销售人员的绩效考评西安杨森

自我介绍一沈荣森

1961年出生于杭州男

1979年一1984年就读于浙江医科大学医疗系

1984年一1992年浙医大杭州分校任教药理学

1992年一1995年就职于西安杨森

1995年——2000年就职于拜耳医药

2000年至今就职于中美华东，就读于浙江大学企业治理

五年学医,八年药理任教，故对医、药两块均较了解。十年

多的医药营销和治理（八年余跨外洋资企业、二年本地国内著

名企业事情经历），多年任教和培训经历，良好的相同能力，继

承提高和再教诲，现就读于浙江大学企业治理。

市场营销中的目标治理与绩效考评

参加WTO后，市场竞争越发猛烈，仅靠公司给政策而单兵运作

的销售要领将会效果不佳；而靠公司会合范围投入的市场开发要领

将占主导职位。传统时机（太过告白效应、产物空缺、市场空档、

利益驱动等）仍存在，但明显淘汰；而新时机更多出现在范例化治

理、绩效考评，高质量、高科技含量和科学化推广，范围化市场投

入等方面。采取范围化治理者，最好能会合公司人力，物力，财

力等资源投向已确定的目标市场，绩效评估。市场开发容易乐成；

反之，难于投向目标市场和易疏散浪费公司资源。

目标治理

在西方国度目标治理已作为许多公司的一种制度，结合员工小

我私家目标与公司组织目标，使治理者和员工联合起来，努力实现

组织目标。以改造公司绩效评估，鼓励和培训职工等。

目标治理既可以是一种治理的原则，又是一种治理的方法。目

标治理的要领是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的治理专家彼得.

德鲁克博士于1954年在《治理的实践2—书中提出来的。

目标治理的利益归纳为以下十条：

①有利于指导事情行为会合于实现整个治理组织的目标。

②推动和增强筹划的实施。

③为控制提供明确的标准。

④在治理者之间协变更机。

⑤更好地开发人力资源。

⑥淘汰事情中地辩论。

⑦提供更好的目标评价准则。

⑧更精确地判明什么是需要解决的问题。

⑨促进人才的生长和提高。

⑩之事情任务和人员摆设一致。

目标治理如同许多新要领、新理论一样，这一治理要领也被大

家

遍及地使用。至少我们都认可，明确地下一些目标，可以有助于我

们更有效地治理。

您的团队有明确的目标吗？

您说得出您上司下几个月的目标吗？

您同意上司制定的您和您的团队必须全力以赴去实现的目标

吗？

您知道您的目标（如果有的话）和您上司的目标（如果有的话）

之间的联系吗？

您有没有您的上司差别意的目标？

您的团队里的每一个成员是否都有目标？

如果有的话，每一位成员是不是都了解并同意这些目标？

如果目前您并没有目标，您会不会很难评估您属下的事情业

绩？

答复了上面的问题以后，您是否定为您的答复有助于您做一位

有效的主管？

学习将有助于您改造现状！

如何设定目标

1.目标的成果

目标具前瞻性。（向前治理）

目标能使“解决问题”成为可能

目标能培养“能干的人”

目标能创建良好的事情干系

能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成绩感

2.如何设定“良好目标”的要点:

