汇能房产置业公司行政管理制度手册

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页前言设计大师楼人秉承“先做人，后做事，再赚钱”的信条，广纳各界精英，塑造优秀的团队，依托人才锐意进取。在快速发展的进程中，设计大师楼人不断进行自我完善，实力打造装饰行业的“航母”。“设计大师楼优质家装检定系统”系列手册，旨在总结设计大师楼企业发展的理念精髓，融合实践经验，与业内企业互通有无，为加盟企业提供一条经历了实践考验的成功之路。该系列手册共分六册，为《营运管理管控手册》、《室内设计手册》、《工程管理管控手册》、《服务规范手册》、《实用表格手册》、《VI手册》。各手册根据各自合适的内容特点，以不同线索组材。本册为《营运管理管控手册》，其中简述了公司发展历程，对公司的整体运作进行了详细阐述。具体章节划分是按照公司现行的部门设置。鉴于本公司在不断的发展中，手册的合适的内容也将适时不断充实、完善。本手册在编写过程中，得到了公司各部门同仁的鼎立相助，在此表示由衷的感谢！由于编写人员水平有限，疏漏之处难免，望同行不吝指教。公司概述设计大师楼装饰XX成立于1996年月11月4日。是济南市建筑装饰协会家装委员会理事单位，具有济南市建委颁发的二级资质证书。目前，已发展成为北京家装行业市场占有率最高、知名度最大、投诉率最低、年产值最多的第一品牌企业。随着公司业务的不断拓展,规模也在扩大,设计大师楼公司向着集团化发展。于2001年7月4日成立了两家子公司：设计大师楼贸易有限公司和设计大师楼原创设计有限公司。为了推出家装新概念，使家装行业的内涵有更大的延伸，公司于今年8月份成立设计大师楼保洁有限公司。经营战略：永远比对手先行一步设计大师楼是第一家进驻济南百姓家装市场的企业。公司开业之初，就确立了“家装再小也是主业，公建再大也是副业”的指导思想，在众多竞争者将主攻目标设定公建市场的时候，公司瞄准家装市场，稳扎猛打，脱颖而出，当年就取得了百姓市场产值第一的成绩。1998年设计大师楼掀起家装广告的“红色”风暴，当年广告投放量在家装行业居首位，产值比上年翻了两番。在竞争者盲目跟风，并转向价格战的时候，设计大师楼推出“创今日名牌，作百年老店”的企业理念，率先实施品牌战略。并根据市场发展特点，锁定中高档散装客户和精装修房产市场，挖掘最大的市场空间。1999年、2000年的两年间，公司产值连续翻番，居北京市家装企业工程产值的首位。设计大师楼在实施品牌战略的同时，遵循“有节制的高速发展”的原则，立足北京市场，实行规模化扩张，以直销店的经营方式，初步形成了一个遍布济南城区的市场营销网络，并通过大连、青岛、石家庄等直销店辐射周边地区，为进军全国市场奠定基础。企业规模化带来的结果，一是有助于企业品牌战略的提升；二是相对降低了成本，公司可以投入更多的资金加强管理管控体系的建设，反过来保证企业品牌化战略和规模化战略的实施。随着济南房地产市场的蓬勃发展，家装市场竞争白热化，消费者对装修的要求也越来越高，越来越理性、成熟。设计大师楼在“品牌化、规模化”战略基础上，及时注入“正规化、服务化”的经营内涵，着手加强企业内控体系的建立，形成了以“四化”为核心合适的内容的全面竞争战略，逐步完成了由施工型企业向服务型企业的转变。2001年上半年，公司产值更是成倍增长，比2000年同期增长了300％。二、经营战术：塑造品牌个性特征一个快速成长的品牌，在其成长过程中，至关重要的是塑造出品牌独具魅力的品牌个性。设计大师楼的品牌个性源自公司全面实施质量营销战略所形成的品牌形象力、品牌竞争力。其全面质量管理管控不仅反映在服务的最终产品上，而且落实在工程管理管控的每一个环节。业内人士说，设计大师楼是装饰行业的一道厚重的承重墙。之所以能成为这道承重墙，应该说是与高质量的工程管理管控分不开的。设计大师楼长期坚持实行“八级质量管理管控链”，全程控制，层层把关。从客户与设计师签订协议的那一刻，其装修工程就进入了设计大师楼的无障碍服务通道。第一级客户登记：详细询问，完整准确地采集客户装修房屋的相关数据；第二级设计审核：审核师及客户签字认可每一套设计图纸；第三级设计师全程跟踪服务；第四级工长与客户一道实施逐步质量认定制度，工程进展中的每一步，工长与客户都要做质量认定；第五级工程巡检由质量技经部对在施工程进行检查；第六级工程部经理抽检；第七级质量技术经济管理管控部监察专员对在施工程进行综合相关项目抽查；第八级公司电话回访员对在施工程客户及完工工程客户的电话回访：对在施工程做逐家电话回访,完工工程,在质量保修期中，定期对客户做电话抽查回访。从装饰行业的发展历程来看，最初所谓的设计不过是地面、墙面的粉饰，这里摆张桌子，那里摆张床，谈不上设计的创意，设计师充当的几乎是绘图员的角色。而从发展趋势来看，设计应成为装饰的核心。因为装饰工程的质量提高到一定阶段，可提高的空间就不大了；但工程设计质量的空间是无限的，随着对设计艺术的更高境界的追求，工程也在不断增值。客户之所以纷纷选择设计大师楼，也是对设计大师楼设计力量的认可。设计师是与客户打交道的第一个环节。当客户第一次与家装公司接触时，设计师的技能与表现给客户留下的印象至关重要。设计大师楼的设计师达300多人，设计队伍称得上“豪华”二字，其在设计师队伍建设方面可谓费尽心思。一是设计师“挂牌服务”；二是优待设计师，即使是二次入职的设计师，只要上次离职前在公司无不良表现，或不是公司开除的，经评审后，还有再次录用的机会；三是以国际化视角广纳贤才，高薪聘请国外优秀的设计师，如设计师有来自意大利的，也有来自丹麦的；四是选拔优秀设计师，并在公司内部实行设计师不同级别的资质考核认定，设立主任级设计师、副主任级设计师、优秀设计师和助理设计师四个等级；五是建立优秀家居创作通道，加强设计师间的交流与学习，提高设计水平，鼓励创作优秀作品，其优秀作品享有媒体发布及优先向客户推荐的机会；六是要求设计师从签单开始，全程跟踪服务，每周去施工现场不少于二次，与客户面对面地沟通，与一线施工人员沟通，到现场解决问题，而不是闭门造车，或孤芳自赏；七是设计大师楼于2000年4月建立了国内首个企业创办的、非盈利性的家装研究机构——设计大师楼家装设计研究所，作为设计大师楼的设计研发基地。该研究院聘请了多位资深设计师，承担对公司设计师的培训、相关项目攻关及深度研究设计理念及家装文化的任务。其在行业内第一个提出了完整的核心设计理念：“空间·结构·风格·文化”。并不定期地发布家装研究成果，引导和传播现代家居文化。好的设计需要一流的施工队伍来完成，好的工程需要好的队伍。目前设计大师楼的固定施工队伍规模达六千多人。设计大师楼明确要求上岗操作的施工人员都必须具有上岗操作证，是专业的技术工人，并挂牌上岗；施工队伍实行公平竞争，参与施工的队伍纳入东易日盛内部管理管控，并且推出了别具特色的电子派工系统。顾名思义，电子派工系统就是由电脑根据各施工队的排名情况，为这一瞬间需要派工的用户派出排名最高的施工队为用户进行施工。影响施工队排名的主要指标是该施工队以往施工的质量高低、用户投诉的多少、用户满意的程度、监察巡检情况等。电子派工系统保证了公司对施工队情况全盘掌控，保证派出的施工队都是“状元队”，这套系统实质上是检验施工队实力的有效工具。电子派工系统的应用彻底打破了原来的由设计师推荐相应施工队的通常做法，使家装行业对设计师及施工队的管理管控跃上了一个新的台阶，最大程度地保证了用户的利益。另外电子派工系统做到了公开、公平、公正。针对目前设计师与施工队之间存在的暗箱操作行为，对付“猫腻”，可谓祭出了新法宝。这一系统的实施意味着长期困扰家装企业的设计师与施工队之间存在的“暗流”将得到有效遏制。许多中小型的家装公司由于在这方面缺乏有效的规范，设计师往往与某些施工队达成私下协议，设计师把工程交给该施工队，从中渔利；而施工队也可以保证自己的工程来源，也乐得给设计师相应的“报酬”。这种暗流的横行，极大地损害了消费者的利益和公司的利益。