【S网络科技公司销售和客服体系员工绩效考核管理优化探究（定量论文）10000字】

S网络科技公司销售和客服体系员工绩效考核管理优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u14856摘要 120948一、绪论 22244二、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状 222496（一）山东S网络科技有限公司销售和客服体系概况 2167581．公司概况 2102162．山东S网络科技有限公司销售和客服体系人力资源概况 221283（二）山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状 374671．绩效考核方式及周期 3260152．绩效考核内容 3152463．绩效考核结果应用 4781三、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理存在问题及原因分析 42843（一）存在的问题 4266201．绩效考核工作理念较为陈旧 4412．沟通、反馈机制不健全 5167393．绩效考核指标设置不够科学 5240354．绩效考核结果缺乏有效运用 612168（二）原因分析 6118011．对绩效考核工作认识不足 6238322．人力资源部门基础薄弱 71203．考核过程中沟通性不足 7133004．公司缺乏绩效考核管理的文化氛围 829850四、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理问题的解决对策 817799（一）转变员工绩效考核工作理念 8280521．加大宣传力度 8272922．提升员工对绩效管理参与意识 8744（二）加强绩效考核中的沟通 8325221．采取多样的沟通方式 887052．加强管理者的沟通技巧 932697（三）科学推进绩效考核制度 9114321．成立绩效考核领导小组 9178642．科学的确定绩效考核指标体系 101044（四）多方面运用考核结果 10122481．结合薪酬管理 10116512．完善员工晋升体制 1121198结论 1121899参考文献 11摘要随着企业管理理念、方式的更新发展，绩效考核工作虽然在很大程度上有所提升，但仍然普遍存在着考核指标设定不够合理、绩效评定不够客观等一系列问题，因此如何优化企业的绩效考核管理已经成为许多企业面临的重要任务。本文以山东S网络科技有限公司销售和客服体系为例，系统全面分析了其绩效考核的实施现状，得出销售和客服体系现行的绩效考核管理主要存在着目标导向不清晰，考核指标设置不够科学等问题，其次从加强绩效考核中的沟通、提高员工重视程度、全力推进绩效考核等多个方面提出了山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核优化措施。关键词：集团公司；绩效考核；问题；对策；优化设计一、绪论现阶段随着时代发展，企业经营及理念也随之更新，人力资源工作的紧要程度也随之增加。绩效考核是人资管理体系中极其重要的研究课题及模块之一，也是提升企业人资事务效能的主要举措之一，合理、契合的绩效考核管理可最大程度的提升企业管理水准，明显提升市场竞争力。但是很多调查报告显示，外资、合资企业在绩效考核方面明显走在前列，中资企业包括民营企业和民企都要相对落后一些。民营企业根据自身的实际发展情况推进完善的人力资源管理工作，建立属于自身特色的绩效考核机制也取得一定成效。但是，在这个机制建立与推行的过程中，仍然存在着一系列共性或个性的问题，如大部分民营企业员工都还存在着“走过场”的固有思想观念，在考核工作落地过程中也存在着不够科学、合理等问题。基于此，本文将把科学的管理理念、最新的理论成果合理融入到山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核工作中去，结合其自身的业务、管理特点，通过剖析现状、查找不足等方式，找出合理的改善方法。