目标简直定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可

以被查验的。

3.目标的多元化和一致性

企业的员工都有自己的搏斗目标，并确实在实际的事情生活努

力朝着自己的搏斗目标生长。同样一个企业的生存和生长也要有企

业在特定条件下的目标。上层治理者和下层治理者应在目标上统一

思想，从而使治理事情顺利开展。同一目标后，治理者和被治理者

都非常明确自己的和组织的总目标，并将小我私家的具体事情运动

统一到组织目标上来。通过实现组织目标来实现自己的小我私家目

标。

4.目标的系统化

目标目标应依序掌握

目标设定应有横的联系

目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定

实施目标治理的步伐

1.目标设定阶段-----由命令到相助

期望原则

参加原则

2.目标告竣历程----由控制到协助

授权原则

资源提供原则

相同原则

3.结果评价阶段---考核与配合评定

公然原则

公平原则

共鸣原则

目标设定步伐表

第一步：设定目标

第二步：告竣此目标所得到的利益

第三步：告竣此目标所面临的阻碍

第四步：告竣此目标所需的知识与技能

第五步：必须配合协力告竣目标的小我私家、团体及组织

第六步：告竣此目标的行动

第七步：完成日期

目标治理使绩效考评的一种很有效的要领。目标治理清楚地表

明每个员工地行为来自他的内部情况和外部情况的相互作用。了解

了高条理需要的实际状况，目标治理就能确定职责和任务。通过为

治理者提供包袱职责和进行改造的时机来完成治理组织的目标。

绩效考评

1.1销售人员的绩效考评

一.销售绩效考评的作用

营销治理者对销售人员进行治理的根本内容之一就是对销售人

员进行绩效考评。许多治理者都有这样的体会：涨人为和发奖金都

不是一件容易的事情。如果治理者对这些事情的处理惩罚无法得到

员工的满意，很容易让员工对公司产生诉苦，大概让员工之间产生

辩论。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的要领、

原理来评定和丈量员工在职务上的事情行为和事情效果。绩效考评

是对治理筹划的有效性及执行的质量进行评价，以便治理者能实时

采取须要的行动，使治理者更富有效率，包管企业销售目标的完成。

除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实体现（企

业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降

职提供有力的参考意见。绩效考评在销售治理历程中的作用，具体

来说体现在以下几个方面：

㈠绩效考评是完成销售目标的有力保障

销售目标是销售治理历程的起点。它对销售组织、销售区域设

计及销售定额的制定起着指导作用。这些事情完成之后，销售经理

开始招聘、配置、培训和鼓励销售人员，促使他们朝着销售目标偏

向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和阐发有关筹划执

行情况的信息。这样做一方面有利于对筹划的不公道处进行修改，

另一方面则有利于发明实际情况与筹划的差别，以便找出原因并寻

求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它包管销售步队

实现企业的销售目标。

㈡绩效考评是赐与公平报酬的依据

科学考核，赐与公平的报酬，对鼓励销售人员有着重要的影响。

有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的

考评，这个考评的结果岂论是描述性的照旧数字量化的，都可以作

为销售人员的酬薪调解、奖金发放提供重要的依据。在评价的底子

上赐与销售人员相应的报酬或报酬，制止产生不公平，鼓励销售人

员继承努力。

㈢绩效考评是掘客销售人才的有效手段

通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果。

绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗亭做出明确地评判。

如果发明他们缺乏某一方面的能力，可以对之增补和增强这方面的

能力；如果发明他们在某方面的能力没有得到充实的发挥，可以赐

与其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的时机。

另外，一个具有敏锐视察力的营销治理者，通过绩效考评手段

也可能会发明具有某方面潜能的销售人才，从而采取措旋掘客和培

养他们。

㈣绩效考评有利于增强对销售运动的治理

在销售治理历程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考

评，有了每月的考评，各销售区域的业务运动量会自动增加。因为

销售业务员都希望得到较好的考评结果。同时销售运动的效率也会

提高，绩效考评会让销售业务员谨慎思考及行动，他们会开始用较

明智的方法做事。绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动筹划,

实时发明问题，从而有足够的时间做调解。

（五）让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望

虽然营销治理者和销售人员可能会经常晤面，并且可能经常谈

论一些事情上的筹划和任务。都是员工照旧很难清楚地明白企业对

他自己地评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的

系统，由于评估的结果是向员工公然的，员工就有时机清楚企业对

他的评价，员工可以正确地预计自己在组织中的位置和作用，从而

淘汰一些不须要的诉苦。

每位员工都希望自己在公司有所生长，企业对员工的职业生涯

筹划是为了满足员工的自我生长的需要。绩效考评就是一个导航器,

它可以让员工清楚自己需要改造的地方，指明了员工前进的航向，

为员工的自我生长铺平了门路。

二.绩效考评条件与绩效考评原则

㈠绩效考评条件

从广义上说，绩效考评贯穿于销售治理历程的始终。要想有效

地开展绩效考评，必须具备以下三个根本前提条件：

1.必须要有明确的绩效考评标准

明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售