首先，在这种暗流下，用户所用的施工队往往是整体实力比较差的施工队，施工质量得不到保证。由于内部竞争，一些差的施工队往往因为自己的投诉多，施工满意度低，所以工程量就少，这种情况下，施工队为了要工活，就会给设计师各种许诺，拉拢设计师并达成私下协议。而部分设计师经不住诱惑，置用户利益于不顾，与施工队一拍即合。这实际上是在拉私活。这样的结果是导致了设计师队伍的腐败，以及施工队之间不平等的竞争、施工队的不稳定，最终造成施工质量无法保证。其次，公司的规范化管理管控体现不出来。在这种情况下，设计师与施工队已经达成了相应的私下协议，公司对于工程质量、施工进度、材料采购、施工标准等方面的管理管控就形同虚设。业内人士称，在一些小公司，设计师与施工队之间的猫腻是十分普遍的，有3/4的工程存在这种情况，这也是这些小公司与大型品牌家装公司的根本区别所在：工程管理管控的高度。设计大师楼推出的这项电子派工系统，也为中小型家装公司提高工程质量和管理管控水平提供了借鉴。对于散装客户来说，装修前最大的烦恼莫过于选购材料。一是不懂市场行情，摸不准价格；二是不懂材质的好坏，担心假冒伪劣产品。特别在现在，讲求绿色消费，追求健康生活，已经成为一种流行时尚。许多消费者对家装材料、工艺的环保要求也越来越高。许多建材产品、小的家装公司即纷纷改头换面，匆匆穿上“绿色”迷彩服，混迹其中。由于消费者对建材产品缺乏了解，对一些小家装公司的运作程序认识不清，贸然相信其对所谓“环保材料”、“绿色家装”的承诺，不经意间就钻进了“套”里。最后往往是不但没有“环保”，反而连基础工程也是问题百出。据权威部门证实，目前还没有国家主管部门制定的居室检测标准及居室环保认证的检测机构，所以真正的权威检测无从谈起。许多说法都是企业单方面的炒作行为，是在为自己的产品“涂脂抹粉”。而且，许多建材产品到目前为止，由于生产技术、原材料等多方面原因，根本还没有环保产品。在这种情况下，设计大师楼公司根据当前绿色环保满天飞的情况，及时推出了材料品牌化、环保化、透明化的服务举措，将行业内材料的实际情况公布于众，帮助消费者鉴别这些五花八门的建材品种，认清社会上一些混淆视听的说法。设计大师楼总经理杨劲介绍说：“实施材料品牌化、环保化和透明化的举措在于：把公司现行选用的板材类、胶粘剂、油漆类、防水涂料、五金类、电工电料、水工水料、龙骨类、水泥等主要环保材料和规定品牌的材料的名单公布出来，并在材料上打上设计大师楼特有的认定标记，从自身做起，率先垂范，以打击那些假环保、保护真环保的产品。”设计大师楼目前在济南建立了六个材料库，设立了材料控制中心以及材料配送中心，消费者可以随时就近获得这些材料的资讯情况，对每一种材料进入名单，设计大师楼都要厂家出示各种检测的数据，并签订责任书和保证书，为消费者争取更多的权益。三、服务：帮助顾客了解家装知识服务一直是家装行业中用户最关心的话题。尽管目前家装行业企业对自身的宣传不断增加，但是许多用户在遇到诸如材料选择、环保、施工质量、价格等问题时仍然感到茫然和无助。为用户提供专家式的咨询和信息服务，帮助用户提高自身的鉴别能力，建立和用户直接对话的渠道，解决家装业急需要解决的问题。设计大师楼在不断完善和提高为用户服务方面一直走在行业的前列，继推出选材品牌化、电子派工系统、报价透明化后，又推出了800免费服务电话，用户可以就装修中的任何问题通过800电话向设计大师楼的专家咨询，以更好地保护自身权益，得到更全面、周到、细致的服务。800免费电话的推出，是设计大师楼全面提升服务质量、服务水平的一项重要举措；家装行业首条受话方付费的800服务电话在设计大师楼装饰公司的开通，可以说是家装行业企业成为现代化企业的一个重要标志。“花明天的钱圆今天的梦”的这种超前消费意识，已经为越来越多的人所认可。设计大师楼装饰公司利用与多家银行良好的业务合作关系，可为具有贷款能力的客户提供多种贷款形式的咨询、协办等服务业务。这是继贷款买房、贷款购车之后，信贷消费领域的又一亮点。设计大师楼零首付贷款装修合适的方案，提供房产抵押贷款、公务员贷款、长城卡贷款。有的虽然还款期短，但不需抵押；有的虽然需要提供保证方式，但还款期较长，而且可以还旧借新，循环使用。不但可以用于支付施工款项，还可用于相关主材及家具、家电的购买。既解决了有房难以入住的燃眉之急，又能化解家庭集中支付造成的财政压力。设计大师楼定位的是中、高档客户，其工程价格在济南家装市场位居前列。但其高于同业的收费并非是漫天要价，而是通过透明、合理的成本计算出来的。之所以说设计大师楼的工程价格是透明的，是因为设计大师楼在国内推出了首个面向消费者的电子报价系统。消费者所担心的低价下套、看人下菜以及讨价还价等现象，在这里不会出现。其电子报价系统按照行业标准明码标价，各种材料、工艺细节的价格一目了然，透明、规范、标准，远离了暗箱操作，远离了价格泥沼。在其他商家纷纷打折促销的时候，设计大师楼反其道而行之，不打折不送礼，并坚守“三不做”和“四个少做”的信条，即宽门套不做，大面积软包不做，木墙裙不做。少做包窗套，少做大哑口，少做高踢脚板，少做石膏线。业内人士说，这种做法无异于是把送上门的钱推向门外。但细细分析打折送礼的道理其实非常简单：羊毛出在羊身上。一些家装公司逢年过节打折送礼，最后还是要在用户的工程中找回来的，这笔钱家装公司绝对不会自己掏腰包。设计大师楼之所以不打折不送礼，就是保证交给用户的是高质量的工程，实实在在，不变相欺诈用户，在高质量的工程中创造最大的顾客满意。在激烈而残酷的市场竞争中，设计大师楼始终保持清醒的头脑，绝不做唯利是图的短期行为，而是以行业发展为已任，引导消费，精心培育市场；站在行业发展的战略高度、站在客户至上、赢取最大的社会效益的高度来制定经营策略，争做推动行业发展的先锋。几年来，设计大师楼从不挑起、参与价格战，而是把不断降低的成本拿出来，不断提高材料、工艺标准，提高设计、工程、服务品质，为创造顾客满意而努力。作为一种促销手段，从1997年开始许多家装公司提出为客户提供免费设计，并逐渐成为一种行业惯例流行至今，因此在大部分消费者头脑中也形成了家装设计不收费的概念。但时至今天，可以说免费设计已经阻碍了家装设计的发展。因为设计师是靠拿家装工程产值的提成吃饭，产值越高，收入也就越多；设计师单纯追求产值，没有把主要精力放在设计上，无法提高设计水平，也无法体现设计师的专业价值。正是看到了免费设计的诸多不利因素，设计大师楼装饰公司打破了免费设计的惯例，在2000年9月份第一个提出在行业内率先试行按照设计师的不同级别收取设计费的做法。实行了有偿设计，设计师的收入不再与所签订工程的产值挂钩，只拿自己的设计费，使得设计师不必再为了收入而多接单，有更多的精力放在专业上。对客户而言，好的设计合适的方案更加科学，反而可以节省装修的总造价。实际上，无论是业内同仁，还是行业协会，对有偿设计都表示了赞同，越来越多的消费者也逐渐接受了设计收费的这种方式。原来到设计大师楼要求做有偿设计的多为大户型及对设计要求相对较高的客户，一个工程的产值多在10万元以上，而现在一些小户型的客户也找设计大师楼要求交设计费，其接到的最小的工程造价有2万多元。这种“双赢”的方式，为设计大师楼赢得了口碑，赢得了尊重，也赢得了利润。四、管理管控：是一切发展的基础作为新兴的家装行业，管理管控的问题已经成为其发展的瓶颈。由于许多家装公司最初是由设计室、包工队发展起来的，随着用户装修要求的提高及企业的发展，企业的管理管控水平、服务水平也要相应地提高。有专家指出，企业在管理管控中要解决的基本问题可以归结为两点，一个是激励问题，一个是约束问题，其基准点在于人的内部控制。成功的企业把注意力集中在顾客身上，也集中在员工身上。他们懂得服务的利润链，把公司的利润和雇员、和顾客的满意连在一起。顾客是上帝，员工也是上帝。设计大师楼加强管理管控的做法，正迎合了这种需求。作为定位于家装行业的领跑者，特别是对于成立较早的家装企业，设计大师楼认识到新兴的家装行业明显的特征是缺乏约束机制，缺乏游戏规则，缺乏管理管控经验，在这样的竞争环境中，风险与机遇并存。