本文以山东S网络科技有限公司的实际状况为切入点，以公司销售和客服为研究主体，以呈现问题为导向，依托国内外研究理论，就其绩效考核管理应如何优化进行研究，提出具体的方案及落实保障，希望能够为山东S网络科技有限公司以及为拥有相类似架构组织的企业在该领域的优化管理提供一定的参考。二、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状（一）山东S网络科技有限公司销售和客服体系概况1．公司概况本公司于2017年成立，位于山东省青岛市市北区敦化路119号凯景大厦6楼605室，由关武担任法人代表。公司目前的业务范围为：软件开发，信息技术的咨询。经过多年的发展，该公司引进了世界上最先进的生产技术、电子检测设备，同时也聘请了国内外的专业人士，致力于提高质量和服务，在众多的行业中占据一席之地。公司各种型号的产品被广泛地用于公司的输送设备，并使其产品能涵盖到所有的生活领域。2．山东S网络科技有限公司销售和客服体系人力资源概况山东S网络科技有限公司的营销与服务系统是一支高素质、多层次的高素质人才队伍。从表2-1山东S网络科技有限公司销售及客户服务系统员工的学历结构与表2-2山东S网络科技有限公司销售及客户服务系统员工学历结构表显示，领导人员共7人，中层管理人员3人，普通员工129人，40岁年龄以下的员工占85.39%，研究生学历的员工占比5.56%，具有硕士学位的员工占比53.09%，总的来说，员工年龄整体趋于年轻化，员工学历水平和综合素质整体较高。表2-1山东S网络科技有限公司销售和客服体系人员性别&年龄结构表性别年龄男女<3030-3940-4950-60总计494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表2-2山东S网络科技有限公司销售和客服体系人员学历结构表学历高中以下高中本科研究生人数986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%（二）山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理现状1．绩效考核方式及周期从山东S网络科技有限公司的销售与客户服务系统的薪酬考核中，可以看出目前公司的营销与客户服务系统的考核模式是：季度考核、年度考核。就当下来看，该公司的季度评估是在每个季度结束后进行，而每年的年终评估则是在明年的一月中旬。其中，各部门的季度考核、年度考核、一般员工的年度考核，都是由人力资源部负责的；其它普通职工按月进行绩效考评，并将考核的结果上报人力资源部。每季度考评，由人力资源部汇总统计部门各项考评指标，并将绩效结果公告，并与主管人员进行季度考评，与主管人员进行交流、核实；本部门负责对员工进行月度考评，并将各项指标进行汇总、统计，并与员工进行交流确认。公司每年的考核，都是由人力资源部负责，所有的经理都要参加，考核的过程、内容、注意事项，都会通过一份正式的文件发给各部门。同时，公司的销售和客户服务人员也要对自己一年来的工作进行总结和评估，并将其作为年终总结提交给人力资源部。人力资源部将根据员工的综合评价得分、部门经理的推荐、年终总结等因素，按照一定的比例评选出优秀员工。表2-3山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核周期表考核对象考核周期备注部门季度考核、年度考核（1）内转正满45天的管理干部/员工，季度内在岗天数超过两个月的在职中层/员工，参与季度考核；（2）季度内离职的中层/员工，不再参与季度考（3）年度内转正的所有在职中层/员工需参与年度考核。高管层季度考核、年度考核中层季度考核、年度考核员工季度考核、年度考核2．绩效考核内容部门评估依据绩效指标，将考核分两种：中层管理者的考评和一般员工的考评。考评内容包括德、能、勤、绩、廉、学六项，以工作业绩为主要内容。详情见表2-4。表2-4山东S网络科技有限公司销售和客服体系考核内容德在政治、职业道德、社会道德、家庭美德、个人品德等方面的一个综合评价；勤能够完成工作任务、业务能力和管理水平、专业知识水平和能力的更新；勤有责任心、敬业精神、对待事物的态度；功工作业绩，也就是工作的数量，质量，效率等；廉主要是对“一岗双责”和个人廉洁自律的落实情况进行考评。