企业资源计划教学课件第7章ERP运行管理与效益

第7章ERP运行管理与效益

第1节ERP的运行管理第7章ERP运行管理与效益企业资源计划本讲内容1运行管理的内容2运行管理的组织3运行管理的检测本节重点难点本节重点：系统维护的内容运营指标的检测本节难点：运营指标的检测7.1.1运行管理的内容1.系统维护系统维护的主要任务：保证系统的正常运转，使系统的资源得到有效运用，使系统的功能得到不断地完善和扩充，以提高系统的效率和延长系统的生命周期。系统维护的内容：主要包括程序的维护、数据文件的维护、代码的维护、机器和设备的维护以及机构和人员变动。7.1.1运行管理的内容1.系统维护程序的维护：由于程序错误、更高的用户要求或环境的变化而修改一部分或全部程序。数据文件的维护：对系统中的数据进行不断更新和补充。代码的维护：为使旧代码适应新的要求，制定新的代码或修改旧的代码体系。机器、设备的维护：机器、设备的日常维护与管理。机构和人员的变动：为使信息系统的流程更加合理，对机构和人员进行重组和调整。7.1.1运行管理的内容2.系统升级ERP软件提供商会定期提供版本升级服务，例如SAP主要提供两种类型的升级服务：纠正性版本升级和功能性版本升级。企业可采取的SAP升级措施包括：评估与计划升级项目的技术停工期；整体范围内各系统的全面升级；计划和执行升级后的有关事项；与升级有关的技能准备及所需的资源。7.1.1运行管理的内容2.系统升级SAP的升级很可能改变了数据表结构、现有业务流程，增加了新的功能模块，改变了现有业务流程等。额外的系统升级措施:对业务流程、报告、接口的集成测试；识别和解决由SAP升级所造成的报表、接口、企业高级应用编程、授权的变化与修改等问题；配置与测试在升级版本中发布的新功能模块；由升级引起的一系列用户文档的建立和用户培训的开展。7.1.2运行管理的组织在ERP系统的实施获得成功以后，不要解散ERP项目小组和指导委员会。虽然他们的工作方式与ERP实施过程中将有所不同，但他们的作用却是同样重要的。7.1.2运行管理的组织ERP项目小组的变化：不再有专职的工作人员，小组规模可以小些。项目小组更名为“ERP运行管理小组”或类似的名称。小组会议由每周几次改为每月几次。每年更换组长1次或2次。小组需关注ERP系统的运行情况，向企业高层领导汇报结果并不断进行改进。7.1.2运行管理的组织项目指导委员会的变化：名称或许改为项目运行管理指导委员会每半年开一次会项目指导委员会从管理小组获得ERP系统运行情况的最新记录。其任务是分析和掌握事态的发展，提供指导，必要时做出重新分配资掘的决定。7.1.3运行管理的检测1.运营指标的检测销售与运作规划的关键指标：销售与预测比实际生产与计划生产比实际库存或实际未完成订单与计划库存或计划未完成订单比 一般来说，这些指标都是月指标，它们构成销售与运作规划编制的基础。7.1.3运行管理的检测1.运营指标的检测主生产计划的关键指标：准时交货情况在紧急情况下主生产计划的变化量应该非常小。当重排主生产计划时，提前的订货量和推迟的订货量应接近相等。对面向库存生产的企业，应考察产成品的库存周转率。一般情况下，库存周转率应每月统计一次，其他指标应每周统计一次。主生产计划的完成情况应达到95%7.1.3运行管理的检测1.运营指标的检测对物料需求计划需做的检查：对制造项目和采购项目检查物料是否短缺对制造项目和采购项目检查库存周转率异常信息量，即每周由MRP系统产生的行为建议的数量订单下达的延误情况重排生产订单和采购订单式时，提前订货量和推迟订货量应接近相等。库存周转率每月统计一次，其他指标每周统计一次。7.1.3运行管理的检测1.运营指标的检测能力需求计划的关键指标:追踪误期工作量，目标是不超过半周的计划工作量，按周统计。车间作业管理的关键指标：按订单需求日期准时完成车间订单，应达到95%。接下道工序的需求日期完成车间订单。完成计划的能力。实际产出与计划产出的标准工时误差在正负5%之间。以上指挥的统计频率为每周一次。以上指挥的统计频率为每周一次。7.1.3运行管理的检测1.运营指标的检测采购方面的指标：所采购的物料的缺货量所采购的物料的库存周转率质量、价格等目标达到95%以上7.1.3运行管理的检测2.财务方面的检测ERP运行管理小组每年应至少一次就财务方面的运行情况对ERP系统进行检测，把检测的结果以货币单位表示，并和成本论证中预计的效益进行比较。一个实际且简单易行的方法，即考察企业是否得到了所期望的最低效益。如果不是，那么找出问题所在，进行纠正以期得到补偿，并将结果报告指导委员会。第七章第一节本节结束！