没有可供借鉴的模式，更多的只能在管理管控实践中探索，通过管理管控锤炼队伍，通过管理管控出效益。1998年初，设计大师楼就在行业中引入了职业经理人负责制，注重营销管理管控人才，注重在管理管控方面逐步建立、健全内部控制体系，严格管理管控制度。如“八小时复命制”规定，上级向下属指派工作，要求做出限时，对于无法提出限时的工作，应按八小时复命执行；员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况；部门之间非限时的协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展情况；员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。还如在施工现场，设计大师楼明确规定现场施工人员一律着工装，佩带胸卡；在施工现场若发现烟头，或现场杂乱，将对责任人进行通报批评，并责令填写过失单。“打铁先要自身强”，由于不断加强管理管控，设计大师楼的工程量显著增加，近期比去年同期又增长了25%，设计大师楼又抢先一步，提前进入了旺季。五、文化：永续经营的法宝可以说现在稍有点规模的企业都在谈企业文化，但做得出色的可以说并不多。设计大师楼也是一个注重企业文化建设的企业，并把企业文化建设作为企业的核心竞争力常抓不懈。虽然说有许多企业在模仿、拷贝设计大师楼的做法，但设计大师楼决策层认识到他们可以复制设计大师楼的概念、复制设计大师楼的店面、可以复制设计大师楼的设计，但复制不了设计大师楼的团队及企业文化。因此，面对一些公司的大力度“挖人”行动，设计大师楼的管理管控团队是较为稳定的，骨干成员的流动率非常低，这与设计大师楼的企业文化所形成的凝聚力是分不开的。一直以来，设计大师楼奉行“先做人，后做事，再赚钱”的企业文化，并把尊重员工放在公司管理管控的第一条。人力资源部承担人才开发、培训、储备等职能，是连结企业与员工的重要桥梁，是行政管理管控专家，企业变革的推动者，也是战略合作伙伴。积极引导员工把个人的奋斗目标统一到公司的使命上来，千方百计为员工创造一个团结互助、和谐共处的工作环境，营造企业文化氛围。如在公司内部开展“设计大师楼沟通无界限”活动，活动提出：无论是济南本部，还是大连、青岛、石家庄或其它外埠分部，无论是家装部分、建材部分、家具部分等等家居集团化的各地区所有的员工都属于“设计大师楼”这个集体。各部分都秉承一个理念，即“争做中国家居文化的领跑者”，应该由这个集体中的每一个人共同努力去打造这一品牌。每一名员工都是重要的，无论是什么困难或工作中的不足，大家都要及时坦诚沟通。其核心合适的内容为无界限的沟通，无边界的部门协作；鼓励个人发展；无边界的互相帮助。并针对在外埠工作的人员，设立了“沟通无界限”热线，组织了多次“回家看看”的培训和文化交流活动目前设计大师楼的经营模式主要是直销店，在其规模化扩张过程中，设计大师楼决策层说，有许多同行想与我们合作，提出了许多合作方式，但我们总是非常谨慎。因为企业的竞争最终是文化的竞争，文化的丢失意味着控制权的丢失。设计大师楼的品牌就是设计大师楼的文化，设计大师楼的品牌竞争力就是设计大师楼的文化张力，无论未来如何发展，设计大师楼的文化和传统不能丢，这也是我们永续经营的法宝。六、效果：广泛受到好评和嘉奖设计大师楼公司作为“设计大师楼优质家装检定系统”的推行者，是将自身在管理管控、设计、施工、服务等方面的优势和在家装行业的领导地位和品牌影响力，归纳整理出一套属于东易自己的知识产权体系，包括《营运管理管控手册》、《室内设计手册》、《工程管理管控手册》、《实用表格手册》、《服务规范手册》、《VI手册》以及自行开发的工程报价系统软件、电子派工系统软件等方面，并结合行业的标准，形成设计大师楼自己的家装标准和经营模式，以此标准和模式在全国范围内推广。设计大师楼公司在与每一位致力于家装事业的同仁合作中，对规范当地家装市场，营造“优质家居文化”的消费理念，引领“精品家装”的消费趋势起到了积极作用；并且全力帮助合作伙伴，健全内部管理管控机制，提升设计能力和施工质量，对提高其市场竞争力，塑造品牌形象，发挥出了该合作模式下的巨大潜力和发展空间。“设计大师楼优质家装检定系统”合作相关计划，实质上是设计大师楼公司将自己的一套完整的知识产权体系，以有偿的方式允许合作方使用，设计大师楼公司实质上是通过技术、管理管控输出与对方合作，共同规范全国家装市场，倡导家装文化，引领家装潮流，为消费者带来“轻松家装、满意家装、优质家装”。设计大师楼有限公司组织结构图经营管理制度篇总裁办公室管理管控制度第一节会议制度第一条、为维持正常的工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。第二条、会议可有5分钟弹性时间（由主持人掌握）。迟到、早退5（不含）—15分钟（含）的，一次罚款20元；迟到、早退15（不含）—30分钟（含）的，一次罚款40元；迟到、早退超过30分钟的，一次罚款50元。第三条、会间呼机或手机每响一次罚款20元，接、打一次手提电话罚款50元，离开会场接、打电话，每次罚款100元。第四条、会间离席者（无论何故），罚款100元。第五条、无故不参加会议者，每次罚款200元。因故（无论是因公事、私事）请假不参加会议者，每次罚款50元（公司指定外出者或因工作约定时间必须避开例会时间且经总经理特批者除外）。第六条、总经理例会除遇特殊情况，每周三下午16：00在公司总部召开总经理例会。总经理例会纪要、会议决议由总经理办公室主任记录，会后将记录单复印交总经理、每个承办人和总经理办公室主任各一份。发言人应按规定的汇报合适的内容汇报工作，发言应言简意赅，音量适中，吐字清晰。因故不能参加总经理例会的部门负责人，须安排经总经理事先认可的临时负责人出席会议，未安排临时负责人的，给予一般过失单一张。未按承办时间汇报例会决议完成情况的，视情节给予一般或严重过失单一张。第七条、总经理例会的次日，各部门召开部门例会，如需更改会议时间，须报总经理批准。未按时召开部门例会的，视情节给予相关责任人一般或严重过失单。第八条、本制度由总经理办公室负责解释、修改。第二节八小时复命制为严肃工作纪律,加强时间管理管控,提高工作效率,特制定本制度。级向下属指派工作，要求作出限时，对于无法提出限时的工作，应严格按本制度执行。员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况。部门之间非限时的协作事宜，应在八个工作小时内互相通报工作进展情况。员工向部门经理/主管反映问题、提供建议等，部门经理/主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况。员工在工作时间内因外出办事，或请假休息等原因不在岗位，均应向公司说明事由、去向，并与公司保持联系。违反本规定，视情节给予一般或严重过失单处罚。员工投诉按投诉制度处理，不属此制度规定范围。第三节文件管理管控制度为加强公司文件的规范化管理管控，特制定本办法。公司的文件由总经理办公室负责起草和审阅，总经理签发。公司各部门的文件由各部门负责起草，并交一份电子文档给总经理办公室审阅、修改，起草人或部门（临时）负责人校对，总经理签发，未交总经理办公室审阅和私自制发的，视情节给予文件起草部门负责人一般或严重过失单一张。文件原稿，须注明文件起草部门、起草人，由总经理秘书分类归档，保存备案。文件签发后，由总经理办公室统一安排打印、复印、盖章。公司正式书面文件（红头文件、呈报上级主管部门文件）出现错别字的，每个错别字给予总经理办公室主任和部门文件的校对人各二十元罚款。属于机密的文件，起稿人应注明“秘密”字样，并确定报送范围。机密文件按保密规定由专人印制、报送。文件由总经理办公室负责发送。送件人应将文件合适的内容、发送日期、接件部门、接件人等事项登记清楚。秘密文件由专人按核定的范围发送。