学主要测试学生对专业知识和法律的掌握程度。3．绩效考核结果应用山东S网络科技有限公司的销售与客户服务系统的绩效评价将用于表彰先进、绩效工资及年终奖金兑现、员工工资调整等。1.对先进的肯定。奖励考核结果为“优秀”的员工。2.年终奖的发放和最终的兑现。根据公司的工资管理制度，每年的年终奖金都会给予优秀的员工。3.调整岗位的薪金。连续两年获得“优秀”级别的员工，其薪酬再升一级；连续三年被评为“称职”的，其职务晋升一级；年度考评成绩为同级别中排名最末的“基本称职”或者连续两年“基本称职”的，降一级；年度考评“不称职”的，将被调至待岗，为期6个月，在这段时间内，仅发放基本工资。三、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理存在问题及原因分析（一）存在的问题目前，民营企业普遍存在“明知绩效考核的重要性，却又不知如何合理实施”的问题，山东S网络科技有限公司作为发展比较成熟的民营企业，经过不断实践，在销售和客服体系绩效考核方面也取得了一定的进步。但是，在现如今的市场经济条件下，民营企业也要遵循着自主经营、自负盈亏的生存法则，原先的绩效考核管理已经不再适合快速发展的集团公司。根据调查结果及现状描述，目前的销售和客户体系考核存在以下四大类问题：1．绩效考核工作理念较为陈旧目前，存在把绩效考核只作为事务性工作来做的问题。一是单纯的采用传统制度管理，并没有形成一套属于自己的完整、有效地人资管理机制。山东S网络科技有限公司销售和客服体系的绩效考核工作在传统人力资源制度的影响下，单位目标的完成仅能借助于人力资源管理中某一个环节来实现，很多环节很难执行到位。二是在用人制度方面，管理层一般由上级直管单位直接委派担任，每三年进行一次轮岗，流动性强，人员变化大，管理层对绩效考核工作缺乏长远安排。三是从2018年国家事业单位分类改革开始，集团公司员工由终身制转向了合同制，薪酬也由固定工资向绩效工资转变，但是由于受工作制度、性质等多方面的限制，很大一部分管理层及员工仍有“做与不做一个样”、“做得多错的多”的传统观念，缺乏全面、正确的认识、缺少重视，主观的认为绩效考核仅仅只是走个过场。2．沟通、反馈机制不健全部门对于绩效考核的结果并不进行公示。同时由于在绩效考核的过程中缺少非常详细的评分标准，很多内容都是由部门领导根据自己的主观意向进行判断的，所以考核的结果不公平程度较高，员工对于绩效考核的结果也并不十分关心，更不会向上级领导来反馈绩效绩效评价结果的问题。如此一来员工很难知道自己在工作中出现了哪些问题，并不利于个人工作的修正。同时，反馈通道不够畅通，对于考核结果不合理的情况，缺少正规途径进行申诉，员工一般会选择沉默处理。此种现象相当不利于销售和客服体系公司的健康发展，由于交流的缺失，销售和客服体系管理层不了解基层员工的症结所在，从而无法得到应有的解决。从表3-1绩效反馈情况可以看到，28.67%的绩效反馈有一定的依据，27.27%的绩效反馈有科学依据，而不确定的占比达到26.57%，整体情况不容乐观，长期下去，销售和客服体系员工将对领导及企业将失去信心及信任。表3-1绩效反馈情况绩效反馈人数占比有科学的依据3927.27%有一定的依据4128.67%不确定3826.57%没有什么依据1913.29%完全失控64.20%3．绩效考核指标设置不够科学公司销售和客服体系绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPI指标考核方法的关键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。以销售和客服体系人员专员的KPI指标为例，如表3-2所示。表3-2销售和客服体系人员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1销售类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的销售工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项销售工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2客服类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的客户工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；

