6.1填写《建设工程完工汇报》，报送施工技术部审核盖章，并经建设、监理单位审核盖章后原件存于项目经理部，项目经理部负责将复印件送交施工技术部存档。3.6.2填写《工程质量保修书》，报送施工技术部审核盖章。3.6.3负责整理资料，送施工技术部审核后，按工程资料目录装订成册。3.6.4负责编制完工图，经施工技术部审核后，送监理验收签字后整理归档。尤其提醒：工程完工验收后，完成完工资料及完工图，并移交给企业质量部一套完整完工资料及完工图。3.7施工保修阶段3.7.1对传统型和管理型项目，负责编制每三个月回访计划，并付诸实施。确保每三个月回访统计送交施工技术部汇总，负责保修、维修工作及维修单填写工作。在维修完成后，要完成维修统计和小业主确实定签字手续，每三个月送交施工技术部汇总。3.7.2对合作型项目标维修回访，项目经理（或指派人员）有协调联络责任，并把维修责任人员名单送交施工技术部，便于联络。第九章项目施工质量管理1、施工项目标质量管理是在项目经理领导下，实施企业质量部指令，具体落实施工质量管理各项要求。2、管理职责2.1根据国家、省、市颁布规范、标准，抓好施工质量、原材料和半成品质量，确保工程质量一次交验合格，确保企业在该项目质量管理目标实现。2.2审核各专业分包单位编制施工组织设计和施工技术方案中相关质量管理内容。2.3督促检验和落实审查各专业分包单位严格根据国家建筑安装施工规范和设计图纸要求进行施工。2.4参与原材料、半成品进货检验。2.5负责对日常工程质量检验，根据一体化管理手册及程序文件《不合格品控制程序》要求，负责对施工成品检验和试验工作，行使质量否决权。2.6对相关检验方提出质量问题整改通知单，应按要求立即整改并回复。2.7按要求向企业质量部申报单位工程桩基、基础、主体及其它中间验收和完工工程，并按要求提供相关资料。3.工作要求3.1施工准备要求3.1.1开工前，项目经理部帮助建设方到当地所属质量安全监督站办理报监手续，《质量监督书》原件存于建设方和项目经理部，质量部保留复印件。3.1.2依据施工总承包协议要求和企业教授组意见，质量部制订《项目创优目标》，经总工程师审批同意后，由项目经理部负责实施。3.1.3参与项目标图纸会审、设计交底会议及参与本项目关键、特殊过程质量控制方案制订。3.1.4项目经理部全体人员参与建设方召开项目首次质量监督会议，接收所属质监站业务检验。熟悉质监站对本项目标监督检验计划。尤其提醒：开工前，必需到当地所属质量安全监督站办理报监手续。3.2桩基分部工程3.2.1在施工前负责对全部施工班组进行书面质量交底。3.2.2参与原材料、半成品进货检验，并立即做好统计。3.2.3负责桩基工程全部部位隐蔽验收和浇灌令签发。3.2.4负责桩基工程全部分项、各检验批质量验收。3.2.5工程素砼和弹线完成后，负责办理桩基分部报验手续，在向企业质量部申报桩基验收时，应附上桩基测试多种速报及桩位完工图。尤其提醒：素砼弹线完成后，要报请所属质监站参与桩基验收。3.3基础分部工程3.3.1在施工前负责对全部施工班组进行书面质量交底。3.3.2参与原材料、半成品进货检验，并立即做好统计。3.3.3负责基础分部隐蔽验收、地基验槽和浇灌令签发。3.3.4负责基础工程全部分项、各检验批质量验收。3.3.5基础分部完成后（回土前），负责向企业质量部办理基础分部报验手续。3.3.6验收前，桩基资料必需装订成册。尤其提醒：回土前先要报验基础分部验收。3.4主体分部工程3.4.1在施工前负责对全部施工班组进行书面质量交底。3.4.2参与原材料、半成品进货检验，并立即做好统计。3.4.3项目质量员负责主体分部隐蔽验收和浇灌令签发。3.4.4负责主体工程全部分项、各检验批质量验收。