外来的文件由总经理办公室专人负责签收，并分类登记。签收人应于接件当日即按文件的要求报送给有关部门，不得积压迟误，属急件的，应在接件后15分钟内报送，15分钟内无法报送的，应与接件人联系并协商解决办法。传阅文件由总经理办公室专人负责收回，对领导指示的文件，总经理办公室应按领导指示和文件要求组织传达和落实。违反本制度第七条、第八条有关规定的，按公司保密制度规定本制度由总经理办公室负责解释、修改。第四节保密制度为保守公司秘密，维护公司利益，特制定本制度。公司秘密是关系公司权利和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限定一定范围的人员知悉的事项。公司全体员工都有保守公司秘密的义务。公司保密工作实行既确保秘密又便利工作的方针。公司秘密包括下列事项：司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营相关项目及经营决策。公司管理管控制度、文件、通知等。公司内部掌握的合同合约、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录。公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表产值。公司掌握的尚未进入市场尚未公开的各类信息。公司职员人事档案，工资性、劳务性收入及资料。其他经公司确定应当保密的事项。第六条、属于公司秘密的文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由总经理办公室负责保密，并采取相应的保密措施。第七条、在对外交往与合作中需要提供公司秘密事项的，须事先报总经理批准。第八条、具有属于公司秘密合适的内容的会议和其他活动，主办部门应采取下列保密措施：选择具备保密条件的会议场所。根据工作需要，限定参加会议人员的范围。依照保密规定使用会议设备和管理管控会议文件。确定会议合适的内容是否传达及传达范围。第九条、不准在私人交往和通讯中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。第十条、公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告总经理。第十一条、出现下列情况之一者，给予警告，并处以50-500元罚款：泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失的；违反本制度第六条、第七条、第八条、第九条规定的；已泄露公司秘密但采取补救措施的；第十二条、出现下列情况之一的，予以辞退和赔偿公司经济损失并取消其在公司的一切利益（包括工资和效益工资）。1.故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失的。2.违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的。3.利用职权强制他人违反保密制度的。第十三条、本制度由总经理办公室负责解释、修改。第五节档案管理管控条例一、总则本条例所界定的档案资料是指公司在经营管理管控活动全过程中形成的具有查考、利用和保存价值的文字材料、图纸、图表、声像等资料的总和。档案的管理管控和开发利用是公司基础管理管控工作的重要组成部分，是维护公司经济利益、合法权益和历史真实面貌的一项重要工作，公司所有员工对档案管理管控工作均需承担义务，任何部门、企业（单位）、个人不得以任何借口、任何方式私自留存原始档案材料或阻碍档案收集归档工作。二、机构设置及职责范围公司总经理办公室是公司档案管理管控工作的主管部门、总经理办公室由专人具体负责公司系统的档案管理管控工作。公司总经理办公室直接负责公司的档案管理管控工作，同时负责公司系统档案管理管控的组织领导工作。公司各部门及分公司应设专职或兼职人员负责档案管理管控工作。公司档案管理管控人员的主要职责是：负责公司档案室的管理管控工作。制定各类档案管理管控办法、明确归档范围和分类、编号合适的方案，制定档案工作相关计划。依据档案管理管控规定，收集整理各类档案资料，负责立卷、归档工作。档案资料的鉴定、验收和交接。档案资料的入库管理管控和维护。档案的开发利用和信息处理。对公司各部门及分公司档案管理管控进行业务指导和监督。处理与档案管理管控有关的其它事务。三、档案管理管控的要求公司档案室由总经理办公室专人负责管理管控。档案应一律保存在编号的铁皮柜内。档案室要保持通风、清洁、安装防盗、防火装置，确保档案安全。公司各部门及分公司因工作需要借阅一般性档案资料应填写登记表，由档案借阅部门负责人批准后方可借阅。重要档案资料的借阅须经总经理批准。外单位人员借阅本公司档案，须持单位介绍信，并按文件性质的批准权限办理借阅手续。凡经批准借阅的档案资料，不得私自转借、拆散、涂改，原则上只可在总经理办公室阅读，复印档案必须经档案借阅部门负责人批准。根据国家有关规定和公司实际情况，公司档案的保管期限定为永久、长期和短期3种：久保管。长期保管：凡是反映公司系统的经济和管理管控活动，在较长时间内对公司建设和发展有利用价值的档案资料列为长期保管，时限一般为10年。短期保管：凡是在较短时间内对公司系统的经济和管理管控活动有利用价值的档案资料，列为短期保管，时限一般为3年以下。四、归档工作的程序及要求划定归档范围，目的是保证确有参考价值的文件资料能齐全完整地立卷保存，既避免遗漏重要文件，以不使案卷重复庞杂。公司总经理办公室档案室归档范围一般包括公司系统在经济或管理管控活动中形成、使用并办理完毕，具有参考价值的文件资料。主要有：1.公司各部门及分公司形成的直接反映本身业务工作的重要文件。2.与各部门及分公司产生的文件有密切联系的上下级单位的批复、批准、请示、报告等文件资料。3.各部门及分公司开展工作需要遵循和查考的上下级单位的文件资料。具有参考价值的不相隶属单位的文件资料。具体归档范围详见附录一。第三条、立卷应根据文件的形成规律，如：时间、组成机构、问题、性质、名称等进行分类，以便查找。第四条、卷内文件的排列应保持内在联系，一般应把来文和复文放在一起，来文在前，复文在后；批复在前，请示在后；正文在前，附件在后；打印件在前，原稿在后。年度的文件，一般应放在针对的年度，多年的相关计划、规划放在开始的一年，多年的总结放在最后一年，既有相关计划又有总结放在总结为主的一年。卷内文件经过系统排列后，应用阿拉伯数字编写页号，以固定排列顺序，方便查找。编号的位置应当统一，一般左侧装订的案卷编在右上角，凡有字迹的纸页每页正面编一个号，大张图表折叠后也编一个页号，卷内有印刷小册子的只编一个页号，另在备考中注明。编号宜使用铅笔，以区别原有文件页码，并便于编排时修改，必要时也可使用编号机。在每卷文件前须填写卷内文件目录，用以介绍卷内文件合适的内容与组成。卷内文件目录包括：顺序号、作者、文件标题、发文日期、所在页号、备注等。卷内文件目录除一份附在卷内文件首页之上外，应复印一份填写卷号，按案卷排列顺序装订成册，作为查找文件的工具。第十一条、备考表是用来说明卷内文件的状况，应注明卷内文件实有页数、立卷日期、立卷人签名，日后卷内文件如有变动，档案管理管控人员应及时注明。第十二条、案卷封皮应用统一的厚纸印制，使用毛笔或钢笔正楷字填写，主要包括：组织机构名称、案卷标题、卷内文件页数、立卷日期、保管期限、全宗号、目录号、案卷号等。第十三条、归档案卷均应装订，以避免文件散失或损坏，未经许可不得随便拆卷。对于某些特殊珍贵的手稿、照片、图纸，可采用卷盒、卷袋保管。第十四条、案卷装订前，须去掉文件上的金属钉、针，以防年久腐蚀文件。凡书写未留装订线的应补贴加边，残破文件应当修补。装订时使用线绳勒紧结牢，注意防止倒置、脱漏页张。第十五条、案卷经过编目装订后，应按保管期限分别排列，并注意保持每卷之间的内在联系，以系统反映本部门的年度工作。