工程部团队建设管理指引

工程部团队建设管理指引内部团队建设企业文化学习与实践企业文化价值理念体系的核心内容包括企业哲学、核心价值观和企业使命。其中，的企业哲学是“讲道义、走正道、得正果”；的核心价值观是“真诚、善意、精致、完美”；的企业使命是“为员工创造平台、为客户创造价值、为城市创造美丽、为社会创造财富。”的企业文化价值理念体系是在董事长的长期深入推动和影响下、在全体员工的工作实践中得以培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。的企业文化价值理念作为公司组织成员的思想、行为的依据，已渗透到公司经营管理活动的方方面面，是一直走在正道上并得以成长壮大的基石，是保持持续健康发展的根源所在，是打造优秀管理团队、保持良好团队氛围的必要措施，是持续提升产品、服务及工作品质的重要保障。企业文化学习与实践的要求部门管理者要以身作则，同时要与实际工作相结合，严抓每一个学习讨论的过程，认真组织落实、实践，使的企业文化价值理念真正贯彻到每一个工作环节。通过在日常工作过程中组织深入、系统地学习企业文化价值理念，正确理解企业文化的内涵、精髓，并在学习过程中形成对企业文化价值理念的认知和认同。通过在日常过程中认真落实、践行企业文化价值理念，使企业文化价值理念贯彻到工程管理的每一个环节，贯彻到每一位员工的每一项工作细节。学习的具体内容与组织：工程部经理具体负责组织企业文化学习。企业文化学习每月进行一次，每次不少于30分钟，可结合每周半小时学习和每月一文的写作，安排学习时间和内容。学习内容《企业文化理念读本》、《管理者论述》、《讲堂》、《员工每月一文集》、《金字招牌生意经》、《松下幸之助自传》。学习形式：授课、内部互教互学、座谈、读后感写作、工作心得交流和讨论。每次学习后，由工程部经理负责落实将学习时间、学习内容、学习效果评估等规范地记录在《员工培训登记表》内。参加企业文化专项考试，考试成绩作为考核的依据。按照集团相关规定妥善保存各类培训计划、《培训记录表》、《员工培训登记表》和《新员工考核记录表》等。职业素养培育职业素养培育以业务知识、业务技能和管理技能培训为主要内容，以员工成长和企业持续发展为目标，统一指导、分级管理，全面与重点相结合、理论与实践相结合、当前与长远相结合，充分利用内外部各方资源，促进员工综合素质和能力的提高。工程部的内部培训管理职能在集团和公司培训管理要求及制度的指导下，根据本公司和部门的管理需要和培训需求制定部门的培训计划并组织实施。负责搜集有关培训素材，组织培训课程及教材设计和建立本公司的培训资料库（如教学片、内部案例教材、测试试题等）。积极支持安排部门员工参加集团、项目公司组织的各项专业技能及管理能力提升培训工程部应组织、安排以下培训公司相关管理制度、规程培训。培训由部门具体负责安排。培训每个月进行一次，每次不少于1小时，可结合每周半小时学习同时进行。培训内容：工程管理、ISO9000质量管理体系、人力资源管理、财务管理制度、综合管理体系的有关内容。培训形式：a.集中授课；b.集体讨论。评估方式：a.试卷考试；b.课堂问答。管理技能培训管理技能提升培训由工程部提出需求，公司综管部负责组织实施。培训内容：管理学基础、沟通管理、计划管理、时间管理等管理类课程。根据公司的年度培训安排进行。专业技能培训专业技能培训由工程部经理负责组织。专业技能培训每月至少一次，可结合工程进度每一个分项工程开工前进行，也可结合技术交底同步进行，每次不少于30分钟。培训内容：国家、地方专业技术规范、标准；集团相关技术标准、规程、施工处理要点、督导部专项培训、集团下发的客户投诉情况汇总。培训形式：a.集中授课；b.集体讨论。评估方式：a.试卷考试；b.课堂问答。相关支持性文件(详见附表)《工程管理制度》、《质量管理体系（E/2）》《精装修管理制度》、《人力资源管理体系》、《财务管理制度》、《综合管理体系》、《物资采购管理制度》、《客户服务制度》，《规划设计制度》、《法律事务管理制度》、《营销策划管理制度》。