3.4.5主体分部完成后，负责办理主体分部报验手续，在向企业质量部申报主体分部验收时，应将钢筋保护层测试统计及楼板穿洞实测统计附上（监理签字认可）。主体分部分阶段申报要求提供情况说明，并要经监理、甲方认可。3.4.6自结构验收完成后45天内必需将结构资料装订成册。尤其提醒：粉刷前且模板全部拆除，主体工作量全部完成，才能申报主体验收。3.5民防工程3.5.1在施工前负责对全部施工班组进行书面质量交底。3.5.2参与原材料、半成品进货检验，并立即做好统计。3.5.3负责民防分部隐蔽验收和质量检验批验收签发。3.5.4按民防质监站申报要求，负责填写核验申请表，并向企业质量部申报。3.5.5民防质监站验收前，必需将工程资料装订成册。3.6中间验收：中间验收包含：吊顶、玻璃幕墙、金属幕墙及石材幕墙构架，轻质隔墙骨架。3.6.1在施工前负责对全部施工班组进行书面质量交底。3.6.2参与原材料、半成品进货检验，并立即做好统计。3.6.3负责各中间验收隐蔽验收和质量检验批验收签发。3.6.4向企业质量部申报中间验收。尤其提醒：每次验收前填写中间验收申请验收单。3.7完工工程：3.7.1项目经理部按协议要求完成工程后，项目经理组织项目经理部自检，在自检合格基础上，填写施工单位工程质量完工汇报（合格证实书）上报企业质量部申请完工验收。3.7.2申报完工验收时，项目经理部应按要求填写各类完工验收资料，提前三天向企业质量部申报（应附上工程质量保修书和工程款支付证实）。3.7.3完工验收后30天内，项目经理落实专员将工程资料整理成册，交企业质量部，同时将工程完工图交施工技术部审核归档。尤其提醒：工程施工内容必需按协议要求全部完成，才能申报验收。3.8事故处理。3.8.1发生各类质量事故应按一体化管理手册及程序文件《不合格品控制程序》要求处理。第十章项目安全、环境和职业健康管理第一节项目安全管理1、施工项目标安全生产管理是在项目经理领导下，实施企业安全保卫部指令，具体落实施工项目安全生产管理工作各项要求。2、管理职责2.1遵守国家（安全生产法）和相关建设工程安全生产法律、法规，坚持“安全第一，预防为主”方针，认真实施企业各项安全生产规章制度。2.2落实项目安全环境确保计划中各项安全技术，组织安全设施、施工用电、施工机械验收。2.3参与危险源和环境原因分辨和评价，确定重大危险源、重大不利环境原因部位和过程，并制订对应管理方案。2.4监督、检验操作人员遵章守纪情况，组织落实安全生产技术交底，对施工全过程安全生产实施控制，并做好统计。2.5掌握安全生产动态，对发觉事故苗子立即采取预防方法。2.6阻止违章作业，严格安全生产纪律，当安全和生产发生冲突时，有权利阻止冒险作业。2.7配合材料部门对进入现场使用多种安全用具及机械设备进行验收。2.8帮助上级部门安全检验，如实汇报工程项目标安全情况，组织每七天一次以上安全检验，立即处理施工现场安全隐患，签发限时整改通知单。2.9负责对通常事故调查、分析并提出处理意见。帮助处理重大工伤、机械事故，并参与制订纠正和预防方法，预防事故再发生，搞好应抢救援预案。2.10做好对施工人员三级安全教育、节假日安全教育、各工种换岗教育和特种工种培训取证工作，并统计健全安全管理台帐。2.11组织落实对施工班组和分包单位安全技术交底，教育工作，负责对分包单位在施工过程中安全连续监控，并做好统计。3、实施细则。3.1施工准备阶段3.1.1依据施工特点，编写安保体系文件，识别项目危险源和环境原因、确定重大危险源和重大不利环境原因，编制对应控制方法或管理方案。3.1.2到安监站办理受监汇报（上海市建设工程安全质量监督申报表）。