第2节ERP运行的持续优化第7章ERP运行管理与效益企业资源计划本讲内容1管理持续优化2流程持续优化3系统持续优化本节重点难点本节重点：三阶段流程系统升级与整合本节难点：三阶段流程7.2.1管理持续优化ERP实施阶段完成后并不是大功告成，未来运行过程中需不断改进，需要持续的维护和经常的捕获信息反馈。ERP系统的管理要持续优化，达到两个目标：基本目标是保持已有的水平不要降低；更高目标是渐有所思、渐有所进，争取越来越好。7.2.1管理持续优化1.保持清醒的认识一个企业必须清醒地认识到，ERP系统实施成功，仅仅是一个好的开端。ERP系统是一个工具，它是不能自行维护的，企业稍有松懈应用水平就会降低。7.2.1管理持续优化2.坚持有效的组织在ERP系统的实施获得成功以后，不要解散ERP项目小组。可以考虑将项目小组更名为ERP运行管理小组或其他类似的名称。

ERP运行管理小组与之前有以下区别：不再有专职的工作人员，小组规模变小。小组会议由每周1次改为每月1次，关注ERP系统的运行情况，向企业高层领导汇报结果并不断进行改进。每年更换组长1-2次，组长在小组成员中产生。7.2.1管理持续优化3.进行认真的检测检测ERP的效果需要用到运营和财务两方面的指标。运营明细检测：用来不断地检查MRPⅡ系统的运行情况，它可以起到早期报警的作用。运营综合检测：通过对MRPⅡ系统运行情况的综合检测可以确定企业所处的ABCD等级，便于改进提高。财务情况检测：每年至少一次，把用货币单位表示的实际结果和在成本论证中预计的效益相比较，分析并纠正存在的问题，将结果报告指导委员会。7.2.1管理持续优化4.继续教育和培训ERP的继续教育是一个伴随企业经营成长的过程，在这个过程中，人们可以维护他们的工具，适应新的形势，迎接新的挑战。ERP的继续教育应当紧密地和企业的运行机制相结合，应当对企业中的每个岗位建立最基本的ERP教育标准，并纳入岗位工作规范。7.2.2流程持续优化持续改善的三阶段流程：流程从失控状态逐步转向优异，中间会存在一系列标志这种转变的阶段。这种假设的开端是流程处于失控状态。三阶段流程为指导企业进行持续的改善，提供了一个简单的框架。7.2.2流程持续优化流程改善第一步：使流程达到可控状态当流程产生了可以接收的结果时，可被视为处于可控状态。流程改善第二步：使流程逐步转向改善的状态现在的关注点是如何使流程更加有效的产生可接受的结果，是否还有比现有方式更好的做事方式。流程改善第二步：使流程转向优秀阶段重点关注最佳实践，采用标杆法。标杆法即寻找最佳实践，并将最佳实践中可转移的因素引入到自己的流程中。7.2.2流程持续优化持续改善是项目实施的近一步扩展。作为一项公司范围内的实践，它能够在任何时间开始。实施持续改善的结果是ERP应用与其利益从实现的潜在性向实现的可能性转变。7.2.3系统持续优化随着市场的不断变化，企业为提升ERP系统的效率和产生的效果、适应企业中不断出现的变化，会对信息系统功能上提出新的需求。在社会化大生产的今天，企业处于整个价值链的某一个环节，需要与上下游的伙伴密切合作，因此要从整个价值链的角度考虑资源的整合。ERP系统需要持续优化7.2.3系统持续优化1.ERP无法解决的问题无法集成外部信息，导致内部业务效率降低：由于系统没有与其他信息系统的接口，只要涉及到对外的信息，就必须进行人工的数据录入。对于外界的信息交换频繁的业务环节，信息系统体现不出优势。没有与外界交互的电子平台：对于需要与外界合作伙伴共同完成的业务，由于系统没有这方面的功能扩展，此种业务仍然处于手工作业状态，没有可供交互的电子平台。7.2.3系统持续优化2.系统升级与整合系统升级：由于信息技术的发展，原有的支撑系统如硬件系统、网络系统、操作系统、数据可管理系统等需要升级到新的版本或采用新的技术。系统迁移：系统的功能需求和信息存储结构不变，但需要将原有系统转换为其他产品，通常是不同厂商提供的产品。7.2.3系统持续优化2.系统升级与整合系统整合：往往伴随有系统的重构，支撑系统的环境往往没有变化，由于客户业务流程的变化等因素，需要系统功能和信息资源存储结构进行相应的调整，如伴随有数据库结构的改变和应用软件程序的修改。系统扩展：系统内部没有需求的变化和支撑系统环境的变化，系统需要与外部系统进行数据交换或功能集成，与其他系统一起构成更大的系统。7.2.3系统持续优化3.系统升级与整合的特点导致ERP信息系统发展变化的原因很多，包括组织业务目标和业务过程的变化，组织外部环境的变化、组织内部对信息系统需求的发展、原有系统存在的不足等。系统升级与整合是为了有效地利用现有信息资源、降低成本、保护已有的投资。