业绩的根本依据。它主要包罗销售人员的小我私家应该完成销售目

标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价标准等。

制定考评标准时，应该注意以下几个问题：

第一，考评的项目各称、计量单位、结果盘算要领应与销售目

标体系相一致，以制止杂乱。

第二，评级标准要明确。修改考评内容时，让考评内容越发明

确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够越发准确

地进行考评。对每个销售人员而言，企业都市对他做的事情抱有期

望和要求。这种期望大抵可以分为两个方面：一方面是对事情结果

的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是对

事情的标准。是考评业绩的标准；后者称职能条件，是考评事情能

力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售步队的事情性

质和职能资格品级来加以正确制定。

第三，制定种种考评标准时，要充实利用团体智慧，让被考评

者也参加考评标准的制定，这样才华包管客观公平。

第四，择绝对考评标准。制止让差别的考评人对相同职务的

员

工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评

结果就有了可比性。制止对差别职务的员工的考评结果进行比力，

因为差别职务的人的考评人差别，所以差别职务之间的比力意义不

大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差别，以销售人员之间

相互比力为底子的考评就缺乏公道性，难以令人信服。因此相对标

准可能既损害销售步队的团结，又不能正确判断销售人员的实际能

力和业绩。

2.必须要有完整的信息

要对销售人员进行有效考评，就必须充实掌握有关信息，这些

信息必须能够全面准确反应实际状况与预定标准之间的差别水平。

信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要

有足够的、准确的信息供给。

包管完整而须要的信息供给要求销售的人员做好日常记录事

情。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问记录、销

售用度账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将种种记录

分门别类整理好，并督促有关人员实时真实填制种种记录陈诉。另

一方面则要创建起完善的信息系统，科学地处理惩罚种种数据，以

得出正确的考评结论。

3.须要有科学权威的考评组织

考评组织包罗考评人员和考评方法。不管考评制度如何完善，

如果考评人员缺乏须要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效

的考评组织应该兼具权威性与科学性。

考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、对峙原则、

精通业务并且值得信赖的。考评人员依据治理条理的差别可分为决

策层、协调层和执行层等三个条理。决策层一般指企业决策者，协

调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上

级。

考评组织的科学性源于对考评人员对峙不绝地加以培训。培训

的主要目的是：统一调解考评人员使用的评定标准；明确考评规矩;

加深对考评要领的理解；加深对考评制度及目的的理解等。

㈡考评原则

考评内容主要是以岗亭地事情职责为底子来确定的，但要注意

遵循以下三个原则：

1.实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等创建

在客观实际的底子之上，在此底子上对员工的事情行为、态度、业

绩等方面进行考评。

2.重点突出要求考评要凭据80/20原则。考评内容不可能涵盖该

ULJ

冈

位上的所有事情内容，为了提高考评的效率，低落考评本钱，并且

让员工清楚事情的共建点，考评内容应该选择岗亭事情的主要内容

进行评价，不要面面俱到。这些主要的事情内容实事上已经占据了

员工事情精力的80%。主要以影响销售利润和效率为主，其它方面

为辅。

3.不考评无关内容。绩效考评是对员工的事情评价，对不影响工

作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为

举行、小我私家癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内

容妨碍到事情，其结果自然会影响到相关事情的考评结果。

三、销售业绩考评的标准

销售人员小我私家业绩考评包罗主观考评和客观考评两个方

面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考

评。在两类考评标准中，定时考评标准能够最有效地用以考评销售

人员的业绩，定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要事情运

动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的小我私家偏见和

主观性淘汰到最低水平。定量和定性考核标准见表：

有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考

评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是

生意业务要领不佳。只有同销售人员一起事情，我才华确定引起问

题的原因。”因此，主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面

谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户造访；客户及潜在客

户名称；造访的结果；造访后预期会接到的生意或订单及其总额；

何时可接到确切订单；所订购的产物或办事有哪些；失去订单或客

户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况;