第十六条、将系统排列的案卷按案卷顺序号、案卷标题、卷内文件起止日期、卷内文件页数、保管期限、备注等编号登记就形成案卷目录，该目录可作为各部门向总公司档案室移交案卷的依据和凭证。五、档案移交办法每年3月底前，为公司各部门及分公司向公司档案室移交档案的截止时间。各部门档案管理管控人员应按本条例要求完成上年度文件资料的收集、整理、立卷，经公司档案管理管控人员检查验收后，移交公司档案室统一保管。分公司应归档的文件资料由主管部门统一整理、立卷后随该部归档案卷一并移交公司档案室。公司人事、合同合约、企业资质等专项档案除原件经整理、立卷后移交总经理办公室外，因工作需要本部门可保存一套复印件以备查询。分档案室负责管理管控。公司人力资源部设人事档案室，公司系统的部分人事档案由人事档案室负责管理管控。公司工程部设工程档案室，公司系统的全部工程档案由工程档案室负责管理管控。公司行政部设企业资质档案管理管控室，公司系统的全部资质档案由行政部负责管理管控。归档的案卷必须编制移交目录，一式两份，由交接双方清点无误后履行签字手续，目录一份留移交部门备查，一份由公司档案室保存。六、档案的销毁档案管理管控人员要根据档案资料的保管期限定期会同原档案资料形成部门的具体承办人和负责人对过期档案资料进行鉴定。经鉴定已确无保存价值的档案资料要登记造册，并填写《销毁文件清单》，经档案主管部门负责人审核，公司总经理批准后进行销毁，并在原案卷备考表中加以注明。七、附则条例的解释权、修改权属公司总经理办公室。第六节行文规定一、上行文的公文必须采用正规形式及格式，并且一律用电脑打印。形式分类：报告：汇报工作、反映情况，用“报告”；请示：请求对某项工作或问题做出指示，给予答复，用“请示”；总结：把已经做过的某一时期的工作进行全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究的，用“总结”；相关计划：对一定时期内的工作做出具体安排的，用“相关计划”。向上行文必须写明报(抄)送对象、报送人、行文时间及标题。起草公文要做到情况属实、观点明确、文字简练、条理清楚、层次分明、标点正确、篇幅简短。起草公文的人名、地点、数字、行文要准确、时间要写具体的年月日。报告或请示的第一句话（或第一段）要简明、扼要的陈述所要汇报或请示工作的主题及目的、意义。公文的第二部分（一般指第二段），也就是报告或请示的正题部分，要清楚写明工作包含的各个事项、时间、地点、责任人（承办人）、费用、工作的进展情况及如何开展工作等要素。公文的最后部分要根据报送人自己的想法提出下一步的相关计划及建议。工作时必须严格按此规定办理，违者将所报公文退回重新行文，严重将给予过失处分。第七节部门奖有关规定一、工程部统计各分公司/分部产值，每月1日报人力资源部。二、人力资源部核算部门奖，每月10日报财务部及各获奖部门，以便财务部及时下帐及各获奖部门及时登记收支流水帐。三、各分公司/分部对部门奖做出“使用相关计划”报总经理审批，并报人力部及财务部进行备案。四、各分公司/分部经理/主管依据“使用相关计划”填写“支出单”并注明所属部门，相关计划活动合适的内容，由财务部经理审核签字，然后出纳付款。五、财务部为各获奖部门建立部门奖明细帐，详细记录款项的使用情况。六、各部门设立专人对部门的奖金进行管理管控，作到一人管流水帐一人管库存现金。遇有管理管控人员变动应有书面交接清单，交接清单及管理管控人员名单应送一份到财务部以备查。七、各分部每月到财务部报销及对帐一次，时间暂定为次月的15日以前公司规定的报销时间。八、财务部每季度最后一天(或分部与财务部经理协商)对分部的收支流水帐及库存现金进行抽查。九、人力资源部每季度依据“使用相关计划”对各部门奖金使用情况进行核查。门奖管理管控流程：（见下页图）门奖管理管控流程图：工程部统计产值工程部统计产值人力部核算部门奖财务部备案获奖部门留存每月10日每月10日制定“使用相关计划”总经理审批财务部备案人力部备案人力部每季核查部门领取款项财务部抽查专人管理管控流水帐专人管理管控现金财务部对帐、报销次月15日前第八节总部与外埠分公司工作衔接的规定为加强总部与外埠分公司联络，提高工作效率，公司决定：由总经理办公室代理负责总部与外埠分公司工作衔接的管理管控、协调、监督工作，由总经理办公室主任暂时负责外埠分公司联络工作。现将有关办法规定如下：一、总部例会精神及公司主要事件的传达每次总经理例会当日下午17：30前，由总经理秘书为不能与会的分公司发送电子邮件，电子邮件应包括任命通知、红头文件以及与该分公司相关的其他例会文件。每次总经理例会次日上午12：00前，外埠分公司联络人与未参加例会的外埠分公司经理或其指派的专人联系，告知分公司本周总部主要事件、总经理例会精神、各分公司/部的周（月）产值情况。每周五下午14：00，外埠分公司联络人组织召开外埠分公司工作协调会，向总经理汇报本周（月）工作，记录外埠分公司需协助的事项。会议期间，外埠分公司经理应与会议保持联系。未能按上述规定完成工作的，视情节给予相关责任人一般或严重过失单处罚。二、分公司日常工作汇报各部门须按以下表格规定的合适的内容及时间完成文件传送工作。如发文部门未按规定的时间发送文件，且未向接收部门说明的，接收部门须向外埠分公司联络人说明，否则由此引发的一切后果，由接收部门经理（主管）承担，并视情节给予一般或严重过失单处罚。外埠分公司常规传送文件一览表：(表1.8-1)表1.8-1文件发送时间接收部门(人)转送部门(人)考勤表每月最后一天10:00前外埠分公司联络人人力资源部每月竣工工程客户反馈意见每月最后一天17:30前外埠分公司联络人人力资源部月工作日程表每月第三周周一12:00前外埠分公司联络人总经理固定资产使用情况（反映有代表性的问题）每月总部最后一次例会前一天17:30前外埠分公司联络人行政部会议记录每周五12:00前外埠分公司联络人总经理上月工作总结及下月工作相关计划分公司每月最后一次例会后外埠分公司联络人总经理现金日报、银行存款日报表每日17:30前财务部财务部财务自查表每周四17:30前财务部财务部收款记录表每月最后一天17:30前外埠分公司联络人人力资源部月产值表每月最后一天17:30前外埠分公司联络人总经理工程部资产负债与损益表每月第三天17:30前财务部财务部内部分析表每月第三天17:30前财务部财务部大连分公司权限内费用周报每周四17:30前财务部财务部本月新签工程名录每月最后一天17:30前外埠分公司联络人工程部质量技经部工程概况表（材料、施工质量、设计师跟踪服务等）每月最后一天17:30前外埠分公司联络人工程部广告监测情况每月总部最后一次例会前一天17:30前外埠分公司联络人市场推广中心大连月报表每月最后一天17:30前外埠分公司联络人客户服务部三、外埠分公司与总部职能部门的协作提出协作事项的外埠分公司或总部职能部门应向外埠分公司联络人提交一份书面报告或电子邮件。外埠分公司联络人根据书面报告或电子邮件，填写《部门工作往来监督表》，交由相关部门承办。外埠分公司联络人负责代办该事项所需的一切手续。承办部门根据协作事项，制定该项工作的进度相关计划，交外埠分公司联络人，用于该项工作的监督、检查。承办部门因故无法在限定时间内完成该项工作时，应向外埠分公司联络人说明，否则因此引发的一切后果，由承办部门经理（主管）承担。未在限定时间内完成《部门工作往来监督表》所述事项，并未向外埠分公司联络人说明情况的，视情节给予承办部门经理（主管）一般或严重过失单处罚。外埠分公司联络人经办的所有事项、文档，都应登记并存档备查。本通知未尽事宜报请总经理批准后执行。第九节公司政令传达及工作衔接的规定为保证公司政令的有效贯彻，加强部门间工作的衔接、配合，特作如下规定：一、公司政令指文件精神以及公司领导对工作的指示、要求。二、各部门须认真贯彻、配合公司政令，各部门工作须在政令要求的生效日做出相应调整。政令中未做生效时间要求的，应在政令下发之日做出调整。