武汉理工管理学原理考研专业课专用打印版

武汉理工大学管理学原理课件zhang8625编辑第页环境的不确定性分析企业经营环境分析模型第二节一般环境政治和法律环境(Politics)经济环境(Economy)社会文化环境(Society)技术环境(Technology)自然资源——PEST分析第三节具体环境顾客供应商竞争对手政府机构其他利益团体第四章相关计划第一节相关计划概述第二节相关计划的类型第三节相关计划工作的程序和原理第四节目标管理管控第五节经营战略管理管控第一节相关计划概述1、什么是相关计划?相关计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。相关计划的任务:预测、决策、部署5W1H：What、Why、When、Who、Where、How。2、为什么要做相关计划？为人们指明努力的方向；使人少走弯路，提高效率；促使管理管控者展望未来，预见变化，提高应变能力；为检查和控制提供依据；总之，相关计划能使人思考要干什么和怎么干。第二节相关计划的类型目的或使命目标战略政策程序规则规划预算第三节相关计划工作的程序和原理1、相关计划工作的程序估量机会确定目标确定前提确定可供选择的合适的方案评价合适的方案选择合适的方案制定派生相关计划用预算的形式使相关计划数字化2、相关计划工作的原理限制原理许诺原理投入原理灵活原理改变航道原理第四节目标管理管控（MBO）目标管理管控的定义由企业制定一段时期的总目标,然后各部门和所有员工根据总目标的要求,制定各自分目标,并积极主动实现其目标的一种管理管控模式。目标管理管控的特点一个中心三个自我：以目标为中心，自我参与，自我控制，自我测定的评价。目标管理管控的类型组织中心型，个人中心型，成果中心型。第五节经营战略管理管控战略的层次公司层战略、事业层战略、职能层战略战略管理管控定义运用战略对整个企业进行管理管控的过程战略管理管控特点全程性、未来性、风险性、高层性战略制定程序（五步）第五章决策第一节决策概述第二节决策的类型第三节决策的程序第四节决策方法第一节决策概述一、决策定义 决策是指为实现某一目标，从可行合适的方案中选择合理合适的方案，并采取行动的分析判断过程。二、决策的原则满意原则层级原则集体决策与个人决策相结合的原则整体效用原则第二节决策的类型1 按重要性和作用分类战略决策指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理管控者做出。管理管控决策管理管控决策是指组织中的中层管理管控者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。2 按环境条件分类确定型决策 指只存在确定型自然状态时的决策。 风险型决策 在可供选择的合适的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。不确定型决策在可供选择的合适的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先估计。重复程度分类按程序化决策:又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。一般可过规则和标准操作程序来简化决策工作。通常，约有80％的决策可以成为程序化决策。非程序化决策：又称非常规决策、指偶然发生、首次出现、较为重要或非重复性的决 策。这类决策大都由高级管理管控者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。第三节决策的程序可将决策过程划分为七个步骤，如图所示。第四节决策方法一、集体决策方法 头脑风暴法－将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅述欲言。 德尔斐法－背靠背地听取专家意见，以解决重大问题。群体决策的优点和缺点优点：质量更高（群体成员的智慧结晶）可避免重大决策错误（成员相互评价）有助于获得认可和允诺群体可帮助人们克服思维障碍，获得更有创造性的问题决策合适的方案缺点：耗时导致不能真正解决问题的折中办法二、按自然状态分类的决策方法1，确定性决策（自然状态确定） 决策及时，行动迅速， 要有好的最佳合适的方案搜索方法。2，风险性决策（自然状态不确定， 但概率已知） 决策树法；期望值准则；3不确定性决策（自然状态不确定，

概率未知）决策矩阵 状态和合适的方案两维坐标模仿人们的决策行为 乐观准则 （大中取大法）； 悲观准则 （小中取大法）； 遗憾准则 （后悔矩阵） （大中取小法）。应用数学模型进行的决策方法（一）确定型决策方法1.特点：决策合适的方案的结果是明确的，唯一的，选择不同的合适的方案就能得到不同的结果。2.方法——盈亏平衡分析法原理：盈亏平衡分析是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多的产品，并使企业获得最大利润的经营合适的方案。生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本求盈亏平衡点固定成本固定成本产品数量总成本金额盈亏平衡产量···盈亏平衡收入··盈利区亏损区销售收入··变动成本图解法：公式法：盈亏平衡产量=固定成本/（单价－单位变动成本）盈亏平衡价格=固定成本/产量＋单位可变成本在一定目标利润条件下决策产量=（固定成本＋目标）/（利润单价－单位变动成本）价格=（固定成本＋目标利润）/产量＋单位可变成本决策树法解：1.作图2.计算期望值：Ｅ（全套）＝（120×0.3＋70×0.5＋20×0.2）×8－200＝400Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）×8－140＝408（三）不确定型决策方法特点：合适的方案存在两种或两种以上的自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计，选择一个合适的方案无法得到明确的结果。