员工成长遵循“人尽其才、才尽其用、共同发展”的原则辅导员工进行职业生涯的规划和设计，多层面向员工提供发展平台，根据员工自身的特点，引导、辅导其职业发展规划，分别向技术型、综合管理型人才的方向发展。干部梯队人员的甄选应考虑以下因素：认同公司企业文化，工作业绩突出，具有良好的群众基础和管理、技术能力，已基本具备更高职级所需的素质和潜力。工程部经理应全面了解工程部员工的技能特长、工作状况、思想动态及职业发展愿望等信息，帮助员工制订合理的职业发展规划并制定学习成长计划，因人施教，并及时与人力资源部沟通。每年应不少于4次与所属员工进行职业发展方面的面谈沟通，以了解员工的职业发展愿望，并协助员工分析自身特点，提供职业发展咨询和指导。面谈后应填写《员工面谈记录手册》。对于主管及以上人员、骨干员工应予以重点关注，做好部属员工的培养和干部梯队的建设工作。切实关心员工职业发展需求，及时提供咨询、指导和建议。对于骨干员工，工程部经理更应有针对性地给予建议和帮助，对其职业发展提供指导。鼓励员工积极参加集团层面组织的公开竞聘活动，促进员工职业发展。员工的职业发展需求可通过横向调配、纵向晋升、自我学习提高相结合的途径来实现。员工应结合公司发展需求及自身的特点，主动调整和改进自身的职业生涯设计，并与直接领导或人力资源管理部门保持经常性的沟通。员工可随时与工程部经理或分管领导面谈，主动汇报自己的工作、思想状态，以及自身职业发展的需求和设想。老员工的传、帮、带充分利用导师制、“2011工程”，发挥老员工的传、帮、带作用，提升员工的整体素质水平，要求新老员工结成对子，在工作品质和工作要求上进行帮助和指导。工程部内部轮岗通过内部轮岗和岗位竞聘来提拔员工，实现个人的发展愿望。根据项目特点，在合适条件下，可安排骨干员工在其他专业、客服、质量督导、区块负责等岗位上轮岗，全面提高员工的综合素质。其他专业轮岗为增强员工综合素质，可安排1-3个月的其他专业的轮岗工作。客户服务轮岗由工程部经理安排工程管理人员去客户服务岗位学习。质量督导轮岗由工程部经理协调安排工程管理人员到集团质量督导岗位轮岗学习。区块负责轮岗根据项目实际情况及干部梯队建设要求，可按管理标段、区域设立区块负责人，按工程进展状况由各专业管理人员轮岗。区块负责人协调处理所管辖标段、区域内所有工程事务，直接向工程部经理负责，同时他又是其他区块的分管人员，配合其他区块负责人的工作。工程经理资格认证鼓励员工参加集团公司举办的工程部经理资格认证活动，并组织员工学习工程经理资格认证前的专业学习和培训。具体详见集团工程部经理资格认证制度。管理干部选拔管理干部选拔是指工程部主管及以上管理职级的选拔。管理干部选拔遵循“公平、公正、公开”的原则。管理干部选拔的基本形式有：逐级推荐、公开竞聘。逐级推荐可以通过公司各级管理人员推荐、工程部经理推荐、人力资源部推荐、员工推荐或自荐等五种途径进行。以公开竞聘方式产生的人选，应经过3个月的考察期进行综合考评后，依照公司聘任审批权限予以聘任或任命。公开竞聘程序和方法按照集团相关规定执行。员工晋升及退出管理机制按照集团相关规定执行。团队凝聚力建设工程部负责人、副经理、主管及员工之间均需保持日常的密切交流，确保工程管理部的每一位成员都清楚地知道自己在团队中应起的作用，认识到项目目标的实现与否对他们的影响，以增强责任感和使命感，从而以主人翁的心态充分地发挥其主观能动性去完成任务，保持、引导和维系团队成员的工作热情。建立管理行为准则高度企业认同感。以客户为中心。具有共同愿景。加强指导训诫。建立公认的约束条件。形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯。保证职责分明、分工明确、责任清晰。强化决策机制。健全问题处理机制。及时高效地反馈信息。关注员工身心健康项目工程现场管理工作强度大，需要合理安排工作，尽量避免连续加班，注意工作的阶段性和节奏性。可以在阶段性目标完成的情况下进行调休和举办团队活动，让团队成员适度放松并建立团队荣誉感。