组织管理课件教材

精益人本管理系列教材之人力资源六大模块之：

组织管理与优化讲师：朱喻http://www.easynonline.com课前活动您想得到多少？

端看您投入多少全程参与放下身段

迈向成功

http://www.easynonline.com课前活动我是

小名〈绰号〉

；手掌和我一样大的人是

；脚和我一样大的人是

；近视度数和我相同的人是

；和我相同星座的人是

；和我相同血型的人是

；和我相同兴趣的人是

；内裤颜色和我一样的人是

；最近和我看相同电视剧的人是

；哪一部

。您真的了解他〈她〉吗？

http://www.easynonline.com前言□组织规划能力作为企业管理的最基本核心，他就好比建造一幢高楼大厦所需的那张效果图纸。它不仅牵动着企业的每一根神经，而且还决定企业战略的实现与否。作为一名人力资源管理者，如果你缺乏组织设计的能力，就无法让企业总经理掌握组织气候，人力资源管理愿景也就无从谈起。http://www.easynonline.com目录为什么说“组织规划”是人本管理第一知能？“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次“组织优化”的要务之四：职级划分与任职资格

http://www.easynonline.com一、为什么说“组织管理”是人力资源第一知能？企业平台企业硬件企业软件http://www.easynonline.com一、为什么说“组织管理”是人力资源第一知能？1.“企业软件”包括哪些方面？□企业组织□企业机制□企业文化

……http://www.easynonline.com一、为什么说“组织管理”是人力资源第一知能？2.“组织管理”的第一知能体现在哪里？□从公司组织结构可以看出公司治理结构是否完善□从公司组织结构的形式、形态可以看出公司的组织活力□从公司组织体系可以看出管理机制、企业文化所展现的企业精神http://www.easynonline.com二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能1.常见的企业组织类型常见组织类型职能制组织

事业部组织

矩阵型

弹性组织

网络组织

团队型组织

非正式组织

公司制组织

http://www.easynonline.com常见的组织架构范例业务人事总经理生产物料财务二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能http://www.easynonline.com二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能2.组织图提供的四大信息◎任务组织图显示了组织中各种不同的任务◎分工组织图中的不同方块，代表不同的工作领域◎管理的层级组织图中从最高阶层到最低阶层的组织分层◎指挥链组织图中方块间的垂直线，显示职位间的指挥关系http://www.easynonline.com二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能3.想一想！哪种组织最适合贵企业？◎简单式组织架构◎功能式组织架构◎事业部式组织架构◎矩陣式组织架构◎混合式组织架构◎以团队为基础的（橫向的）组织架构◎网络式组织架构◎顾客导向式组织架构链接http://www.easynonline.com4.随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整企业成长模型(1)简单组织松散不规范企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再生二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能想一想，我们公司成长在哪个环节？http://www.easynonline.com业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计5.组织结构设计必须综合考虑因素二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能想一想，哪个因素符合我们公司现状？http://www.easynonline.com6.组织设计的原则组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则想一想，违背原则，我们的组织设计效果如何？二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能http://www.easynonline.com7.组织优化必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证成功实施组织优化发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织优化成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求

调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能想一想，我们忽略了哪些因素?http://www.easynonline.com二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能8.关于组织设计的上述内容，我们人力资源部参与了多少？请为某制造企业设计一个“组织架构图”9.仅仅是上述内容就够了吗？思考一下，对于组织设计这个大课题，人力资源部还需要做什么？小组研讨：（设计10分钟，分享5分钟，共15分钟）http://www.easynonline.com二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能10.组织职能名词解释□什么是组织职能？

□企业为何需要组织职能？

□组织职能包括哪些内涵？

□组织职能基于什么技术？

http://www.easynonline.com二、“组织优化”的基本功：组织设计与组织职能11.如何编写“组织职能”□组织职能关键词

■部门

■主管单位

■部门工作目标

■部门权限

■部门工作职责

■负责程度

■工作标准

□组织职能的格式

■文字陈述式

■图表式描述

小组研讨：请简单用“文字陈述式”描述一下人力资源部门的基本职能。链接http://www.easynonline.com三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人沒事干，整天喝茶看報紙？为什么有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任沒人担？为什么会有工作沒人去做，贻误时机？为什么招募的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨额薪资，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么员工抱怨公司沒有提供足夠的培训学习机会？为什么公司投入了培训却沒有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？1.管理层经常遇到的困扰http://www.easynonline.com2.为什么会产生这些问题因为……我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少位工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的功用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析

http://www.easynonline.com3.工作分析步骤A我们应该进行工作分析职位角色的厘清使人尽其才避免职务与人员浪费发挥工作效率三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析

http://www.easynonline.com3.工作分析步骤A职位名称的确认参照本职位的工作，进行概括或按照惯例参照公司以往的称呼例如：某单位管理课的课长称为“管理课长”，财务部的成本会计称为“成本会计”，人事部的中级事务员称为“人事中级事务员”三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com3.工作分析步骤A以会计工作为例会计经理督导管理会计账与财务报表的制作。负责计划并监督部属能及时并正确地准备各种财务报表，以因应公司內部管理及政府有关部门及外界其他有关单位的需求。需具备6至8年相关经验的专业会计主办会计