三、因故无法按政令要求的时间调整工作的，须在一周内做出调整，一周内无法调整的，须向总经理办公室和政令下发部门说明情况，并协商解决办法。四、员工在工作中发现与现行政令不符的行为、合适的内容，应向所在部门负责人提出建议。五、凡总部各职能部门通报的各种信息、通报（如：数据统计、违纪通报）等与实际不一致的，各分公司/部于通报之日起10日内与相关部门确定并协商解决，过期引起的一切后果由各分公司/部经理或主管负责。六、遇节假日相关部门协商解决，在不影响工作的前提下顺延，并通报公司各部门。七、违反本规定的，视情节给予过失处罚。第十节荣誉称号参评流程一、评优工作的整体安排、材料的汇总、上交由总经理办公室负责。二、准备工作：公司确定参评工作后，总经理办公室负责制订详细的参评相关计划，落实工作进度、落实负责部门、负责人、参评相关项目要求等。三、整理资料：1.公司荣誉称号的评选工作由总经理办公室负责。2.工程类的评优工作由工程部负责推荐参选相关项目，整理相关项目资料。3.设计类的评优工作由研究所负责推荐参选相关项目，整理相关项目资料。四、收集资料：部门经理/主管负责资料的收集、汇总并报送至负责整理资料的部门。收集资料需其他部门（如业务部门）配合时，应书面通知部门经理/主管，并附详细的材料要求。应尽量避免直接向设计师索要资料。五、资料要求：同一评优相关项目应统一装帧，装帧办法由研究所、市场推广中心确定，由市场推广中心制作。{应设立若干套常规模式，以备参考（分高、中、低不同档次）}资料收集负责人应在评优要求基础上制订详细的材料要求。图纸要严格按照质量技经部的审核要求出图，应包含平、顶、立、剖面图及图鉴以及设计亮点和工艺亮点的文字说明。工程类、设计类评选所需施工图纸一律用电脑打印并备份磁盘，材料汇总时，材料、磁盘等一并交至总办。六、责任违反本流程规定的，视情节给予过失处罚。在参评工作中，影响评优工作或影响公司形象的，将视情节给予相关责任人过失处罚。第二章市场推广中心管理管控制度第一节客户资源统计规定根据公司市场分析、市场预测及经营管理管控决策的需要，需细化客户资源的统计、分析工作。规定如下：设计师在交工程合同合约的同时，须交一份客户基本情况调查表；客户基本情况调查表各相关项目的填写情况纳入设计师工作评定标准的量化计分部分；客户服务部于每周五18：00前将本周所有客户基本情况调查表交市场推广中心；市场推广中心每月最后一次例会提交一份客户资源（月）分析报告，并对客户资源表及时汇总、分析，按董事长、总经理要求，随时提交一定时间区间的分析报告；客户基本情况调查表填写说明如下：本表由设计师填写，以避免客户误会；需向客户询问时，应向客户说明填写目的：了解公司客户特点，及时调整经营、服务策略，更好地为客户服务，为公司做市场分析、预测提供科学可靠的信息。学历、职业相关项目力求准确，例如可以在谈话中了解其毕业院校，作为填写学历的依据。现住址、单位地址可详写也可略写，但要注明其所在区（县）和街道。客户情况调查表由各分公司/部负责复印、保管、发放。(表2.1-1)表2.1-1客户情况调查表分公司/分部设计师姓名：性别：年龄：学历：职业：电话：配偶学历：认知本公司途径：职业：现住址单位地址工程地址第二节上网管理管控制度规范管理管控公司上网行为，特制定本制度；当公司或部分部门有下列上网需求时，方可上网：1.市场推广中心网络发展中心制作上传或修改我公司网站；2.市场推广中心因工作需要上网查询相关资料；3.市场推广中心与外地市场广告业务联系需要；4.研究所因工作需要上网查询相关资料；5.总办需要与外埠分公司联络。禁止利用上网时间进各种聊天室聊天或查询与工作无关的信息；严格禁止利用上网时间浏览各种反动、色情等违法网站；在上网所进行的工作完毕后，应及时断开网络连接；六、电子邮件由市场推广中心专人负责查收，并分类登记。签收人应于接件当日按文件的要求报送给有关部门，不得积压迟误，属急件的，应在接件后15分钟内报送，15分钟内无法报送的，应与接件人联系并协商解决办法。七、违反本制度规定的，视情节给予相关责任人以过失处罚，并承担一切经济损失。第三章工程管理管控中心制度第一节关于选派施工队的规定一、电子派工系统：1.所有工程由工程部按照施工管理管控系统中的排名优先、同小区优先、余额优先原则为客户选派相应的施工现场负责人，不允许任何人到公司点选施工队。2.优秀级以上设计师可向工程部提供10名希望合作的施工现场负责人名单，经公司同意后，工程部将在这10名现场负责中按分数排名选派，此名单可每季度更新一次。3.各分公司经部门讨论和经理确认后可向工程部提供10名不愿与其合作的工长，并说明原因，经公司同意后，工程部在选派施工队时应为各分部排除此10名工长，此名单可每季度更新一次。二、加强工长及设计师规范化操作的规定：对于有受贿行为的设计师，一经发现，一律开除。对于有行贿行为的工长，一经发现，一律开除。现场负责人单独行贿，对于该现场负责人所属工长，将取消一个现场负责人名额，并增加该工长的施工管理管控费，增加额度为现场负责人给予设计师提成比例的2倍。工长将对上述问题签订《工长保证书》。对于检举其他人进行私下利益交换行为的现场负责人，给予在施工管理管控系统中加10分奖励。对于检举其他人进行私下利益交换行为的设计师、工长等，经核实，给予相应物质奖励。公司对检举人将跟踪保护、严禁泄露检举人姓名。本规定解释权在东易日盛公司工程管理管控部。附:工长保证书我是设计大师楼装饰XX工长：我保证在公司工作期间，我施工队不会向设计师私下要活，若我本人队中发现现场负责人通过行贿手段向设计师私下要活，我将开除该现场负责人，永不录用。此外若有行贿设计师的行为，我愿接受公司增加管理管控费的处罚。工长：年月日第二节施工队管理管控系统工作流程施工队评分施工队的评分直接影响其排名，进而影响到每个施工队承接工程数量。因此，评分工作由工程部、客户服务部、总办共同完成。为使施工队评分工作能有序地进行，特制定以下工作流程：2.总办在接到客户锦旗、表扬信当天将受表扬的工长及现场负责人名单报至工程管理管控部，负责人为总办主任；3.工程管理管控部在技术比武评定会结束三天内将所有各单项评定为优秀、差的工长及现场负责人计算出得分并录入电脑中，负责人为工程管理管控部经理；4.工程管理管控部在接到客户服务部、总办提供的名单后，即时计算出施工队得分并于当天录入电脑中，负责人为工程管理管控部经理。5.客户服务部经理对评分情况进行抽查，由于上述部门原因导致施工队分数未及时更改，视情况给予责任人过失处罚。二、工程队管理管控工程队等级管理管控:增加、删除工程队，确定工程队等级。在总经理、工程总监确定名单后，由工程管理管控部当天输入施工队管理管控系统中，负责人为工程管理管控部经理；2.工程进度管理管控:财务部每天17：00—18：00将当天已交付中期款及尾款的工程名单输入施工队管理管控系统中，负责人为财务部经理；3.由于操作人员原因未能及时输入数据，视情节给予责任人一般或严重过失单处罚。第三节工地巡查制度一、工地巡查范围包括施工队施工质量和现场文明施工。二、工地巡查及处罚依据为《施工质量检验标准》和《施工队管理管控规定》。（详见《工程管理管控手册》）三、工地巡查中发现的问题责令工程队限期整改，对于未能按期整改的进行相应处罚。对于违反《施工质量检验标准》和《施工队管理管控规定》的施工队视其情节轻重开具处罚单，并让现场负责人签字；拒不签字的施工队，立即电话通知工程部经理或工长，注明×××拒绝签字，交回公司处理。四、处罚单上应列明施工队违反了哪条施工管理管控规定、工艺标准、现场文明、安全等条约条款。五、处罚单一式一份，于次日交总经理办公室。六、每周工地巡查后要形成《监察报告》和《处罚通报》，报总经理审批后在每周三例会上宣读。第四节工程内部预验收制度为加强施工质量管理管控，保证竣工工程在客户进行验收时一次验收合格，特制定本制度：1.工程合同合约工期要比正常工期水平延长5天。2.发包合同合约施工工期要比与客户签订的合同合约工期以及报价单上工期缩短5天。