定期举行各种形式的活动以保证成员在工作和生活上的充分交流；用实际工作案例结合切身感受，将公司经营理念、价值取向和项目开发理念介绍给员工，获得员工的认同，激发其工作动力和责任心；定期对团队运行的状况进行阶段性总结，集体分析运行过程中的阻碍因素及产生原因，并共同讨论解决办法；开展批评与自我批评检讨会，加强谅解，及时化解成员之间出现的各类冲突和矛盾，鼓励各专业成员充分发表意见；倡导真诚、友善的工作氛围，总结好的沟通方式和技巧对成员进行指导，促使其沟通水平的改善；遇到工作职责交叉或模糊的事项，鼓励勇于承担责任和以工程管理部整体利益为重的行为。并在工作完成后协同相关部门明确工作流程和工作职责。行为规范工作考勤、办公纪律、着装与礼仪、员工服务规范、值班制度和会议制度等行为规范要求按照集团公司综管系统相关文件执行。工程部人员招聘工程部经理应根据项目年度进度计划和工程节点需要，依据《标准工程管理部人员配备表》，在每年的工程部工作计划中制定下年度的人员需求和招聘计划，经批准后协同公司人力资源管理人员一起按需求计划进行招聘。工程部经理应根据所招聘岗位职责要求，组织相关人员编制完善招聘测试试卷和面试题目，提高招聘效率。招聘工作的具体要求和流程集团制定的《招聘管理制度》执行。工程部员工培训种类及课程表培训种类课程方向备注内部培训新员工培训公司发展史、企业理念、产品特点、基本管理制度及工作流程等。集团及项目公司两级培训。含规定课程和自选课程。培训师资来源可内外结合。培训大课普及型行业知识、信息，基础管理知识、技能，以及员工职业素养培训等。分系统、分层面小班化专项培训涉及受训层面人员的专业知识、技能，管理知识、技能及其业务研讨等。集团及项目公司两级培训。培训师资以内部师资为主，外部师资为辅。每周半小时互教互学有利于员工增长知识，提高业务技能和员工素质的内容。员工轮流授课。每月一文学习/研讨交流并撰写读后感。内部交流和参观学习涉及管理和业务的相互经验交流和学习。集团或项目公司随机组织。业务和管理研讨会根据会议方向和目的确定。根据公司业务和管理需要组织安排。各类评审会议会议内容涉及的各方面知识、信息和实务操作技能。根据会议安排随机组织。外部培训员工在职进修员工岗位业务和技能提高需要，以及职业发展需要的培训内容。根据制度规定。外出参观考察与业务或管理相关的考察学习。视情况而定。公司外派培训与员工岗位职能相关，或因员工发展需要的培训。视情况而定。工作笔记制度目的通过本制度的执行，要求工程管理人员及时梳理每日工作重点、要点及心得体会，使工程管理人员养成良好的工作习惯。适用范围工程管理部所有人员。笔记内容要求严格执行集团工作笔记制度。针对工程现场管理的特点，对一线管理人员的工作笔记要求及时动态掌控工程现场的进展状况，配合工程管理记录表格的检查要求。工作笔记应包含以下内容：质量、进度、安全检查情况记录及分析，记录工程现场的人、机、材到位情况;协调工作记录及分析;工程联系单处理记录;异常情况记录。备忘事项。其他事项，如：会议记录、今日工作体会或心得等。表格模板无相关文件无部门日志制度目的为了收集工程系统在工程营造过程中每天的重点工作，能客观反映工程营造和部门日常管理过程的工作状况。适用范围部门运行全过程。程序日志的收集：部门管理类的日志由部门经理通过部门例会或平时提供给资料员；工程营造类由工程部各标段分管人员在每天晨会时提供本标段工程营造的重要事项，工程资料员记录。对重要事项应在部门公告栏中予以公告。日志内容工程重要节点：指开竣工、验收、检测、重点工序施工等内容。招投标工作：指考察、开标、询标、决标、合同签订等内容。各类会议：指内外部评审会议、监理会议、现场协调会议、工程例会等内容。培训学习;集团、项目公司组织的各类培训、考察学习、内部互教互学等内容。重要接待：集团内外、政府主管部门等单位的考核、参观、检查指导等内容。填写要求:资料员在当天的晨会结束后整理以表格的形式和影像资料进行记录。日志执行情况督办：工程部资料员在每周的工程例会中，通报每周部门日志的收集情况，分管人员补充完善，经部门负责人审核后归档。表格模板部门日志相关文件无晨会制度目的为了实现工作有序及精细化管理，每天由部门负责人或指定人员召开工程晨会，梳理安排每天主要工作，提醒注意事项，提升工作品质。