直属会计经理，在极少的督导下负责准备营业、利润、现金账、税务及其他财务相关报表。需具备5至7年工作相关经验的专业会计会计主任监督所属会计助理完成所交付的会计工作。需具备5年相关经验的专业会计会计員在主管的监督下执行会计作业。需具备3年相关经验的专业会计三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析

http://www.easynonline.com3.工作分析步骤A会计员会计经理主办会计会计主任资深会计45%30%15%5%5%经验与责任薪资〈人员配置比例〉三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析

http://www.easynonline.com4.工作分析步骤B工作任务分析:指为达到某一特定目的所进行的一项活动。工作任务分析的重点◎利用脑力激荡法◎着重于该职位所需的最终结果（Output)◎它回答以下问题：为实现该职位责任，主要通过哪些领域获得最终结果？（Input)◎要用一句話，最好30字以內三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com范例→系统工程师脑力激荡法→配合组织策略，了解组织整体需求→分析并了解使用者的需求→收集外在可能合作厂商的技术信息→寻求组织问题的解決方案…..工作主要任务

根据组织与使用者的需求，收集相关技术信息，以提供组织问题的解決方案4.工作分析步骤B三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com小组讨论：（设计15分钟，分享5分钟，共20分钟）招聘经理工作任务三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析试写出：http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C工作职责分析:指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。直接工作责任◎指无论职位多高都要自己亲力亲为的工作或责任

思维重点：这个职位为公司整体目标的完成承担了什么？基本要求：◎应依照主次顺序逐条填写◎用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言◎每条工作或责任均需说明发生的频率（次/日、周、月、季、年）、

重要程度（%）与占全业务的总量（%）◎最基层的工作也应该有10条左右◎原则性的责任应该包括关键动词、管理范围、影响范围、在什么条件

下进行以及要达成的目标。三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C工作职责分析:指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。直接工作责任分解举例◎动词

管理和协调◎影响范围

“XYZ”工厂的所有设备和资源◎在一定局限下的结果

以确保预定的生产计划在安全健康的工作环境条件下，按質质按量按時完成三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C部门主管直接工作责任范例◎制订部门的政策和程式，通过有效的计划和控制以求效益的最大化◎草拟、协调各相关计划和預算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献◎审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保保其运作的效率。◎招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标順利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系◎监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现◎在协调与其他部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C◎思维重点◎该职位要做哪些决定？◎要对下属的哪些工作或活动负责？◎所做的决定产生什么影响？◎注意事项◎只有主管填写决策责任，非主管不用填写◎也就是说没有部属的职位不用填写决策责任三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C部门主管的决策责任范例■最终结果◎激励下属达到高绩效◎确保部门內高标准的工作◎实现部门的工作目标■主要活动◎提高下属的工作技能◎通过提供相应的培训与指导◎通过主持绩效辅导会议，为下属清楚地指明职业发展方向 ◎通过监督工作进展，恰当地奖惩下属◎通过制订良好的部门计划以符合公司的总体目标，并就部门与员工进行沟通三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C业务代表工作职责范例开发及拜访客戶，介绍公司产品，并提供良好的服务，以取得持续性的订單〈60%〉进行与技术服务及其他相关部门沟通，以确保公司採采取因应对策滿足客戶的需求〈20%〉收集同业的活动信息，以提供业务经理正确的市场信息〈10%〉三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C工作分析的直接产物

-工作说明书工作说明〈JobDescription〉工作分析解释工作內容〈Task〉、工作职能〈Responsibility〉、工作性质〈Duties〉等工作规范〈JobSpecification〉敘述当事人应具备的条件，包括专业知识〈Knowledge〉、技术需求〈Skill〉、专业能力〈Ability〉

广义的工作说明书三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C工作说明书范例三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C工作规范范例三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C工作说明书的主要项目◎工作之主要任务

以最精确简洁的陈述，说明本工作存在的基本目的〈澄清工作是否有存在的必要，若必须存在，一定有工作存在之基本目的〉◎工作职责

为落实上述的工作目的，本工作应包括执行的重要职务及欲達达成之成效◎职责百分比

以较中长期观点来看〈例如为一个月的时间〉，本工作对各个职责所应投入的时间百分比〈总比率为100%〉◎所需人員的基本条件及企业所需的核心能力

为完成该工作所需具备的基本经验、技术、知识、核心能力〈包括任何相关的培训〉；此条件是为“工作”所需，而非反映目前在职者的资历三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C资格要求◎教育程度：学校、系所、学位◎相关经历：产业、组织、职位、时间◎核心能力

专业能力：产、销、人、发、财、品、料

电脑能力：Word、Excel、PowerPoint等

专业证照：政府、民間

管理能力：领导、沟通、计划、策略等

人际能力：表达、沟通、协调、谈判等

个人能力：价值、动机、人格、性向等

语言能力：国语、英語、日語、地方语等三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com5.工作分析步骤C系统分析师工作说明书范例工作的主要任务