决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行策，不同的决策者将会选择不同的合适的方案。第六章组织的基础本章合适的内容第一节组织的任务与原则第二节管理管控幅度与管理管控层次第三节直线与参谋第四节集权、分权与授权第五节正式组织与非正式组织第一节组织的任务与原则一、组织概念组织（名词）－为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。组织（动词）－通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的过程。组织工作的任务－组织设计与组织协调。组织设计－根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。组织协调－确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。二、组织设计组织设计的3个步骤 职务设计与分析；部门划分； 组织结构的形成（横向与纵向）。组织设计的成果 提供组织结构图；编制职务说明书。组织设计的依据 战略需要；环境条件；技术和技术装备； 组织规模与发展阶段。组织设计的原则目标至上原则管理管控幅度原则统一指挥原则责权利相等原则因事设职与因人设职相结合原则第二节管理管控幅度与管理管控层次管理管控幅度 管理管控者有效指挥和监督下属的数目。管理管控层次 组织中职位等级的数目。两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。影响管理管控幅度的因素 工作能力，工作条件，工作合适的内容和性质,工作环境等。扁平化和锥型组织结构扁平化组织结构－采用较少管理管控层次和较宽管理管控幅度的组织架构。 优点－ 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理管控费用低； 管理管控者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。 缺点－ 有效监督有难度；若同级缺乏沟 通，易形成小团体。锥型组织结构－采用较多管理管控层次和较窄管理管控幅度的组织架构。优点－分工明确，管理管控严密；控制有力。缺点－层次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；相关计划体系复杂；管理管控费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。采用扁平化组织结构的相关管理管控措施 应进行管理管控者职业化定位，鼓励管理管控者走职业化生涯的道路。第三节直线与参谋直线－对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。 （如车间主任） 参谋－帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。（如人事部经理）正确发挥参谋的作用 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值； 授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询 权；事先征 得同意权；职能职权。 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。第四节集权、分权与授权集权－决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权－上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。影响集权和分权的因素 工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。授权授权－管理管控者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理管控人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。授权三要素（职责、职权、责任）授权的一般原则责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。第五节正式组织与非正式组织正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效率为主要标准； 维系正式组织，主要为理性和原则。 非正式组织（小团体、同乡会等） 非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准； 维系非正式组织，主要为感情因素；有效利用非正式组织 认识非正式组织存在的客观性和必要性；引导非正式组织提供积极的贡献。第七章组织模式第一节直线职能制直线型适用于业务稳定的小型企业。决策权集中在主或经理手中。反应迅速，灵活，责任明确，成本低。经理经理1经理1功能3功能2功能3功能4功能5直线职能型适用于大中型企业。两套系统：直线系统与参谋系统。优点：组织稳定性高。缺点：职能部门之间可能出现矛盾和不协调。职能型职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。优点： 发挥职能部门的专业管理管控作用。缺点： 多头指挥。第二节事业部制适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。