程序时间：每天早上8:30-8:45。参加人员：全体工程部人员。地点：工程管理部。主持人：工程部经理或指定人员。会议内容：分管人员简述前一日工作完成情况及当日的重点工作内容。工程部经理或指定人员针对当日工作情况，明确当日工作检查和控制注意事项。对当日工程营造过程中难点进行沟通提出处理意见与方法。晨会记录：由资料员根据晨会内容对工程中需要协调的重要事项及责任人进行记录，并在公告栏中予以公示。表格模板晨会记录其他文件无周例会制度目的为了加强工程质量、进度、成本、安全生产文明施工管理，特制定本制度，以强化问题的分析、汇总，处理措施的制定、落实，明确责任人员及其时限。适用范围项目营造全过程。程序会议时间与周期：每周一次。因特殊情况不能按时召开例会，由工程部经理临时确定，通知所有参会人员，如不通知则按既定的时间和地点召开。会议参加人员：项目公司总经理、工程分管领导和工程部全体人员。会议地点：工程部会议室。会议主持：工程部负责人（各专业组主管人员）。会议前的材料准备：要求每位员工于会议开始前编制各自的上周计划完成情况及本周工作计划，提前半天上交部门领导批阅。具体表格见附件。会议内容计划督办人员对上周工作完成情况进行总结，相关主管人员及部门经理进行点评。个人汇报本周重点工作计划及需部门其它同事协调之事，相关主管人员进行点评，补充需注意事项，会议各项计划安排均要求有时限与责任人。部门领导传达公司有关指示，员工内部业务及思想交流、探讨。例会纪要拟写：会议纪要由工程部资料员进行归纳整理，并于1个工作日内完成初稿交工程部经理进行审核，经修改审核后形成正式会议纪要进行传阅，并通过OA发至每位参会人员、项目公司领导，次周一中午十一时前上报集团总工程师办公室。会议执行情况督办要求工程部设立一名计划督办人员（可以由工程部副经理/主管或资料员兼任），对照每周周例会所部署的各项工作，有针对性地监督各分管人员及时完成，并在每次例会开始前完成上周工作执行情况的统计，情况统计需具体到完成时间节点，完成程度，未完成原因分析，于每次例会前进行通报。表格模板周工作计划表工程例会记录其他文件无现场巡查制度目的为提高工程管理部精细化管理水平，要求工程分管人员日常现场检查工作更加深入，养成“腿勤、眼勤、嘴勤、手勤、脑勤”的良好习惯，及时发现和解决各类问题，确保施工质量、进度、成本、安全生产文明施工处于受控状态。适用范围日常现场管理程序工程管理人员现场巡查时可会同监理工程师、施工单位主要管理人员，以便发现问题时能及时协商、解决、落实。工程管理人员去现场巡查时应携带数码相机、卷尺、笔记本、笔、小榔头等常备工具。工程部经理每周巡查不少于3次，各专业分管人员每天巡查不少于2次。现场巡查内容：工程质量方面：重点抽查隐蔽工程；进场材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备等进行质量检查；观感质量检查；成品保护工作；检查影响使用功能的重要工序；检查工程建设标准强制性条文执行情况；抽查监理单位对关键工序实行的旁站记录及人员到岗情况；关注施工单位专职质量检查员及监理工程师的工作状态。安全文明方面：经审批的基坑支护、降水及各类脚手架、模板及支撑系统的搭设方案执行情况、验收和拆除手续及程序执行情况；“三宝四口”防护用具使用、保持情况；现场临时用电情况、消防，安全警示标志、各类操作规程、安全生产规章制度现场执行情况等。工程进度方面：对照经审批的各单位进度计划进行现场进度检查，核对班组人员，机械设备、材料供应等基础数据。对于现场出现的各工种的相互干扰，共用相同工作面问题进行动态的分析和管控。工程监理工作的状态。通过对工程质量、安全、进度及各项工程隐蔽验收记录等资料的抽查，掌握监理工作状态，考核监理工作成绩，并通过表彰或警告等相应方式进一步激励监理工作。现场巡查内容必须在工作笔记中做好记录，在异常情况下及时向施工单位发出工程部整改通知单，在信息化管理平台上填写整改验收记录表（作为工程部整改通知单可追溯材料）。巡查方法及针对相应问题处理办法:工程质量、安全监督巡查采用重点检查和随机抽查相结合的方式，事先计划好检查的重点部位、检查的内容、检查的点数比例、数据的记录表格，现场通过必要的检测仪器进行抽测。