医院品管圈资料

医院品管圈品管圈基本知识以PDCA管理循环为基础由下而上自动自发，结合群体智慧，解决问题。

基本理念

就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行质量管理活动而组成的团队，简称QCC。定义

高层经营者：方针管理中层部：日常管理基层员工：品管圈活动品管思想美国的始祖起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝裘兰﹞教授的质量管理课程。品管圈起源日本石川馨博士于1963年创办品管圈活动，同年在仙台举办了第一届品管圈发表大会，此后，品管圈活动在日本各企业间如火如荼地展开。品管圈的发展历程

品管圈在医院的发展中国台湾医院在20世纪90年代中期引入品管圈浙江大学医学院附属第一医院率先在全国医疗系统引入品管圈活动厦门市妇幼保健院药学部是福建省医疗系统中首家引入品管圈的科室发挥护士潜能培养护理管理人才营造团队合作及学习成长的环境持续改善管理和提高质量水平

促进护理团队重视质量活动

品管圈活动的目标开展品管圈的意义医院科室

个人

提升医疗质量提高满意度节约成本发掘人才提高工作士气降低人才流失提高护理质量保证护理安全培养管理人才增强团队凝聚力护士更主动积极

得到成长和提升获得自信心增加成就感增强人际关系精神物质奖励

品管圈（QCC）与戴明循环（PDCA循环）戴明循环（PDCA循环）戴明循环（PDCA循环）品管圈与脑力激荡由美国奧斯朋博士(Dr.Alex.Osborn)于1938年提出,为了能使与会人员的思想互相激荡而产生连锁反应,进而创造出更多更有创造性点子的方法.脑力激荡法原则:禁止批评自由奔放点子多多益善欢迎搭便车全员发言1.圈组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度一、圈组组成圈组组成圈组：圈会圈长设定圈名设定圈徽

圈组圈长圈员圈员圈员圈员圈员辅导员圈组由一群工作性质相同或相似的人组成一般5-12人遵循自主自愿的原则中层以上干部提供支持，鼓励与辅导工作分配：圈长、辅导员、圈员

圈会1、时间：1-2次/周，30-50分钟/次为宜。2、地点：有桌子和白板的场所为宜。3、准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论一个事项，圈员报告分配工作执行状况，圈长分配相关事项，领导指导，一人全程记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读等。圈会会议记录

圈长带领及激励圈员参加活动统一全体圈员的意志、观念及做法圈活动计划的拟定与执行率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提升自我解决问题的能力汇报活动进度及状况，配合辅导员参与活动发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动圈名急诊科：救生圈手术室：柳叶圈烧伤科：灭火圈感染科：灭菌圈整形科：靓丽圈选定圈徽圈徽含义言简意赅形象生动贴近主题1.圈组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度二，选定主题发现主题日常工作中：困扰最多、操作难度大、耗时长、容易被指责、存在安全隐患、职责不明确沟通中：与同事或患者间的沟通或抱怨中发现从工作的结果或反省中发现列出下列问题，通过头脑风暴发现问题：病人抱怨最多的?经常困扰我们的?病人的期待？领导的要求？我们想要的工作环境?

根据发现的主题，运用下列方法最终确定活动主题:3优先次序矩阵公开、公平、理性，迅速解决歧见，将焦点放在解决最重要的事情上。1强制投票法操作简单，赞成或反对,少数服从多数，较为主观。2记名式团体技巧公平、开放、平等，不受外部干扰，利于统一意见，形成结果。选定主题记名式团体技巧法

选择方法：多重投票法：以复选的方式经过两个以上的回合投票直至剩下3—5项为止。排序法：等级或名次可从优至劣或由劣至优排列，主要为圈员主观判断。加权投票法：根据一定权重分配投票权或计算分值。较为客观、理性。排序法实例

圈员姓名对药房不满意的原因张三李四王五林六陈七合计等候领药的时间太长1312411对药品使用方法的说明时间过短2124312拿错药品或数量不对3243113服务态度不好4431214举例：5名圈员针对患者对药房不满意的4项原因进行排序，由总分显示最少分为11分，得出患者对药房不满意的原因主要为“等候领药的时间太长”。

数字越小者表示越重要，投票不能重复，不能给0分。加权投票法实例

圈员姓名对药房不满意的原因张三李四王五林六陈七合计等候领药的时间太长1351616对药品使用方法的说明时间过短421108拿错药品或数量不对5217217服务态度不好033129举例：5名圈员针对患者对药房不满意的4项原因给出分数，每人共10分，由总分显示最多分为17分，即指患者对药房不满意的原因为“拿错药品或数量不对”。数字越大者表示越重要，每人10分要全部用完，可给0分。三种记名式团体技巧方法比较圈员姓名对药房不满意的原因多重投票法排序法加权投票法等候领药的时间太长5517对药品使用方法的说明时间过短102016拿错药品或数量不对0189服务态度不好878多重投票法：每人最多投两票;结论：对药品使用方法的说明时间过短排序法：1为最重要，4为最不重要；结论：等候领药的时间太长加权投票法：每人分配10分给4个项目；结论：等候领药的时间太长针对投票三种方法产生的2个项目原因，选择排序法进行最终投票。三种方法互不排斥，可单独使用，适当时机，亦可相互混用，进行最后的确认。优先次序矩阵法