优点－各事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。缺点－资源重复配置，管理管控成本高。第三节矩阵制结构适用于房地产经营和设计咨询机构。优点： 组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。缺点： 组织关系较复杂第四节虚拟组织采用业务外包形式的一种组织架构。比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应。大型或小型组织均可采用网络结构。第五节团队结构一、团队的定义定义1：由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位，其主要的特征是团队的成员承诺共同的工作目标和方法，并且互相承担责任。定义2：乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。二、团队产生的原因1、创造团结精神2、使管理管控层有时间进行战略性思考3、提高决策的速度4、促进员工队伍多元化5、提高绩效6、责任分担三、团队的构成要素1．目标(Purpose)2．人(People)3．团队的定位(Place)4．权限(Power)5.相关计划(Plan)四、团队和群体的差异1、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。2、目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。3、协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。4、责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。5、技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。6、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。五、团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。

问题解决型团队

自我管理管控型团队

多功能型团队第八章组织文化与组织变革第一节组织文化一、组织文化概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 二、组织文化的特征超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性 三、组织文化的结构精神层制度层物质层四、组织文化的功能整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能五、组织文化塑造途径选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善第二节组织变革一、组织变革组织变革概念 通过组织内部的结构调整，以适应企业内部战略、规模、技术等因素变化，或企业外部环境变化的需要。组织变革的目标 改善激励，加强内部协作，提高工作效率，降低成本，加强对市场的应变能力。二、环境与组织变革环境复杂性环境复杂性环境易变性简单复杂多变稳定大众日用品服饰化妆品飞机，高科技产品一般机械设工具类产品备品三、企业战略与组织变革经营战略组织结构单一经营基于相关项目的经营活动快速应变的经营活动副产品型多种经营相关型多种经营非相关型多种经营相连型多种经营直线职能型，职能型矩阵型网络型附有单独核算单位的直线职能型，职能型产品事业部制子公司制混合结构制四、组织变革的类型和阻力克服组织变革的类型 革命性变革－常以独裁式的变革方式出现。 渐进型变革－逐步演变的方式，进展缓慢。 相关计划型变革－自上而下地、有系统地研究问题，制定合适的方案，有相关计划有目标的变革。组织变革的阻力及其克服 阻力来源－心理、经济和组织原因。 阻力克服－教育、沟通、提高参与性、培训、奖惩结合、运用群体动力等。五、组织变革的过程模式勒温（K.Lewin）三阶段模式 解冻－改变－结冻。卡斯特E.Kast模式（6项变革步骤） 对组织的反省和批评；察觉问题；辨明问题；探寻解决问题的方法；实行变革； 反馈。本章合适的内容第一节领导及其本质第二节领导的功能第三节权力及其基础第四节领导方式第五节领导理论第一节领导及其本质一、领导定义哈罗德·孔茨：领导是一种影响力。乔治·格瑞：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。斯科特：领导是在某种情况下，影响人或群体达成目标行动的过程。领导是影响和指引他人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程。二、领导三要素1，领导者必须有下属或追随者； 2，领导者必须拥有影响追随者的能力或力量； 3，领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。三、领导与管理管控（1）领导与管理管控的联系领导行为是管理管控行为之一；领导和管理管控行为都以组织为基础；领导者和管理管控者在开展活动时都要有一定的权力；领导和管理管控有较强的复合性和相容性。（2）领导与管理管控的区别两者的侧重点不同管理管控者着重于编制相关计划和预算以及控制，领导者主要指明方向和制定战略，着重于对下属的指导和激励。