另有哪些未完成的任务；该销售人员是否凭据行动筹划事情；如果

该销售人员尚未到达目标，是否有迎头遇上的筹划；经理能提供什

么明确的指导或资助。

通过就上述问题进行面谈与阐发，可以发明问题，较快地提高

销售人员的销售能力与业绩。

1.2销售人员绩效考评的内容与要领

销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售步队整体绩效的考

评以及对销售人员小我私家业绩的考评。一般来说，对销售步队的

整体考评包罗三个方面：销售阐发、整天职析及资产回报阐发。销

售人员小我私家业绩考评包罗主观考评和客观考评两个方面，具体

用到的要领见图：

销售阐发、销售整天职析以及资产回报阐发是用以考评整体销

售努力的重要手段。通过这几种步伐，可以权衡销售努力是否与该

部分的营销目标相一致，并且可以资助发明是否需要提高以及如何

提高。虽然，这些要领也能为小我私家业绩考评提供一些有用信息,

但是光靠这些信息是远远不敷的。因为这些要领都是围绕销售额进

行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的代价，

也忽略了销售人员创造的良好信誉以及耗费在开发肯有长期代价的

新客户上的努力等等。所以，应采取一些步伐来评价销售人员小我

私家业绩。虽然，小我私家业绩的汇总在一定水平上也反应了整体

业绩状况。

一般有两种标准来考评销售人员的小我私家业绩，即职务标准

和职能条件。以这两种标准进行的考评即客观考评和主观考评。下

面分别讨论在这两种标准下的小我私家业绩考评内容与要领。

一、客观考评

职务标准是销售经理对销售人员事情结果的期望与要求。以职

务标准为标准进行的考评是客观考评，它与事情直接相关。客观考

评要领使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比

率指标。

㈠产出指标

考评销售人员小我私家业绩最常用的信息来源是销售统计资

料。在销售阐发中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比

力所得到的业绩指数就是一种产出指标。比力常见的产出指标有：

1.订单数

通常可用销售人员所得到的订单数来评价其开展销售推广运动

的能力。销售人员不但要选择恰当的时机与主顾靠近，并且在靠近

后还必须做大量的事情来说服主顾购买产物。所以，订单数目的多

少可以反应这种靠近与推介乐成与否。

订单的数目很重要，订单的平均范围也很重要。订单数目的泛

滥右能意味着每笔订单范围很小，说明销售人员时间治理不公道，

将大量时间用于访问小主顾上，忽视了对大主顾多下时光。

取消作废订单数可以用来权衡推介运动的有效性。如果一个销

售人员的大部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采取

了过多的强制性战术。

2.客户数

借助种种客户指标，可以对销售区域分别的公平性，以及销售

人员如何驾御自己的销售区域有一个清晰的了解。

常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现

有客户有多种界说，它可以是指在已往半年或一年内曾向公司订购

货品的主顾。销售人员当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有

客户数的比力来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一

个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户

数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过

将其实际完成额与定额相比力来考评业绩。

另有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。

显示销售人员是否乐成的满足了其区域内已有客户不绝变革的需

要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否凭据公司规定考

察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员、判断潜在目标

客户的能力。

㈡投入指标

许多公司采取的客观指标一般都偏重于考查销售人员支付的努

力而不是考察这些努力所导致的销售结果。这主要是因为：第一，

销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制。例如，如果一个销