3.1.3组织、督促各施工专题方案编制（必需在施工前编制），立即送企业相关部门审批。3.1.4和项目各相关人员签署安全生产责任制，并搜集归档。3.1.5落实项目重大危险源和重大不利环境原因监控员。3.1.6按要求做好对进入施工现场作业人员安全教育统计。填写职员劳动保护教育卡汇总表、新工人三级教育安全教育统计卡、各类安全和环境教育统计卡等基础资料。搜集班前安全活动统计。建立特种作业人员名册及安全和环境监控、中小型机械作业人员名册。尤其提醒：必需按要求办理报监手续，在施工前必需完成专题方案编制。3.2施工阶段3.2.1开工后十天内应将填写好《上海市建设工程安全质量标准化工地考评开工申报表》，送企业安保部统一上网申报。3.2.2负责相关安全方面文件收发工作，并做好统计。3.2.3负责安全物资进场验收。3.2.4负责活动房验收工作并填写活动房验收检验表。3.2.5安全技术交底。3.2.5.1按工种对作业人员进行安全操作规程交底，交底统计必需经项目主管人员和作业人员签字。3.2.5.2做好分部分项工程安全技术交底工作，交底统计必需经项目主管人员和作业人员签字。3.2.6基础工程。3.2.6.1土方开挖时必需立即设置临边防护，并做好验收统计。3.2.6.2监控员做好监控工作，并做好监控统计，不得擅离监控岗位。3.2.7模板工程。模板支撑完成后，对模板工程组织验收并填写模板支撑系统验收统计表。3.2.8脚手架。3.2.8.1脚手架（落地脚手架、挂脚手架、悬挑式脚手架、吊栏脚手架、门型脚手架、附着式脚手架）分阶段施工完成后，必需组织验收，并填写验收统计表。3.2.8.2脚手架分阶段验收合格后应挂牌。验收合格牌必需有编号，并注明验收日期。3.2.8.3拆除脚手架等安全防护设施前，应按要求办理拆除申报手续，对拆除范围、数量和采取加固方法验收，做好拆除区域警戒工作后才能施工。3.2.9安全防护设施。3.2.9.1对楼梯口、阳台口、坑槽口、电梯井口、天井口、预留洞口、出入通道口等洞口临边防护方法组织验收，并填写安全防护设施搭设验收统计表。3.2.9.2现场防护棚搭设后，应组织验收并做好统计。3.2.10井架和龙门架。井架搭设前应编制专题方案，并报企业相关部门审批。搭设完成后应组织验收，并填写搭设验收统计表。3.2.11大型机械控制。3.2.11.1搜集大型机械出厂合格证书、使用说明书等原始资料。3.2.11.2搜集大型机械隐蔽工程验收单。3.2.11.3大型机械安装前应编制专题方案，并报企业相关部门审批。安装后，会同企业主管部门相关人员进行验收，并填写验收统计表。3.2.11.4使用前必需经过检测中心检测，取得检测汇报和检测合格证书。3.2.12卸料平台。3.2.12.1对落地式卸料平台搭设组织验收，并填写验收统计表。3.2.12.2对悬挑式卸料平台搭设组织验收，并填写验收统计表，每移位一次需重新组织验收。3.2.13施工用电。3.2.13.1对施工现场用电现场部署、架空线（埋地线）、接地和接零保护系统、配电箱、现场照明等组织验收并做好统计（临时用电验收统计表、接地电阻测验统计表、绝缘电阻测验统计表）。3.2.13.2督促现场电工必需天天对施工现场电气设备进行巡视检验，发觉损坏电气设备应立即修理，并做好统计。3.2.14施工机具。做好施工机具（平刨、圆盘踞、手持电动工具、钢筋机械、电焊机、搅拌机、气瓶、翻斗车、潜水泵和打桩机械）使用前验收工作并做好统计。3.2.15安全检验。3.2.15.1日检验。每日巡视施工现场各项安全设施和设备，发觉隐患立即阻止、整改。3.2.15.2周检验。每七天组织项目相关人员对施工现场各项安全设施和设备，发觉隐患立即阻止、整改并做好统计。3.2.15.3月检验。