应用软件系统的整合与扩展是企业关注的重点，也是企业实施ERP后一个长期需要关注的问题。第七章第二节本节结束！第3节ERP运行的效益第7章ERP运行管理与效益企业资源计划本讲内容1ERP的管理效益2ERP的直接经济效益3ERP的间接经济效益本节重点难点本节重点：ERP促进采购管理的转变过程法本节难点：标准成本和决策模拟7.3.1ERP的管理效益1.ERP系统促进生产管理的转变实现生产管理专业化ERP实施前：由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统，所以很难准确地衡量工作的成绩。ERP实施后：生产管理有了完整的知识体系，越来越多的生产管理知识传授给未来的生产经理，使他们的知识将不再只是来自于实际工作经验的摸索，而是上升到理论的高度。7.3.1ERP的管理效益1.ERP系统促进生产管理的转变为生产管理专业化提供了工具ERP的产生可以使企业利用有效的工具制订生产计划并检测执行情况。ERP系统中的资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源；制订主生产计划时通过粗能力计划指出在关键的工作中心上所需的标准工时数；ERP中主生产计划作为MRP的关键输入，指出将生产什么产品或最终项目；在正确的管理之下，MRP可以预见缺料。7.3.1ERP的管理效益2.ERP系统促进市场销售工作的转变为市场销售管理提供了工具问题背景：要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要求有好的计划，迅速响应客户需求。但是在手工管理的情况下，销售人员很难对客户做出准确的供货承诺。有了ERP，企业不仅有了准确的主生产计划，而且市场销售和生产制造部门可以有效地进行通信协调，供货承诺问题可以得到很好的解决。7.3.1ERP的管理效益2.ERP系统促进市场销售工作的转变ERP弥补预测不足问题背景：预测作为输入信息的环节是十分重要的。在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，预测工作看起来很难进行，然而却没有必要这样做。ERP是一种好的计划编制和调整方法。ERP的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，弥补预测的不足之处。7.3.1ERP的管理效益2.ERP系统促进市场销售工作的转变ERP模拟和市场策划ERP系统具有模拟功能，使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制定长期和短期的市场策略。ERP可以模拟主生产计划中的某些改变将要产生的影响，由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制定正确的市场策略了。长期市场策略是指生产部门设法得到物料、人力和设备，去生产市场部门可以销售的产品。短期市场策略是指市场部门致力于推销生产部门可以生产的产品。7.3.1ERP的管理效益3.ERP系统促进采购管理的转变转变之前：客户和供应商之间进行通信的典型过程如图7-1所示。图7-1客户和供应商之间的通信出现的实际问题：供应商的未完成订单增多，采购人员对客户报较长的提前期客户为满足他们在较长提前期中的物料需求，采购人员就将订购更多的物料。供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。7.3.1ERP的管理效益3.ERP系统促进采购管理的转变转变之后：使用ERP系统，一个企业能够很容易地建立一份短期的采购计划。制定采购计划的准备工作：对供应商进行培训。一是告诉供应商，在ERP环境下订单所给出的日期就是有效的日期。二是如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。讨论在ERP环境下对采购工作的评估检测方法。7.3.1ERP的管理效益3.ERP系统促进采购管理的转变转变之后：产生的重要结果：ERP系统的采购计划或称供应商计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通信的工具，采购人员则可以从烦琐的事务中解脱出来，使他们有了更多的时间去选择供应商、进行合同谈判、价值分析、同工程部门讨论标准化问题。从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。