售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，大概是该销售人员

不敷努力，大概是定额不公道，大概也可能是情况变革了。其中第

一种情况与小我私家联系最直接，也最容易进行改进。每二，在许

多情况下，销售努力的投入与销售结果的产出之间存在一定时滞，

一笔大额销售可能是许多销售努力的积聚所致。

销售努力的考评一般可从以下几方面着手：

1.销售访问次数

企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对种种

差别品级的客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业

绩指标的原因所在。

许多公司进一步将筹划内销售访问次炸毁与筹划外销售访问次

数离开，他们希望销售人员尽可能进行更多的筹划内访问，因为筹

划外访问往往反应客户办事中出现了意外情况或失误。当筹划外访

问频繁产生时，会在一定水平上影响销售人员按筹划遍访区域内客

户，因此，当筹划外访问相对付筹划内访问很时，标记取销售区域

治理良好。

2.事情时间和时间分派

因为事情时间和时间分派这两个指标能够直接用来考评销售人

员与客户联系水平，事情的天数以及每天访问的次数（大概说销售

访问频率），已经成为评价销售人员事情努力水平的例行考核指标。

如果某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售

人员事情时间不敷；二是虽然时间足够，但时间使用效率不高，访

问频率太低。

通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理惩罚上

的时间分派，可以判断该销售人员的事情效率。一般说来，企业希

望销售人员尽可能多花时间与客户进行面劈面的交换，而尽可能在

无效旅行上少花时间。为此企业可以要求销售人员提供关于其时间

分派的详细信息。不外，进行如此仔细的时间与责任阐发，本钱太

高，只有在带来的利益大于所耗费的本钱时，才有须要这样做。

3.用度

前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以

重视的另有与销售努力相关的用度支出。许多企业对销售用度都有

详细记录。有的还将销售用度细分为种种类型，诸如交通费、住宿

费、招待费等。企业既可以凭据这些用度的总额来进行考评，也可

以凭据用度占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。

4.非销售运动

除了评价销售人员与客户直接打仗的努力外，一些企业还对非

直接打仗的努力进行考核。运用的考核指标主要有：发出推销信件

的数量、拨打推销电话的次数、向企业提出公道销售发起的次数等。

在许多行业销售代表还包袱为客户办事的责任。这些责任也许

并不能称之为一般意义上的销售运动。企业也试图对这些责任的完

成情况予以评价。一般采取的评价指标有：举办促销或告白展示会

的次数、召开经销商聚会会议的次数、为经销商开办培训班的次数、

访问经销商的次数、进行办事访问的次数、受到客户意见的数量以

及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息可以直接从销售访问陈诉

中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理

惩罚才华得到。

小我私家业绩考评常用的投入与产出指标

产出指标投入指标

（一）定单（一）销售访问

1.定单数量1.访问次数

2.定单平均范围2.筹划内访问次数

3.取消的定单数量3.筹划外访问次数

（二）客户（-）事情时间实时间分派

1.现有客户数1.事情天数

2.新客户数2.销售时间与非销售时间

3.流失的客户数3.每天销售访问次数

4.逾期不付货款的客户数4.销售用度占销售定额百分比

5.预期潜在的客户数（=）用度

1总用度

2.明细用度

3.用度占实际销售的百分比

4.用度占销售定额的百分比

（四）销售运动

1.推销信的数量

2.推销电话的数量

3.提出正式销售发起的数目

4.举办告白展示会的次数

5.与分销商/经销商会面次数

6.访问分销/经销商的次数

7.为分销商/经销商开办培训班次数

8.为分销商/经销商开办培训班次数

9.收到客户意见的数量

10.收到逾期欠款的数量

（三）比率指标

将种种投入与产出指标一特定方法相组合（通常是比率干系）,

可以得到其他一些有用的信息。

1.用度比率

销售用度比率是将销售人员的投入与产出相比的结果。销售人

员可以通过增加销售或控制用度来调解这一比率。这种比率也可以