3.施工工期到期前2日，由施工工长向工程管理管控部提出预验收（需在周一验收的，应在周五提出）。每日17：00前，工程管理管控部将次日预验收工程名录交质量技经部、工程巡检部。（周五应交周六至周一的预验收工程名录）。4.质量技经部工地监察员、工程巡检部巡检工程师对该工程进行联合验收，按照工程内部预验收检测表对工程质量进行评定，分别出具验收报告。评定结果由工程管理管控部折合一定分值计入工程管理管控的打分系统。5.与监察员、巡检工程师验收报告不相符的工程，巡检部经理协同监察主管进行现场再验，并依据再验结果对责任人进行处罚。6.进入“优秀家居创作通道”的工程，由巡检经理、监察主管进行预验收，并承担相应的质量责任。7.对不合格的分部分项工程，由工程巡检部下达限期整改通知单，由此造成工程延期的严格按照公司有关规定处理。8.只有当所有的内部验收不合格的分部分项工程整改完毕并合格后（整改合适的内容较少的，由巡检工程师确定是否工程合格；整改合适的内容较多的，要进行二次内部验收），工长才能通知客户进行工程验收。客户进行验收时，巡检工程师必须到场。9.预验收通过而客户验收未通过，相应巡检工程师和监察员应承担相应责任。10.工程未经预验收的，将给予施工工长罚款500元处罚，对施工现场负责人给予在施工管理管控打分系统减10分处理。11.通过预验收确定为优质工程，将给予相应现场负责人在工程管理管控系统中加3分。12.详细表格见《实用表格手册》第四章企业管理管控中心制度质量技术经济部管理管控制度一、新单保管制度每日设计师交来的新单由审核师负责接收、初审及合同合约编号，并于接单当日18：00前将报价单转至工程部，以便按时开工。新单的编号、合同合约号以及客户和设计师的姓名要在档案袋上标出，以便查找。审核师在接单次日18：00前把新单在《在施工程一览表》中登记备案。工程统计每日18：00前将当日填写的巡检回执单及发包合同合约送交监察部，由审核师负责放入档案袋中，并在档案袋上标出巡检、工长姓名，于次日18：00前登录在《在施工程一览表》中。设计师补交的施工图由审核师放入档案袋中，因客户原因施工图未能在规定时间内送交的，设计师应于开工后三日内通知质量技经部。公司员工借阅新单档案资料须经其部门经理批准，借阅人在质量技经部签字备案，并在规定日期内归还。每份新单由审核师审核完毕后，每周五由审核师负责将档案资料齐全的新单转交工程部，由工程部相关人员签字接收。二、设计审核制度每份新单在送交质量技经部当时进行初审，次日开始详审，对于不符合设计标准的除按规定扣分外，给设计师开具承办单，于每周三例会上交给各部门负责人。接到承办单的设计师应在规定时间内由本人或委托他人到质量技经部承办，不得在电话中询问承办；未能按时承办的，将受到相应处罚。设计审核依据为《设计师工作质量评定标准》。审核师每周把本周的审核单送交人力资源部，用于兑现设计师效益工资。设计师工作质量评定标准(详见设计手册)三、工程报价制度设计师制定补充（非常规）报价必须向质量技经部预算人员询价后方可对外报价。设计师在询价前要填写询价单（一式两份），交到质量技经部。询价单应注明工程相关项目的结构、饰面的材料及工艺要求，并附有标注尺寸的草图。特殊材料应指明出处。报价师在接到询价单后根据装修相关项目样式库制定报价。装修相关项目样式库没有的相关项目及单项报价超过1000元上报预算主管；单项报价超过5000元上报质量技经部经理，由质量技经部经理制定报价。预算人员将制定出的报价填写到询价单上，一份交回给设计师，一份由质量技经部备案。质量技经部预算人员制定的非常规报价有效期为一个月，超过一个月在签定的合同合约应重新向质量技经部询价。质量技经部预算人员在接到询价单后应在1—3天内制定出报价，如由于材料、工艺原因而确实无法报价时，预算人员应及时与设计师联系说明理由，并提出有关建议。如预算人员在三天内未制定出报价并且没有充分理由，各分公司/部负责人将通知质量技经部经理给予相关预算人员以一般过失单处罚。预算主管对报价师制定的报价定期审核，质量技经部经理对预算主管制定的报价定期审核，并将审核结果上报总经理。第二节客户服务部管理管控制度一、工程变更增减项（量）审批制度1.工程变更所减金额（指工程增减项及增减量的合计）超过规定比例的工程实行审批制度。2.变更所减金额超过合同合约总额10%的工程，上报质量技经部审批。3.变更所减金额低于合同合约总额10%的工程，不需核查，但必须在工程款结算前报质量技经部批准，方能结算工程款。4.具体操作流程：凡工程变更所减金额超过合同合约总额10%的工程，必须在竣工验收后3日内，上报质量技经部经理批准。施工队凭签署意见的审批单到财务部结算工程款。凡工程变更所减金额超过规定比例，又没有及时送交审批报告的，一律不予结算工程款，直至核查审批后方予结算工程款。二、电话回访制度接新单的同时审核师负责填写电话回访单。电话回访员回访时要有礼貌，要使用公司电回访规范用语。每个在施工程至少回访3次，回访率达到全部在施工程的90%。每个在施工程回访时间分别为：工程开工后10日左右、工程中期和工程竣工时；对于未能按时完工的工程应记录其具体完工时间，以便再次回访。在质量保修期中，公司电话回访员定期对客户做电话抽查回访。对于在回访中发现以及客户提出的问题，要详细记录，并于当日报告客户服务部经理。每周总经理例会材料（在施工程电话回访情况通报、竣工工程电话回访情况通报、每周电话回访情况通报、本周竣工工程一览表）于每周三上午12时前打印上报。每月最后一个周三例会前，做出设计师、巡检、施工队被投诉比率的统计和报表。竣工工程已办完保修但没有“客户意见反馈表”的，电话回访员应再做一次回访，当日将回访结果报人力资源部。第十条、公司员工未经客户服务部经理批准，不得查阅电话回访单。三、客户投诉处理制度1.客户服务部负责接待一切客户投诉（信函、电话、传真、来访），投诉电话2.对客户的投诉电话及上门反映情况不论哪一级员工接待，都要耐心倾听、认真记录，严禁心浮气燥、针锋相对。3.客户服务部对客户的投诉要登记备案，记录被投诉人及投诉原因，确定协调解决时间，客户服务部应根据实际情况限期将解决结果通知客户。客户服务部经理每周例会汇报本周投诉数量、合适的内容、解决人、解决情况；每月最后一次例会汇报本月情况；12月最后一次例会汇报全年情况。4.如客户投诉设计师，客户服务部可直接通知分公司经理（分部主管）。分公司经理（分部主管）登记备案，落实责任人，确定解决时间，并将解决结果限期报至客户服务部。5.如客户投诉施工队及巡检，客户服务部可直接通知工程部经理，工程部经理要登记备案，落实责任人，确定解决时间，并将解决结果限期报至客户服务部。6.客户服务部遇到无法解决的问题，可与总经理、董事长协商，予以解决。7.客户服务部不直接处理设计师、巡检及施工队的问题。8.对于成立的投诉，按公司有关规定处理。9.因客户原因造成的投诉，应做到有理而让，主动帮客户提出解决办法。10.通过上述方法仍无法解决的争议，应向仲裁委员会申请仲裁或直接向当地法院起诉。处理结果处理结果处理结果处理结果处理结果限时处理处理结果限时处理处理结果客户服务部客户投诉总经理董事长分公司经理工程部经理设计师工程部巡检、施工队限时处理限时处理四、“客户解除工程合同合约”的处理制度1.客户若提出解除工程合同合约，由分公司经理向客户服务部说明理由，并提前一天电话告知财务部以下事项:客户原始单据收款日期、姓名、款项金额等。2.财务部依据电话告知先行查帐核对，确认无误后电话回复有关部门经理/主任。3.客户服务部经理根据具体情况界定责任人，根据公司相关规定填写“工程合同合约终止申请单”上相关合适的内容，并将填写完的申请单报交财务部。如有特殊原因实际扣除客户的变更损失费与申请单上不一致，客户服务部经理应将申请单报送总经理审批。4.由财务主管详细核实客户首期款是否交齐，并扣除量房服务费、工程造价10%（或按公司规定应扣除的比例）的变更损失费、工程造价1%的市场认证费。