每个月组织项目相关人员根据JGJ59-99标准对施工现场安全管理、文明施工、脚手架、基坑支护和模板工程、“三宝”“四口”防护、施工用电、物料提升机和外用电梯、塔吊、起重吊装和施工机具等进行检验和评分，并做好检验评分汇总表。3.2.15.4专题安全检验。依据专业型、季节性、节假日进行安全检验，并做好统计。3.2.16监控和网络化管理。3.2.16.1按时填写“危险作业每日通告牌”，并做好危险作业监控统计。3.2.16.2项目经理、项目工程师和项目安全员组成项目安全生产网格化管理关键，对项目标安全生产实施网格化管理，并填写安全生产网格化管理统计表。3.2.16.3每七天组织对项目安全生产网格化管理工作考评，填写安全生产网格化责任监控考评表并经项目经理审核后备查。3.2.17事故处理。3.2.17.1发生各类事故后，应按相关要求立即向安全保卫部和政府主管部门汇报，并保护好事故现场。3.2.17.2接收相关部门对事故调查，并根据“四不放过”标准做好事故善后处理工作。尤其提醒：施工作业中重大危险源要落实旁站式安全监控，多种安全设施验收必需强调和专题方案符合性。第二节项目保卫管理1、施工项目标保卫管理工作是在项目经理领导下，实施企业安全保卫部各项指令，具体实施和落实综治管理工作要求。管理职责2.1根据政府和公安部门颁发综治、消防管理文件和企业《企业管理纲领》、“三合一”、《消防管理措施》、38号文件《综治、防范、防火管理八项制度》要求，对综治、消防工作过程控制，实施全方面管理。2.2编制处理突发事件应急预案和火灾事故应急预案（火灾预案报安保部审批）。2.3对外包队伍职员岗前进行法制、安全宣传教育。2.4对门卫人员上岗前进行法制、业务培训教育。落实《门卫人员岗位工作职责制》。2.5对施工现场关键部位、关键地方落实防盗、防火设施和方法，落实消防器材，健全各项防火管理职责制，日常管理和检验。2.6施工项目必需搭建氧气和乙炔存放库，搭建规范符合要求（要远离生活区、办公室25米以上）制度、标志、责任人上墙，落实消防器材。2.7严格实施动用明火审批手续，专员监护，配置消防器。2.8建立多种例会和会议统计，检验统计，培训教育统计，基础资料规范。2.9施工项目必需设门卫室，严格实施门卫管理制度（值班统计，交接班统计，防范巡查统计、外来人员进门统计、物资进门统计）。第三节项目后勤、环境卫生管理1、施工项目后勤、环境卫生管理工作是在项目经理领导下，实施安全保卫部各项指令，具体落实项目后勤、环境卫生管理工作各项要求。2、管理职责2.1加强对现场人员培训和教育，提升现场人员环境保护意识，并进行环境保护技术交底。2.2依据企业和分包队伍签署环境、后勤卫生协议书，明确后勤卫生管理要求，落实分管后勤卫生管理人员职责。2.3根据建设部颁发《建设施工现场环境和卫生标准（1月21日公布）和企业（）第30号文《相关印发（住安企业施工现场环境卫生管理等十项制度）通知》要求，落实项目标后勤卫生工作。2.3.1建立施工现场、生活区域卫生保洁制度。2.3.2建立施工现场、生活区域茶水供给制度。2.3.3建立宿舍文明管理制度。2.3.4建立施工现场医疗抢救制度并配置救援器材（担架、夹板、绷带、医药箱等）。2.3.5建立浴室卫生制度。2.2.6建立厕所卫生保洁责任制度。2.3.7建立灭四害管理制度。2.3.8建立基础管理资料和相关后勤卫生管理检验统计。2.4对需要建立施工现场食堂项目，必需根据下列要求实施：2.4.1施工现场食堂必需含有卫生许可证，食堂炊事人员必需持有身体健康合格证。2.4.2食堂建立卫生管理、食堂消毒卫生、粮库卫生、冷库冰箱和采购卫生等制度。2.5根据国家、行业、企业各项法律法规、规章制度对施工现场环境保护进行管理。