合格：当期各项培训工作基本完成，各项客户资料齐全、操作规范。从表6销售和客服体系人员KPI表中可以看出公司KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KPI指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。“销售工作”和“客户工作”等具体指标没有细分。4．绩效考核结果缺乏有效运用绩效考核结果的应用可以体现绩效管理的价值。但是公司销售和客服体系的绩效考核结果并没有被很好的利用，从图3-1考核结果缺乏有效应有的因素中也可以清晰发现原因主要还是因为销售和客服体系员工对于结果缺乏认可度，其占比达到了39.16%。公司的绩效考核重点用于奖金的发放参考。虽然在年末人力资源部门会对被考核者的年度成绩进行总结，但是并没有相应的设计培训去帮助员工改进不足之处。销售和客服体系员工会只将绩效考核和奖金结合起来，而奖金的发放是有比例的，绩效成绩处于中等或者较差的员工，会对绩效考核产生抵触情绪，认为反正奖金与我无关，这种消极态度使其不愿意配合绩效考核。绩效考核由于形式没有将员工的薪酬、晋升和激励联系起来。图3-1考核结果缺乏有效应有的因素（二）原因分析1．对绩效考核工作认识不足大部分管理人员及职工都有着把考核环节等同于绩效考核的错误认识，导致绩效考核管理工作形式主义严重，未能发挥出该有的作用。此项工作是一个较为复杂的、周而往复过程，并不是只靠其中一个环节的就能完成的，它包含了计划及指标的制定、确定和调整，以及最后的结果、沟通反馈等诸多环节。在整个运作过程中，还要不断发现新的问题，还要针对其进行改进、调整和完善。大部分管理人员及职工对参与考核工作的角色定位有误区，片面的理解只是人资部门才会参与到绩效考核工作任务之中。人力资源部门确实负责者整个企业的人事管理、绩效考核等方面的具体工作，但这并不能说明绩效考核工作的落实只需要人力资源部门就能单独实现。实际上，在考核实施过程里，人资部门虽然起着不可替代的作用，但领导层及销售和客服体系部门的参与也是缺一不可的，只有互相配合，互相协作，才能最终完成整个销售和客服体系绩效考核工作，才能真正让绩效考核工作的积极效果影响到销售和客服体系员工。第二，大部分管理人员及职工对考核工作的内涵有着认知盲区。大部分人员认为绩效考核的主要对象只是工作业绩，但是实际上，工作业绩只是绩效考核其中的一个方面，除此之外，绩效考核还要包含对员工个人工作能力、学习能力、责任感大小、自身综合素质水平、员工自身发展潜力等多方面内容。2．人力资源部门基础薄弱一个符合单位发展要求的制度体系需要由有经验、有专业知识的专业人员根据企业的实际情况进行规划制定的，但目前集团公司的人资部门基础较为薄弱，部门人员匮乏，其中除部门负责人主持全面工作外，其余4人按照分工分别承担着集团公司的薪酬管理工作、培训工作、绩效考核工作及相关临时性工作等。从教育程度方面来看，其中仅1人为人力资源管理硕士本科，直接进入人力资源部门；4人均为其他专业转行做人资管理；从专业资格来看，1人为高级人力资源管理师；2人为人力资源管理师；从工作经验来看，仅2有人具有人力资源方面的工作经验，另外3人均无人力资源工作经验。根据以上数据可以得出，山东S网络科技有限公司销售和客服体系的人力资源管理人员并非都是专业出身，大部分人员缺乏相应的理论和技术支撑，还使用着传统的人事管理理念和方法进行人事工作，而且负责人往往身兼数职，根本没有时间及精力去进行培训、接受新知识。因此，只有把人力资源管理提高到公司战略层面高度，组建一个强有力的人事管理部门来开展人力资源工作，集团公司的绩效考核水平才会有所提高。3．考核过程中沟通性不足对于大部分企业来说，往往只重视考核的过程，而在考核之前计划设定的沟通及考核之后结果的反馈沟通则并没有给与足够的关注，山东S网络科技有限公司销售和客服体系的也存在这方面问题。