用来阐发种种用度与销售的干系。比如当销售/交通费比率升高时,

可能意味该销售人员访问效率较低。但是，在比力这些用度时、必

须意识到销售区域之间的差别。如果一个销售区域内客户相对疏散,

销售人员的用度比率会显得比力高一些。

每次访问的平均用度是销售用度与销售访问次数之比。这个比

率可以采取总用度或种种用度做基数，盘算每次访问平均用度或每

次访问平均旅行用度等。这些比率不但可以在企业内部各销售人员

之间进行比力，也可以用于与同行业其他企业之间的横向比力。

2.客户开发与办事比率

客户开发与办事比率反应销售人员抓住商机的能力，这类比率

包罗客户渗透率、新客户转化率以及流失客户比率等。客户渗透率

是指销售人员得到订单的客户占整个销售区域内潜在客户的比率；

新客户转化率用于考评销售人员将预期客户转化为现在客户的能

力；流失客户比率权衡销售人员是否能保持住已有的客户。

别的另有客户平均销售比率、订单平均范围等指标。客户平均

销售比率反应每个客户的平均购买额。这一比率越低就体现销售人

员花在那些赢利性差的客户上的时间越多，而对大客户的访问时间

不敷。我们可以按客户品级来盘算客户平均销售比率，这样可以看

出每位销售人员的优势和劣势。如果某位销售人员的A等客户的平

均销售比率很低，那就需要需要对之进行培训，因为A等客户对企

业最重要。

定单平均范围能显示销售人员访问客户的方法。如果平均范围很

小，可能意味访问过于频繁。

3.访问比率

访问比率权衡销售人员投入到访问运动上的努力与访问结果

之

间的干系。访问比率可以用每天访问次数、客户平均访问次数或销

售访问总次数体现。筹划内访问比率用于评价销售人员是否有公道

的销售访问筹划。每次访问所得到的定单树则反应了销售人员的访

问效率，这一比率有时也被形象地成为击中率。

考评销售人员小我私家业绩的常用的比率指标

一、用度比率

1.销售用度比率=用度/销售额

2.每次访问的平均用度=用度/访问次数

二、客户开发与办事比率

1.客户渗透率=购货客户数/所有潜在客户数

2.新客户转化数=新客户数/客户总数

3.流失客户比率=未购货的老客户数/客户总数

4.客户平均销售比率=销售额/客户总数

5.定单平均范围=销售额/定单总数

6.定单取消比率=被取消的定单数/定单总数

三、访问比率

1.每天访问次数=访问次数/事情天数

2.客户平均访问次数=访问次数/客户总数

3.击中率=定单总数/访问次数

为了制止只强调销售人员努力的结果，忽视了这些努力所支付

的本钱通常在客观考核的同时进行主观考评，以做到取长补短。

二、主观考评

客观考评也称数量考评，权衡的是与销售人员主观意图相关的

销售努力；主观考评也称质量考评，反应销售人员执行主观意图的

优劣。一般来说，主观考评要比客观考评困难得多。这是因为，客

观指标一旦确立，便很少受到小我私家偏见的影响，所以得出的结

论与实际情况也相切合。而主观考评历程设计得再完美，仍然免不

了小我私家偏见的影响。

主观考评的内容包罗：

(1)销售结果。包罗销售额、对新客户的销售额、产物线销

售额等。

(2)事情知识。包罗企业政策、产物知识、推销本领等

(3)销售区域治理。包罗销售访问筹划、用度控制、销售文

件的记录和处理惩罚。

(4)客户与企业的干系。包罗对与客户、同时以及企业干系

的处理惩罚

（5）小我私家特点。包罗事情态度、本性、能力等。

但要具体情况具体阐发，比如说：在作出解雇或赔偿决定时。

企业会比力注重销售结果；而在作出变更或升迁决定时，事情知识

与客户干系更为重要。

（二）主观考评的要领

主观考评常用的要领有评分法、图表法和BARS法。

主观考评一般涉及的销售人员的行为考核。评分放就是考核人

员对销售人员的销售行为进行打分，分值可以是百分制，也可以是

十分制

某销售人员的考核评分情况

评价指标分数（百分制）

销售态度90

产物知识89

推销本领85

82

外表与风采

81

相同本领80

进取心78

筹划能力72

时间治理73

竞争知识69

判断力61

创造力59

59

公司政策了解水平

50

销售陈诉的准备与递交34

主顾购买意愿23

受到生意业务者和竞争者尊敬的水平

好市民

图表标准法是指用图表来权衡销售人员的销售行为。如在权衡

销售人员的时间治理能力时可采取图标标准，对销售人员的其他销

售行为均可是使用此要领。

时间治理

[——1——1——1-----1-------1

差612345优秀

时间治理图标标准考核示意图

BARS体系认为种种影响销售业绩的因素的影响力是差别的，考

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