2.5.1施工扬尘控制。2.5.1.1参与制订控制本项目施工现场扬尘控制专题方案。2.5.1.2施工现场关键运输通道必需硬化处理。2.5.1.3使用商品混凝土和商品砂浆，降低施工现场污染源。2.5.1.4施工现场污水、泥浆必需设置三级沉淀排放设施，并由专员负责定时清除。2.5.1.5施工现场水泥、岩粉等易生尘埃物料必需入库或严密覆盖。2.5.1.6和经过从事工程渣土经营性运输服务审批企业签署工程渣土运输协议。2.5.1.7运输建筑材料、垃圾和泥土车辆，在驶出工地之前，要做好冲洗、遮蔽、清洁等工作。2.5.2施工现场噪声控制。2.5.2.1参与制订控制本项目施工现场噪声控制专题方案。2.5.2.2施工现场在6：00～22：00间进行施工作业。2.5.2.3施工现场如因特殊原因必需在22：00～6：00之间进行施工必需办理正当夜间施工手续。2.5.2.4施工现场选择噪声低机械设备。2.5.3施工现场污水控制。2.5.3.1制订控制本项目施工现场污水控制专题方案。2.5.3.2施工现场设置食堂隔油池、污水沉淀池、厕所化粪池，并设专员清理检验，同时做好清理统计。2.5.4施工现场废弃物控制。2.5.4.1施工现场确定废弃物临时置放点，分类封闭存放，集中统一处理。2.5.5对施工现场环境进行监测和测量并做好统计。（施工现场环境监测和测量统计表和建筑施工现场噪声测量统计表）。3、传统型项目非生产性固定资产、低值易耗管理。3.1对非生产性固定资产汇总登帐。3.2需要添置非生产性固定资产管理。3.2.1项目需要添置非生产性固定资产，要书面向企业安全保卫部提出申请。3.2.2经企业审核同意后，由项目经理部进行采购。3.2.3对新采购非生产性固定资产汇总登帐。3.3项目非生产性固定资产报废。3.3.1项目需要报废非生产性固定资产，要书面向企业安全保卫部提出申请。3.3.2经企业审核同意后，由项目经理部办理报废手续。第十一章项目生产资源管理第一节项目材料管理1、施工项目材料管理是在项目经理领导下，实施生产资源部各项指令，具体落实项目材料管理工作各项要求。2、管理职责2.1根据政府颁布材料管理文件和企业《企业管理纲领》要求，对物料采购过程、采购信息、实施材料管理工作。2.2根据建筑材料标准、规范要求，对供方产品验证进行控制，确保原材料质量和工程质量。2.3检验和落实各专业分包单位材料管理和原材料质量必需符合政府和本企业相关要求。2.4落实甲供材料管理制度2.5传统型项目建立材料核实制度.2.6确保所采购物料符合要求质量、安全、环境保护要求。材料管理工作要求3.1材料采购3.1.1编制采购文件（采购计划）3.1.1.1依据施工图纸、概算定额、编制《项目物料采购供给总计划》，该计划应作为《施工组织设计》一个组成部分。3.1.1.2依据物料采购供给总计划和施工预算,在采购协议签署前,编制多种材料《采购文件》，作为实施采购材料依据。3.1.1.3在采购协议签署前,《采购文件》由项目、专业企业项目经理审核签字后（通常为提前30天）,上报生产资源部审批。3.1.1.4《采购文件》编制范围包含材料、半成品、结构件、设备。3.1.1.5依据甲供材料信息按月编制材料进料计划。3.1.2供方评价3.1.2.1《采购文件》编制后对选择供方进行评价，填写《供方评价审批表》,报生产资源部审核。评价方法和内容见一体化管理手册及程序文件《物料管理程序》。3.1.2.2依据供方产品质量、履约能力及售后服务情况，负责对供方进行质量跟踪，评定其质量业绩，填写《质量跟踪汇报》，定时向生产资源部反馈供方质量信息。3.1.2.3选择企业《合格供方名目》内供给商可免去评价。