山东S网络科技有限公司销售和客服体系在制定考核计划时，牵头部门仅仅是根据当期目标制定考核计划，缺乏针对考核目标与员工进行有效沟通，目标制定后也没有实际征询员工意见，达成共识，导致员工对绩效考核目标不够理解甚至产生抵触情绪；实施阶段中只是按照规定流程进行操作，导致考核无法及时发现本质问题。当最终结果得出后，大部分人员还认为存在沟通渠道不通畅的问题。部分人员认为虽然现行制度中有存在异议可向上反映沟通的条款，但是在实际操作过程中，员工反映的渠道不明晰，甚至有反馈后无结果的情况，以至于部分职工申诉无门。沟通不畅势必会影响其导向作用，进而则无法全面体现出考核的真正作用。4．公司缺乏绩效考核管理的文化氛围由于受到民营企业体制思维的固化，山东S网络科技有限公司销售和客服体系的绩效考核管理工作中仍存在着“平均主义”“吃大锅饭”等思想，公平竞争、优胜劣汰的竞争意识并没有建立起来。在此次调查过程中，大多数职工反映：绩效面谈、反馈的过程中，存在顾及同事、领导、朋友情面，存在着不敢说、不愿说的状况，考核工作也不能按照规章制度公平公正的正常开展。四、山东S网络科技有限公司销售和客服体系薪资绩效考核管理问题的解决对策（一）转变员工绩效考核工作理念1．加大宣传力度山东S网络科技有限公司要定期召开相关会议，加大绩效考核工作的宣传力度，让销售和客服体系员工全面掌握和了解绩效考核工作的具体方法、目标和主要标准，最大程度提升绩效考核工作的透明度和员工的参与度，在绩效管理的每一个环节都能够关注员工的意见和想法，向员工传达企业的战略目标，并推动企业个人发展和组织整体发展目标的结合，加强员工对绩效管理的认可度。进一步让员工转变思想观念，做好个人工作，根据绩效目标的相关要求积极落实工作内容。2．提升员工对绩效管理参与意识为了能够更好地发挥绩效管理工作作用，为了能够树立绩效计划为销售和客服体系员工工作目标，公司需要建立良好的公示制度。在员工明确自身绩效目标后，在公司、部门与个人三方基于绩效管理目标达成一致后，可通过公示的方式将相关绩效目标加以公布。结合相关绩效目标的公司，不仅能够使得员工能够明确公司制定绩效管理工作的有效性，又能够通过相互监督与评价的方式帮助员工更好地完成绩效目标。同时在公司层面，可以将典型的绩效目标进行公示，结合部门评比的方式在公司内部开展相关竞赛，以部门为单位评比绩效目标完成程度，从而能够更好地激发员工工作积极性，在良性的角度开展竞争，也能够促进员工通过自身绩效目标的实现帮助部门达成部门目标。对于绩效计划可以选取不同方式，结合邮件、公告以及大会的方式进行。具体的方式如表4-1所示。表4-1销售和客服体系员工绩效计划公示方案公示方式执行者执行时点员工大会高层管理者年底内部邮件人力资源部年初绩效计划制定之后部门例会部门负责人年初绩效计划制定之后（二）加强绩效考核中的沟通1．采取多样的沟通方式绩效沟通是从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效沟通，它贯穿着整个绩效期间。不但绩效沟通是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效沟通，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以有效的绩效沟通机制直接影响着绩效管理的成败。沟通有各种各样的方式，口头的方式、书面的方式，会议的方式、谈话的方式等等。鉴于公司的具体情况，为了提高沟通的有效性，该方案对各种沟通方式的适应性都做出了明确的规定。表4-2绩效沟通机制沟通方式适用对象时间形式目的正式沟通书面报告全体下级每月10日填写工作计划完成情况表通过书面报告的形式，对下级的工作完成情况及工作绩效有一清楚的了解会议全体下级每月11日召开部门工作会议向每位与会者宣讲公司期望的绩效是什么，同时表扬高绩效者，发挥榜样的作用正式会谈绩效较差者每月11－12日一对一的面谈和其共同分析绩效不佳的原因，找出改进措施非正式沟通工作间歇时的沟通绩效中等和较差者整个绩效期间利用工作时间内的间歇进行沟通监督绩效改进情况，并做出现场指导2．