两者权力来源不同两者功用不同第二节领导的功能一、领导的角色决策者的角色、信息发布者的角色、灭火队员角色、裁判长的角色二、领导的作用指挥作用、协调作用、激励作用三、影响领导效果的因素领导者、被领导者、领导环境第三节权力及其基础权力的类型合法权力传统权力超凡权力权力的构成资源控制权奖惩权专长权权力的运用审慎用权授权提高非权力性影响力第四节领导方式以工作侧重点来分任务取向型人员取向型以领导活动方式来分命令式说服式示范式以运用权力范围来分集权型参与型宽容型四种人性假设经济人社会人自我实现人复杂人第五节领导理论领导素质理论领导行为理论领导权变理论1、领导素质理论传统素质理论现代素质理论日本企业界的素质观2、领导行为理论四分图理论管理管控方格理论由布莱克和穆顿提出:横轴是对生产的关心，分为九类；纵轴是对人的关心,分为九类；组合成81种领导方式；五种有代表性的领导行为方式：贫乏型、俱乐部型、中庸之道型、任务型、团队型。3、领导权变理论（1）权变因素S=f（L，F，E）S代表领导方式L代表领导者特征F代表追随者特征E代表环境f代表函数（2）费德勒的权变模型领导的有效性取决于领导情景与领导风格的匹配程度。领导情景由上下级关系好坏、任务结构明确与否和职位权力强弱三个因素组成。领导风格可通过LPC表测定。领导情境与领导风格匹配图。费德勒权变模型应用。费德勒权变模型应用改变工作情境（如改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予领导更大职权）以适应相应的领导风格。把领导派到更适合他的领导风格的岗位上去，使领导风格和领导情境实现良好的匹配。（3）领导生命周期理论（领导情境理论）有效的领导方式取决于下属成熟度。下属成熟度是个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，由工作成熟度和心理成熟度组成。工作成熟度——下属工作的知识和技能；心理成熟度——下属做事的意愿和动机。（2）领导生命周期理论（续）成熟度低——不愿意也无能力。成熟度较低——有积极性但缺乏技能。成熟度较高——能力强但意愿较低；成熟度很高——既有积极性也有能力。命令式--下属成熟度低—高工作低关系；说服式--下属成熟度较低—高工作高关系；参与式--成熟度较高—低工作高关系；授权式--成熟度很高—低工作低关系。第十章激励第一节激励概述第二节激励理论第三节年薪制激励第四节股票激励第五节股票期权激励第六节精神激励第一节激励概述1）基本概念激励：指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。需要：是个体缺乏某种东西的程度。动机：是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。2)激励过程（激励过程图）3)需要的分类外在性需要这类需要所指向的目标，是当事者自身无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是指靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的需要。有物质性的，也有社会情感性的。内在性需要是指由工作本身提供满足的需要。它分为过程导向性的需要和结果导向性的需要。过程导向性的需要是靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足的。如：工作本身的趣味性、挑战性、工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往机会。结果导向性的需要是指只有在工作任务完成时才会感到满足的需要。第二节激励理论马斯洛需要层次理论赫茨伯格双因素理论亚当斯公平理论弗鲁姆期望理论（1）马斯洛需要层次理论美国心理学家马斯洛（Abrahamh.maslow，1908－1970）在1943年发表的《人类动机的理论》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一书中提出了需要层次理论。马斯洛需要层次理论模型（2）赫茨伯格的双因素论美国心理学家赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素称为激励因素，一般与工作性质和工作合适的内容有关。防止员工产生不满的因素称为保健因素，通常与工作环境和工作条件有关。（3）亚当斯的公平理论分配公平感是指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。影响公平感的因素一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。亚当斯的公平理论模型（4）弗鲁姆的期望理论期望值（Expectancy）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。工具（Instrumentality）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。效价（Valence）指组织奖励在当事者心目中的价值。第三节年薪制激励年薪制的概念以年度为单位决定工资薪金的制度年薪制的做法结构模式风险抵押金未完成目标的自发惩罚挂钩指标第四节股票激励股票激励的类型股票购买、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位管理管控层收购是指目标公司的经理层或管理管控层利用杠杆融资或股权交易收购本公司股份的行为。第五节股票期权激励股票期权的概念和特征股票期权就是给予受益人在未来一段时间内按预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。股票期权激励合适的方案要素授予主体、授予对象、有效期、行权价、股票期权的数量、股票持有期行权股票来源国有大股东转让、二级市场回购、增发新股第六节精神激励精神激励概念和类型精神激励的必要性事业激励声誉和地位激励权力激励晋升和解职威胁激励道德和情感激励第十一章沟通第十