◎提供系统软件开发维护过程中的技术指导與支持，并负责作业系统的分析、规划、设计和执行等工作主要职责

◎分析现行处理程序和替代方案；设计技术性的架构

◎开发系统软件的規格、程序与程式◎根据组织与使用者的需求收集相关技术信息，以提供解決方案◎设计并执行新的作业系統，以确保日常作业的自动化与人力的节省◎参与系統的开发、改进与整合新旧系統在职者需具备的基本条件

◎教育程度：大学毕业主修计算机专业

◎相关经验〈至少〉：3至5年以上的相关工作经验◎核心能力：沟通能力与品质控制◎管理人数：0人三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析http://www.easynonline.com小组讨论：（设计15分钟，分享5分钟，共20分钟）招聘经理工作说明书三、“组织优化”的要务之一：工作设计与岗位分析试补充：http://www.easynonline.com四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置1.组织岗位编制规划范围公司（事业部）职能级别部门职能级别单位职能级别http://www.easynonline.com四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置2.岗位编制规划内容成立岗位编制规划小组设立编制、岗位图设定各岗位职级及人数说明编制与岗位间的区别确认岗位编制的合理性http://www.easynonline.com四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置3.岗位编制规划过程规划前辅导培训；规划过程中的检核，小组成员应先检查各部门现有组织架构图（无组织架构图企业须先设计组织架构图）的可行性；规划过程中的纠正，要求岗位编制与组织架构有差异的单位进行改进；规划后的统筹。http://www.easynonline.com4.组织编制的考量要点最大产能最适产能正常产能最小产能数量时间最小产能的10~20%组织编制

1

2

3

4四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置

http://www.easynonline.com5.组织编制的计算依据以组织规程作为设置主管职位的标准以标准工作量作为职位设置标准以部门业务量作为职位设置标准以工作地区范围、面积或人口数作为职位设置标准以机械设备作为职位设置标准以承办金额的范围作为职位设置标准以值班工作时间內所必须人数作为职位设置标准四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置

http://www.easynonline.com6.利用人力贡献度【人效】计算组织编制全员人效（月）＝平均营业额÷总人数业务人效（月）＝平均营业额÷业务人数生产人效（月）＝平均营业额÷直接员工人数四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置

http://www.easynonline.com7.组织编制的计算方法全员编制（月）＝预估平均营业额÷预估平均全员人效业务编制（月）＝预估平均营业额÷预估平均业务人效生产编制（月）＝预估平均营业额÷预估平均生产人效行政编制＋研发编制（依比例分配）＝全员编制－业务编制－生产编制四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置

http://www.easynonline.com8.工作间的从属关系组织图显示出当前的工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁报告，以及与谁进行合作。四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置

链接http://www.easynonline.com小组研讨：（设计15分钟，分享10分钟，共25分钟）四、“组织优化”的要务之二：组织编制与岗位配置

某公司为一家化妆品销售企业，公司规模目前为150人，包括市场、销售、开发、供应链、人事、财务、培训推广、客户服务等多个部门，目前人事部门只负责招聘、绩效薪酬、劳资关系、行政等业务，请为该部门拟定一份组织编制图、岗位配置图。http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次1.何谓管理幅度？

■管理人员能有效地直接领导和控制下级人员数。

http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次1.何谓管理幅度？

一个管理人员能有效地直接领导和控制下级人员数。

2.何谓管理层次？

就是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。

http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次3.管理幅度与管理层次的形态管理幅度与管理层次成反比关系。如果扩大管理幅度，则有可能减少管理层次；如果缩小管理幅度，就有可能增加管理层次；越往上层，管理幅度应越小；越往下层，管理幅度应越大。http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次4.影响管理幅度的因素

领导方面的因素；被领导方面的因素；管理业务方面的因素。http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次5.管理层次的确定因素

训练计划授权变动目标意见交流接触方式http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次6.两者的组织特征

企业早期，管理幅度较窄而管理层次较多（高层结构）。A.优点：分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；B.缺点：管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。发展后期，管理幅度较宽，管理层次较少（扁平结构）。A.优点：管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；B.缺点：不易实施严格控制，对下属组织人员的相互协调较为困难。http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次7.管理幅度设计模式

职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区临近性完全在一起1同一办公区2同一公司但不同办公区3地区同一但不同地点4不在同一地区5职能复杂性简单的工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂而且多变10指导与控制管理训练工作量极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续的管理12始终严密的管理15协调与他人的关系极少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系8相互之间接触面广，但又不重复的关系10计划工作规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当努力，有政策指导8要求极大努力，范围与政治均不明确10管理岗位工作量的级数与权数

http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次7.管理幅度设计模式

建议管理幅度标准值

影响管理幅度诸变量权数之和建议的标准跨度人数22~2425~2728~3031~3334~3637~3940~428~117~106~95~84~74~64~5注：本模式是由美国洛克希德导弹与航天公司针对其管理幅度，设计的一套工作量的级数与权数计算量表，建议管理幅度标准值表基于对成功企业的实际观察。http://www.easynonline.com五、“组织优化”的要务之三：管理幅度与管理层次

小组研讨：（设计15分钟，分享10分钟，共25分钟）参照美国洛克希德导弹与航天公司