对巡查中发现工程质量、安全问题，应及时向有关质量责任主体签发《工程联系单》或《工程部通知单》限期整改，并督促监理单位监督执行，明确整改结果验证日期、奖罚条例，并填写相关记录；对工程进度的巡查，主要针对进度计划中关键线路上的工作节点进行对照检查，并结合现场实际情况，如施工场地、垂直运输、道路等相关情况对局部施工工序进行必要的调整，但不得影响总进度计划目标的实现。对工程质量缺陷、安全隐患、文明施工不到位或其他违章违规行为，在制止和要求整改的同时，作好现场文字和图像记录。对于施工管理记录表内明确要求工程人员到位检查的隐蔽工程和重要工序，要求施工单位在下一道工序施工之前必须通知检查，同时也要做到自己主动检查。在现场巡查过程中如发现其他分管人员职责范围内的质量缺陷或问题，必须知会该分管人员，由原分管人员进行更改或重新布置。对于分管人员的失职行为，上一级管理人员负连带责任。表格模板无相关文件无工程检查制度目的通过组织月度检查、对口检查、工程质量督导、品质巡查等活动，促进和提升项目工程精细化管理水平，确保工程营造活动始终处于稳定有序的良好状态。职责项目公司工程管理部负责组织工程月度检查。集团公司总工程师办公室及其下属的二级部门，负责组织工程对口检查、工程质量督导，参与集团公司组织的品质巡查活动。工作规程工程月度检查项目工程管理部负责组织工程月度检查，项目公司工程分管领导、各标段各专业分管人员、总监理工程师、各相关施工单位技术负责人参加。工程月度检查内容包括各施工单位的工程质量、文明施工、成品保护以及工程进度、安全生产等方面，检查时可采用现场查看、口头问询、资料查验、实测实量等方法。项目工程管理部应在监理例会上通报检查结果，并要求施工单位针对检查中发现的问题采取改进措施，必要时，可依据合同约定采取相应的奖罚措施。工程月度检查完成后，项目工程管理部应编制《工程月度检查报告》，报告中应包括检查发现的问题、检查结论和整改验证情况。《工程月度检查报告》应报送项目公司负责人、工程分管领导及集团公司总工程师办公室审阅。工程对口检查工程对口检查是指由集团公司组织的项目公司之间的相互检查。集团公司总工程师办公室负责制定工程对口检查工作计划，全年不少于3次。集团公司总工程师办公室根据工程类型、工程进展等情况确定每季度参加工程对口检查的项目公司，并在检查实施前5天以文件形式明确。工程对口检查工作在项目公司之间分组实施，集团公司总工程师办公室负责分组并确定组长单位，分组原则如下：浙江省以内，同类型项目公司之间开展对口检查；浙江省以外，同区域项目公司之间开展对口检查；浙江省以外，且区域内仅有一个项目公司的，不同标段之间开展对口检查。集团公司总工程师办公室根据每季度实际情况确定具有针对性的工程对口检查内容，内容应包括：进度计划执行情况、工程质量、安全文明施工、成品保护、质量通病的检查及预防、工程资料管理等方面，具体可参见《工程对口检查工作管理办法》。各组的检查活动由组长单位负责安排，每次检查均要成立工程对口检查小组，小组成员由各项目工程分管领导、总工程师、工程管理部负责人及各专业工程师组成，不得少于5人。每位对口检查小组成员应认真填写《工程对口检查记录表》，记录：发现的问题及建议、对策；值得学习的管理经验和值得吸取的教训；值得推广的新材料、新设备、新方法、新技术。各工程对口检查小组在检查结束后5天内，将《工程对口检查记录表》反馈给被检查单位，并报集团公司总工程办公室备案。对检查提出的问题，被检查单位应及时组织整改，并将整改结果书面反馈给对口检查小组组长，同时报送集团公司总工程师办公室备案。集团公司总工程师办公室根据问题严重程度和整改落实情况，必要时组织相关人员验证。集团公司总工程师办公室整理分析各检查小组的《工程对口检查记录表》，在检查工作结束后2周内编制《工程对口检查报告》，归纳检查发现的问题、总结值得推广的经验，同时提出改进要求。《工程对口检查报告》应书面提交集团工程分管领导。工程质量督导集团公司总工程师办公室下设工程质量督导部，对各项目公司的工程质量及工程管理制度执行情况进行日常跟踪、指导及随机检查、监控，及时提出改进、完善意见并跟踪落实。