选择方法：评价法：按程序列出评价项目，全体圈员打分，求和或取平均值，分高者当选。最常用的评价项目：上级政策、可行性、迫切性、圈能力。共识标准法：适合圈成员较多、对策拟定项目过多、评价项目过多需“快速”统一意见后才能继续进行的时候，利用L型矩阵，对各评价项目的相对权重进行评分，分数较高者当选。完全分析标准法：计算方式比共识标准法更复杂，计算的精准度更高。评价法实例

注：评分方法为优(5分），一般(3分），差(1分）；每个圈员对每一个主题，每一个评价项目均要打分。主题评价项目上级政策可行性迫切性圈能力总分顺序选定等候领药的时间太长4对药品使用方法的说明时间过短2拿错药品或数量不对1服务态度不好3√评分数/评价项目上级政策可行性迫切性圈能力价1没听说过不可行半年后再说吧需多个单位配合说3偶尔听说可行明天再说需一个单位配合明5常常提醒高度可行分秒必争能自行解决范例

主题命名1、必须包含三要素：动词（正向或负向）+名词（改善主题）+衡量指标降低

门诊患者等候领药时间降低

病房传呼器呼叫率2、主题应具体，可操作性强，有可以用来衡量的指标。选题理由：

1、对护士而言：(1)提高工作效率。(2)避免护患纠纷。2、对病人而言：缩短等候时间，得到安全、快捷的治疗。3、对医院而言:（1）提升医疗品质，树立良好信誉。（2）提升院方管理形象，提升病人满意率。范例：降低病房呼叫器使用率缩短病人输液等候时间降低血标本管理缺陷发生率提高普外腔镜洗手配合的满意率增加住院病人对“最满意护士”的提名数

提高感染科工作人员手卫生性依从性提高患者对病区环境的满意率主题选定注意事项1、每期选一个主题即可，尽量不要同期解决数个问题。2、主题选定要通过品管圈专业手法产生。3、选题应了解上级方针，不可违背。4、不同或相同部门之间选题相同无妨。因为探讨的方向有可能不同，对策有可能不同，此时更适合联合讨论最佳对策，取长补短，有利于同时达到品管圈的有型和无形成果。1.圈组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度四、把握现状把握现状，收集数据把握现状：将现行工作内容充份掌握到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、制作查检表）收集数据：

以事实为基础，以最恰当之表示方式呈现数据以数据作为分析、判断、采取行动之基础范例：为何点滴问题会造成红灯使用次数高2/262/27…合计白班前夜后夜白班前夜后夜点滴问题33误按红灯2未回答1换药管路问题疼痛2红铃掉落找护士其他2/26……3/10合计累计百分比%白班前夜后夜白班前夜后夜点滴问题26.662.8误按红灯3.470.89未回答3.178.2换药282.8管路问题185.2疼痛0.987.4手术事宜0.889.2红铃掉落0.891.1找护士0.792.5其他5.3100根据“现状把握”找到的问题,列举出所有可能原因，画出鱼骨图从由鱼骨图中直接圈选出主要原因（要因）依重要原因进行验证，找出真正原因特性要因分析为何点滴问题会造成红灯使用次数高？物事人护理人员Bag破洞漏水更换衣服吃饭请假洗澡材质不良导气针不良导气孔不良控制阀不良纸胶脱落不粘高度不足卡榫无法固定点滴架未插导气针操作不当固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错痛想出院灯光太暗紧张怕滴空不方便影响作息打针部位红肿回血姿势不当自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管脱落病人1.圈组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度五、对策思考对策拟定提出对策的技巧：1.特性列举法2.缺点列举法3.希望列举法4.5W1H法5.4M法6.3多法7.奥斯本的八项思维法8.愚巧法（控制式、注意式）1.圈组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度五、实施对策对策实施

对策名称

要因

问

题点

对策内容：What改善对象how实施步骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：对策执行情形对问题点改善效果PDCA对策实施如何改善点滴问题降低红灯使用次数1.圈组组成2.选定主题，发掘问题4.对策思考5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.书面报告10.交流发表新订、修订、增订计划Plan实施Do确认Check处置Action3.把握现状，设定目标会议记录↘工作岗位上的伙伴记录、经验↘收集数据认识障碍、感情障碍、文化障碍→具体化、预期结果可行性具体化实行图示比较达成度六、确认效果效果确认1.把实施结果与改善目标加以比较2.注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施项目改善前改善后成效点滴问题26.67.7↓误按3.42.6↓未回答3.10.6↓换药2.00↓管路问题1.02.9↑疼痛0.91.0↑MBD事宜0.80↓红灯掉落