加强管理者的沟通技巧绩效沟通是一个双向的过程，管理者与员工之间沟通不当带来的消极作用不可低估。人力资源部门应充分重视对管理者的培训，制定详细的沟通培训计划，采用如宣传学习、特殊训练等方法加强管理者的沟通意识、沟通方法和技巧，确保绩效考核中的沟通达到理想效果。在沟通过程中，管理者需要具有耐心的倾听和良好的表达技巧。为了避免分心及理解偏差，必要时管理者可以用自己的话将员工的意思重复一遍，以免误解员工的真实想法，更多的要把谈话的主动权交给员工，让员工充分表达自己的认知及问题。在管理者进行发言时，要注意自己的措词及语气，不要一味的批评，要使员工感到上级对自己能力的欣赏和认可，同时管理者也要善于承认自己的错误，从而建立起员工对自己的信任感。（三）科学推进绩效考核制度1．成立绩效考核领导小组公司销售和客服体系绩效考核工作领导小组建立一把手负责制度，由山东S网络科技有限公司一把总经理担任组长，其他分管副总经理担任副组长，成员由公司各机关部室及营业下属部门的主要负责人组成并负责监督工作领导小组的运行情况。绩效考核领导小组的成员要明确自己的职责任务，按时按点、保质保量地推进绩效考核工作。同时，山东S网络科技有限公司可以保留各考核机构的绩效单元管理员的岗位，该岗位应由各考核机构负责人以外的人担任，人力资源部负责绩效考核的经办员工直接对口该岗位并进行监督。2．科学的确定绩效考核指标体系在对员工的工作绩效进行考核时，有很多内容可以选择。其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。虽然在确定绩效考核内容时有许多项目可供选择，所以在选择考核指标时一定要符合公司战略，同时还应结合公司现状，这样才可以运用到实际的管理中去。该公司原有的绩效考核内容只是对员工的工作结果的考核，不重视过程中的考核，没有把员工的工作过程工作表现和工作结果区分开来，单纯的看员工的工作结果，所以改进后的绩效考核内容如下表所示：表4-3绩效考核内容表员工特征员工行为工作结果工作知识眼-手协调能力商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力潜能完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议工作量生产水平工程质量浪费事故设备维修服务的客户数量客户满意程度（四）多方面运用考核结果1．结合薪酬管理在薪酬管理方面，山东S网络科技有限公司可以将业绩目标和品能目标各划分为高、中、低三个档次，便将考核评分细化分为九个等级，对应设立九个档次，对销售和客服体系员工的绩效工资进行系数浮动。业绩和品能双高的员工，可以获得比正常绩效多20%的工资奖励，而业绩和品能双低的员工则只能获得正常工资的90%。这样的档次划分，既拉开了山东S网络科技有限公司销售和客服体系员工的薪酬水平，避免了“大锅饭”现象，又没有过分拉大同一机构不同员工的工资水平，造成员工不满，最大限度地利用工资系数浮动来激励员工向高绩效目标努力。既然制定了相关的薪酬激励政策，就要严格地执行，如果员工通过自己的努力获得了理想的考核结果，但却没有得到相应的奖励，他们就会迅速对公司失去信任，更严重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2．完善员工晋升体制在员工晋升方面，山东S网络科技有限公司应当在销售和客服体系员工职务晋升中规范运用绩效考核结果，将绩效考核结果作为员工晋升和岗位交流的依据之一。比如三年之内两年考核为“A”的，可以作为干部后备的考察对象；三年之内考核等级一个“A”两个“B”的，可以通过轮岗交流到业务技能更强的岗位上，比如主管岗、销售经理岗等。建立起绩效考核和员工职业发展的内在联系，真正做到培养和发展人才，最大限度地发挥绩效考核的激励作用。结论一个企业的人力资源管理水平的提升是不能一蹴而就的，特别是在绩效考核管理设计及薪资体系设计上，二者互相关联、互相影响，同时又各有侧重。只有在不断的实践中才能不断优化更新从而得到一个发展阶段中相对完善的管理体系。本文选取山东S网络科技有限公司销售和客服体系作为研究对象，运用现代绩效考核管理理论及相关考核方法，主要对其中层及以下员工的绩效考核现状和绩