3.1.3材料协议管理3.1.3.1传统型项目材料协议管理3.1.3.1.1进场交易品种必需使用各建材交易分中心标准合约。依据采购协议、施工许可证和企业营业执照,负责会同供给商办理材料进场交易手续，取得“材料交易凭证”和“上海市建筑材料立案证实使用现场验证单”3.1.3.1.2项目购销（加工）协议，协议内容必需满足企业质量、职业健康安全、环境要求，包含物料名称、规格、型号、技术质量和环境保护要求、验收标准、人员资格要求和质量管理体系要求。必需由项目经理署名认可后送生产资源部审核，3.1.3.1.3依据预算用量确定协议采购数量，也可分阶段预算签署材料采购协议。总量不得超出预算用量。没有预算依据不得签署协议。3.1.3.1.4采购协议标为最终标，超越标协议自行失效，增加协议标要有预算部门提供依据。3.1.3.2分包项目材料协议管理3.1.3.2.1进场交易品种材料同3.1.3.1.13.1.3.2.2分包项目购销（加工）协议，必需由分包方责任人负责签字和项目经理签字有效。3.1.3.2.3材料协议数量确定同3.1.3.1.33.1.3.2.4除进场交易材料外其它材料协议由分包单位自行签订送企业生产资源部立案，甲方指定材料必需签订三方协议。3.1.3.3依据采购文件采购信息,确定采购协议并填写《协议会签单》，经项目经理审核签字，送企业生产资源部审核盖章。3.2材料进场(库)验收要求依据《建设工程质量管理条例》和《上海市建设工程材料管理条例》要求，对建设工程材料进行进货检验。3.3材料质量检测要求依据《建设工程质量管理条例》和《上海市建设工程材料管理条例》要求，应该根据设计要求、施工技术标准和协议约定，在监理单位见证下对进场(库)建材产品进行质量抽检。3.4材料储存和堆放要求现场堆放建筑材料应注明“合格”、“不合格”、“在检”、“待检”等产品质量状态，注明该建材生产企业名称、品种规格、进场日期及数量等内容，并以醒目标识标明，标识要求详见《标识和可追溯性管理程序》，工地应由专员负责建筑材料收货和发料。3.5检测不合格建设工程材料处理3.5.1钢筋钢筋复验不合格，使用单位应该根据相关要求在监理单位监督下对不合格钢筋及其使用建设工程进行处理和处理，并在《综合台账》备注栏中注明处理和处理情况。钢筋首次复验不合格后，使用单位加倍取样、样品封存和送检应有监理单位见证和生产（销售）单位现场确定。加倍复验不合格，使用单位应该会同监理单位就不合格钢筋处理情况立即上报建设工程质量监督站（署）。对于复验不合格待退货钢筋，使用单位应该会同监理单位办理退货手续，并在监理单位监督下，将复验不合格批全部钢筋端部和中间喷上不合格色标油漆后方可将该批钢筋清退现场。不合格色标统一要求为桔黄色，油漆总长度不少于30cm。3.5.2其它材料在材料采购使用过程中，出现材料检测不合格情况时，均应在《综合台账》备注栏中注明处理和处理情况。3.6材料付款3.6.1付款依据为材料采购协议，按协议约定百分比进行付款，供货情况付款情况和欠款情况必需正确反应。项目经理对供货及完成情况正确性负责。3.6.2付款累计金额不得超出协议总金额3.6.3付款凭证由项目经理和项目承包人签字。3.6.4付款填写《付款计划表》、《材料费付款申请核定表》和《分包材料付款联络单》，送生产资源部核定。3.6.5分包单位自行签订采购协议付款情况，应立即反馈给企业生产资源部。4、甲供材料管理4.1甲供材料名称必需根据施工总承包协议要求，施工过程中材料名称变更必需有甲方变更签认单。4.2甲供材料计划：按月编制要料计划并送企业盖章后送甲方，计划编制数量严格控制在预算范围内。4.3甲供材料验收、检测和储存：按3.2、3.3和3.4实施，验收后甲供材料调拨给分包队伍，应办理调拨手续，并记