财务部主管应详细填写该客户已交工程款数额、已划拨给某施工队工程款数额，并签署意见。5.客户服务部将财务部填好的申请单报至总经理，总经理审阅后，客户服务部经理将申请单一份交至财务部，一份交至工程部。6.财务部根据申请单办理退款的相关手续，工程部根据申请单办理注销合同合约，并及时将合同合约注销情况报至人力资源部。7.具体办理退款时间固定于每周四下午，其他时间概不办理。8.流程图：客户提出解除合同合约客户服务部经理界定责任财务部核实总经理批示财务部备案工程部备案财务部备案工程部备案人力资源部存档五、工程保修单开具制度1.无论客户本人或他人代开保修单，均需出示尾款收据。2.如客户本人来办理保修，应请客户填写“客户意见反馈表”；由工长陪同客户办理保修的，在客户填写“客户意见反馈表”时，工长应回避。工程保修单上所列相关项目应填写清楚、正确；保修期应从工程实际竣工之日算起。3.保修单一式两份，一份交客户，一份留工程部存档。4.每周五下班前将本周已竣工工程客户意见反馈表送交人力资源部，将保修单及对应的电话回访单送交工程部。5.如客户第一次提出保修没有及时解决，再次提出保修，公司将视为投诉，由客户服务部据情节、责任给予工程部或工程队严重过失单一张。若客户连续两次提出保修没有得到及时解决，客户第三次提出保修，公司将视为严重投诉，对施工队、工程部、客户服务部各给予严重过失单一张。六、客情维护专员复查样板间及看房工作流程1.样板间的来源：①工程部每周一向客户服务部推荐；②客户服务部根据将要竣工的时间进行推荐；③客户服务部检查工地时发现、推荐。2.复查样板间的固定时间为每周二、三，所有样板间均应经客情维护专员复查，或经由客户服务部经理发现、推荐。3.供参观工程名录，每周三例会上向各分公司、分部提供。4.专职负责样板间的客情维护专员负责看房班车的具体安排，包括：时间、路线、车上讲解、工地现场讲解，每周二交一份上周班车综合情况的书面报告，由客户服务部经理据此报告在例会上汇报。5.看房班车的看房时间为每周四、六、日三天，如因看房人数多需要同时发二辆班车且线路不同时，各分公司（分部）经理（主管）须临时指派设计师当讲解员。6.开展工作需要的条件：①每周二、三复查样板间需固定专车。②看房班车要坚持完好的出勤率，要选派优秀的司机配合讲解员的工作。7.禁止任何人带领客户参观未经客户服务部复查的样板间。8.责任：因参观复查后的样板间出现问题而导致跑单，视情节给予相关责任人一般或严重过失单处罚。9.客情维护专员每周一、五公休。10.奖励与处罚：①奖励：奖金按客情维护专员的绩效考核责任书计发。（每月看房成功率由各用车部门统计，由用车部门经理（主管）于次月10日前上报人力资源部）。②处罚：违反本流程规定的，根据问题情节给予一般或严重过失单处罚。七、涉案案情处理制度1.接到法院通知后，由客户服务部经理通知公司法律顾问做应诉准备，并向该项工程的设计师、巡检、工长了解情况，做详细记录。2.客户服务部经理将向当事人了解的情况24小时内反馈给律师，由律师在法庭辩论前2天将应诉材料准备完毕。3.应诉材料准备完毕报董事长、总经理审批后方可参加法庭辩论。4.第一次法庭辩论后准备几种解决合适的方案，争取庭外和解。5.法庭宣判。6.案件处理完毕后，如确属公司原因，由客户服务部追究当事人责任，并给予相应处罚。7.对案件处理过程形成书面报告送交董事长、总经理。第三节人力资源部管理管控制度一、部门岗位设置及组织结构图人力资源部经理1人人力资源部经理1人培训中心主任1人培训中心主任1人绩效考核主管1人事务管理管控1人薪酬福利主管1人招聘主管1人绩效考核主管1人事务管理管控1人薪酬福利主管1人招聘主管1人兼职培训师6人工程队培训师4人工艺材料培训1人兼职培训师6人工程队培训师4人工艺材料培训1人设计师培训师1人说明：1.人力资源部部门经理1人，主管2人，主任1人，共4人；2.一般职员，包括培训师，共8人，另有兼职培训师6人；3.人力资源部正式编制8人；4.如工作量不饱和，可一人兼多岗。二、部门职能1.部门职责目标依据国家的人事政策、法规和公司的决策，结合公司的实际情况，坚持以人为本，合理高效地开发、利用人力资源。通过对人力资源的组织和管理管控活动，达到发现人才、培养人才、合理配置和使用人才，不断增强员工队伍的素质，提高员工的工作技能，保持企业的人才优势，保证企业高效运转的目的。2.部门主要工作a.组织规划与组织管理管控协助设置整个企业组织机构；确定部门职责的划分；确定部门权限分配；企业规章的拟订与执行。b.制定企业人力资源规划通过制定这一规划，一方面保证人力资源管理管控活动与企业的战略方向一致，另一方面保证人力资源管理管控活动的各个环节互相协调，避免互相冲突。c.职务设计与职务分析通过对工作任务的分解，根据不同的工作合适的内容，设计为不同的职务，规定每个职务应承担的职责和工作条件、工作作用等，使企业吸引和保持合格的员工。d.人员增补调配安排实施面试、背景调查、考核、上岗；任免调迁：任免、调迁制度的拟订与实施.e.绩效考核、奖惩根据公司实际情况，制定合理、有效的绩效考核合适的方案，并具体地贯彻落实，在公司内部引入良好的竞争和激励机制，最大限度开发人的潜能；提出奖惩动议，核准各部门奖惩动议，执行奖惩决定。f.培训开发建立完善的培训体系；岗前培训、本企业知识培训、素质培训、专业培训，制定培训相关计划，检查实施培训。g.职业生涯开发根据员工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，结合企业的需要，为员工制定一个事业发展的相关计划，并为之不断开发员工的潜能。h.薪酬福利管理管控制定薪资标准、薪资结构及薪资管理管控制度；进行工作评价，确定工资率；调查薪资合适的方案实施状况，拟订报告；加薪相关计划及合适的方案制定；薪资支付方式的制定；各种薪资、奖金、津贴的统计报告；福利及各种保险制度的拟订与实施。i.事物管理管控档案资料管理管控；公共关系；安全卫生管理管控；工作和休息时间、休假管理管控；信息和数据统计；服务工作。三、部门权责和纪律要求1.人力资源部员工训戒第一条、先做人，后做事，诚信养德，追求卓越；第二条、团结友爱，互帮互敬，保持优良的团队精神和敬业的工作作风；第三条、不该问的不问，不该说的不说，不该做的不做；秉公办事，光明磊落，公平公正；高质高效，永远第一次就把事情做好；严于律已，宽以待人；勤奋好学，积极进取；说话、做事讲求技巧和方式、方法；2.人事管理管控工作权责分配表(见附录五)3.人力资源工作任务、责任分配表(见附录六)四、部门工作的流程图1.职务设计和工作分析调查阶段准备阶段完成阶段分析阶段调查阶段准备阶段完成阶段分析阶段2.招聘流程图职位空缺的产生职位空缺的产生（人员选聘需求的产生）报送人力资源部审批、核准报送人力资源部审批、核准批准后人力资源部做出招聘相关计划人力资源部做出招聘相关计划及实施合适的方案内外部部发布征聘信息广告告发布征聘信息广告告公司内部人员调整人力资源部会同用人部门组织面试人力资源部会同用人部门组织面试5-15天工作考察5-15天工作考察录用人员岗前培训录用人员岗前培训3个月试用期3个月试用期试用期满进行任职考核试用期满进行任职考核上岗任用上岗任用3.人员甄选程序接待应聘人接待应聘人填写应聘人员登记表核查所填资料专业知识考试应聘面试有关部门主管决定录用试用期考察正式录用初步印象不佳所填资料不合要求资料不符实情测验结果不合要求面试结果不佳有关部门主管决定不录用试用期考察不合格不予录用4.培训流程图（年初或上年末）企业发展的培训需要（主要是上级下达的任务）培训地点培训时间培训合适的内容培训对象培训教师培训实施合适的方案培训中心统一协调、组织各部门员工培训需求人力资源部的培训相关计划企业发展的培训需要（主要是上级下达的任务）培训地点培训时间培训合适的内容培训对象培训教师培训实施合适的方案培训中心统一协调、组织各部门员工培训需求人力资源部的培训相关计划培训经费培训经费跟踪反