集团公司工程质量督导部根据各项目进度节点和项目公司需求，统一安排督导计划。对新开工项目，一般来说，按以下时间节点和工作内容开展督导工作：地下室底板混凝土浇捣前的预控督查和交底；±0.00结构完成时的检查以及主体结构工程施工交底；主体结构基本完成时的检查及装饰工程的交底；装饰面样板完成后的检查；大面积装饰工程完成50%时的检查及硬质景观工程交底；竣工前的预验收。已经成功完成一个开发周期的项目，根据工程实际进展情况，不定期开展督导，若产品类型发生变化，则视作新开工项目安排督导。工程质量督导的流程如下：项目现场巡查；会议反馈；专项培训交底（针对工程管理人员、监理、施工单位）；下发《工程质量督导记录表》、明确整改要求及方案；项目公司通过《工程质量督导反馈表》上报整改情况，提交验证。集团公司工程质量督导部根据督导工作结果和各执总片区、各项目公司工程质量督导人员的书面工作汇报，形成《工程营造品质督查报告》。针对紧急、重大问题，则及时形成专项工程营造品质督查报告；每年6月30日前，形成半年度工程营造品质督查报告；每年12月30日前，形成年度工程营造品质督查报告。《工程营造品质督查报告》内容包括工程质量现状评价、主要存在问题、优秀做法介绍、改进措施（包括工艺工法、制度流程及人力资源等各方面）。各阶段的《工程营造品质督查报告》要及时呈报董事长集团工程分管领导、相应片区执行总经理审阅。产品品质巡查产品品质巡查控制参见《GT/QP16项目督查控制程序》。表格模板工程对口检查记录表工程质量督导记录表工程质量督导反馈表相关文件无工程变更签证制度目的通过对工程变更必要性及合理性进行审核，有效地控制工程成本。适用范围全资项目、控股项目以及按模式管理的参股项目的工程变更审核工作。程序及职责项目公司工程管理部分管人员负责变更情况的描述，并从成本角度出发，把好第一道关。项目公司工程管理部经理审核工程变更的必要性。项目公司材料设备部审核甲定乙供材料、设备以及无价材料价格。项目公司工程成本管理部负责审核工程变更费用。项目公司总经理负责工程变更的审批。片区执行总经理负责50万元及以上重大变更的审批。工作流程施工图会审流程：设计变更联系单工作流程：项目公司工程管理部提出工程变更流程图：

施工单位提出工程变更流程图：

顾客提出的工程变更流程图：施工图会审流程说明：项目公司工程管理部负责组织施工图会审工作，设计单位、监理单位、施工单位、总工程师办公室、工程成本管理部、装饰公司（涉及精装修内容时，下同）、材料设备部（涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料，下同）参加。项目公司工程管理部经理负责审核施工图会审中工程变更的必要性。项目公司工程管理部负责记录和整理，形成图纸会审纪要，分别经设计单位、监理单位、项目公司、施工单位盖章确认后发至参加会审单位，并留档汇总。2.4.1.4会审纪要涉及工程成本增减的，项目公司工程成本管理部应及时计算其变更金额，并在月度工程成本报告中反映变动情况。设计变更联系单工作流程说明：项目公司工程管理部根据设计单位签发的《设计变更联系单》，填写《工程变更审批单》。项目公司工程管理部经理审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司工程成本管理部。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核则送项目公司材料设备部，材料设备部完成审核后送工程成本管理部。项目公司工程成本管理部根据合同计算工程变更费用与施工单位核对确认，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理部。项目公司工程管理部按相应审批权限报有权审批人审定。项目公司工程管理部分管人员根据审批单上意见，录入联系单，经项目公司工程管理部经理签字盖章后交施工单位施工，并抄送监理项目公司工程管理部提出工程变更流程说明：项目公司工程管理部分管