7.3.1ERP的管理效益4.ERP系统促进财务管理的转变发挥计划和控制作用实际问题：生产管理方面使用的各种数据是不准确的，因此财务人员无法使用这些数据来制定详细计划与控制手段以通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制。ERP将生产系统与财务系统集成为一体。关键的财务子系统将包括总账、应付账款、应收账款、工资管理等。这些功能的实现使管理人员有了可靠的数据来进行企业的经营管理。7.3.1ERP的管理效益4.ERP系统促进财务管理的转变确定合理的库存投资水平有三个因素可以对库存投资水平产生影响，它们是订货批量、安全库存量和主生产计划的改变。ERP系统可以模拟不同的订货批量和安全库存量所产生的影响，还可以用于计划和监控在制品的水平。由于可以用具有合理数据的计划来监控实际库存价值，从而管理人员可以真正驾驭库存投资了。7.3.1ERP的管理效益4.ERP系统促进财务管理的转变标准成本和决策模拟标准成本是上世纪初出现的一种技术，其目的在于更好地衡量生产执行情况，从而更有效地控制生产。标准成本有三个要素，即人工费、材料费和制造费。7.3.1ERP的管理效益4.ERP系统促进财务管理的转变标准成本和决策模拟转变前：过去一直很难计算产量的变化对标准成本的影响。为了使标准成本可用，财务人员将其复杂化，以使之能够应付各种变化。转变后：ERP本质上是一个模拟系统。财务数据进入系统之后，很容易计算出各种变化的影响。这就大大简化了标准成本方法的使用。7.3.2ERP的直接经济效益1.缩短订货提前期从发出订单到接到货物称为订货提前期，其在采购活动和库存控制中扮演重要的角色。企业应该尽可能缩短订货提前期。ERP系统可以帮助企业完成这项任务，并且对库存进行更有效的管理。由于ERP系统的特性，材料管理模型与其他模型如销售、生产、采购等有紧密的联系，当订单输入ERP系统时，每种零件的需求、主生产计划、原材料数量、价格就已知了。7.3.2ERP的直接经济效益2.准时运输改变生产制造模型来缩短产品开发过程在顾客需求多样化的时代，企业必须以标准的订货提前期来完成生产个性化产品的任务。为此，企业必须将传统的为库存进行生产的生产方式改变成为订单进行生产。ERP系统管理整个生产全过程，于是在制定生产计划的时候，预测和销售模块可以用来支持库存生产方式，而订单生产模块可以支持订单生产方式。7.3.2ERP的直接经济效益2.准时运输提高开发效率来缩短产品开发过程ERP可以缩短数据传输耗费的时间，减少错误，通过提供工艺和产品性能之间的关系来提高设计能力。ERP可以和大多数流行的计算机辅助设计软件包相连接，交换外观、零件、物料清单等各方面的信息。这样，通过融合各方面的功能并且自动进行处理，ERP保证可以按时交货给顾客。7.3.2ERP的直接经济效益3.减少生产循环时间生产循环时间是指从接到订单到生产完成之间的时间。ERP系统可以减少订单生产和库存生产的生产周期。在ERP系统中，当订单被输入系统后，将由系统自动安排一系列生产的环节。同时，财务模块会进行相应的财务处理。所有这一切工作只是在公司职员按下了一个按钮之后自动完成的。这样就减少了时间耗费，缩短了生产循环时间。7.3.2ERP的直接经济效益4.提高资源的利益率大多数ERP提供了规划生产能力的功能，包括制定各个层次的生产能力计划。系统将自动的对资源进行调度，以满足主生产计划、物料需求计划、车间管理的要求。ERP还具备模拟生产的能力，通过对各种场景的模拟，观察其资源和生产能力的使用情况，从中寻找出最优方法。由此ERP系统帮助企业提高了资源和生产能力的利用率。7.3.2ERP的直接经济效益5.减少有关质量方面的费用问题背景：分析与质量有关的费用是一项很重要的工作，而这种分析对项目是否进行提供依据。对相关活动进行仔细计划，既可以提高产品质量，又可以减少相应的费用。ERP系统中的质量管理系统通过多种产品设计方法，流程设计以及职能部门保证的活动质量来支持质量工作。通过定义基本操作、全面质量分析等方法改善生产过程。还可以帮助企业达到ISO，GMP等质量等级。7.3.3ERP的间接经济效益过程法：一种衡量ERP间接效益的方法。通过ERP实施过程中的一些中间步骤（比如对组织业务过程产生的影响等）来衡量ERP实施的效益。过程理论认为应该考察投资的过程，Soh和Markus建立了一个采用过程的方法来衡量信息技术投资的框架。它是一个组织创造价值的过程中创造资产、使用资产、进而收到回报的过程。7.3.3ERP的间接经济效益图7-2信息技术对组织影响的过程示意图信息技