论银行业的客户经理制分析研究 财务会计学专业

论银行业的客户经理制二○○九年十月摘要银行业的客户经理制是买方市场的产物,随着改革的深入和金融市场逐步转为买方市场,研究市场、占领市场成为银行业的首要任务,因而客户经理在银行业的地位和作用就日益显现。随着我国加入世界贸易组织以及国内经济、会融体制改革的不断深化，当前金融市场的竞争，尤其足对优质客户的竞争日益激烈。作为一项金融体制创新，商业银行客户经理制打破了传统的营销服务模式，倡导以客户为中心的经营理念，显示了极强的生命力与巨大的发展空间，很快在业内引起了广泛关注，并成为近年米国内商业银行经营机制改革的一个重要趋势。本文分析了客户经理制在我国商业银行实施的不足，并针对客户经理制在实践中出现的困难。提出了具体政策和建议。关键词：商业银行，客户经理制，配套举措第1章绪论1．1商业银行客户经理简介商业银行的市场营销不是一般产品的营销，而是对金融产品和服务的营销，是一种服务市场营销。金融企业向客户提供的主要是无形服务，金融产品只是提供服务的一种载体；客户既是金融产品的使用者，在某种意义上又是金融产品的生产者。虽然核心服务功能在各大银行都无差异化可言，但是便利性服务和支持性服务能够而且应该创新。客户经理制，是指商业银行实施的以市场为导向、以客户为中心、以客户经理为主体，为客户提供多功能、全方位金融服务的一种市场营销组织管理运行体系。其实质是将以银行为主的金融服务体系转变为以市场和客户为主的体系，这种转变所形成的直接结果是建立以客户为中心的商业银行体系。实施客户经理制可改变商业银行传统的“一对多”的经营模式，取而代之的是现代化的经营模式———一站式、全方位的金融服务。1．2商业银行客户经理的发展（一）客户经理的设置和和推行，是市场经济发展和商业银行实施新的经营策略的必然要求。银行业的激烈竞争是客户经理制产生的内在动力。随着金融体制改革步伐的加快，首先是国内银行同业之间，四大国家商业银行的传统分工格局被打破，业务向全能化、综合化方向演变。再加上新兴的股份制、地方性商业银行的飞速发展，导致他们在争夺市场份额，再次，随着对外开放的加深，外资金融机构的进入必然会越来越多，业务领域也会不断扩大，他们先进的经营方式、经营技术和经营作风对我国银行业是极大的挑战。在这种日趋激烈的竞争环境下，谁能用广泛多样的服务满足不同地区、不同客户的需求，谁就能生存和发展，否则将会被市场淘汰，而要做到这一点，就必须依赖和重视市场营销。有专家认为，21世纪的金融企业竞争，“产品”已不是制胜的唯一法宝，“名牌产品+特色服务”才是银行提高竞争力的关键。（二）客户需求的多样化是客户经理制产生的催化剂。商业银行的客户可划分为零售客户和批发客户两类。零售客户有不同的收入水平、职业身份、文化程度、地区风俗等等之分。批发客户有行业、规模、所有制、经营状况等不同情况。他们对银行提供金融商品的种类、服务程度和手段等的要求往往存在差异。在我国，随着经济、金融的发展，居民个人的资产日益增加，投资意识也不断增强，而且可供投资者选择的投资渠道和投资工具越来越多。由于种种原因，许多客户难以亲自投资，急需金融中介为之服务，至于工商企业和事业团体，在融资渠道拓宽，具有多样筹资方式选择的情况下，以及当安全性和方便性等同的条件下，更倾向于选择能提供一揽子、高质量服务的金融企业。(三)客户经理制的产生是商业银行自身发展的客观需要商业银行作为经营货币资金的企业法人必须按市场原则运行，这就必然迫使商业银行改变长期以来坐等客户上门的传统，积极主动上门揽客。商业银行是服务性行业，搞好服务是金融业服务的根本宗旨，无论中外，任何一家成功的银行无不把服务作为其经营的根本方针，并靠优质的服务促进自身的发展壮大。我国金融市场正处于由卖方市场向买方市场转变的过程中，市场供求关系发生了深刻的变化，尊重客户、主动为客户提供全方位的服务，是对商业银行在市场经济条件下的基本要求。通过客户经理给客户提供套餐式的服务，可以减少许多中间环节，提高银行的办事效率和经营效益，也有利于基层。行的机构改革和调整。(四)管理的民主化要求商业银行建立客户经理制自亚当·斯密提出分工论以来，专业化似乎就成了最重要的管理原则，分工越来越细。但是专业化也带来了问题，即管理层次增多，管理部门增多，以至于每个员工只能看到孤立的不完整的任务，而无法关心到全局。到90年代初，这就更加明显。因此，有专家提出要破除分工论、面向业务流程的新观点，即让每个员工不仅了解本职工作，而且还要有全局观念，了解整个企业。这样做不但可以大大减少管理层次，企业组织结构就可以变成扁平状，而且还可以激发员工积极性，提高工作效率。第2章客户经理的配套举措建立真正意义上的客户经理制。就必须在商业银行配备有效的举措。一、建立适应市场需求的客户经理组织客户经理制应根据市场的多样化个性化需求来设立,建立起科学高效的机构。首先,在商业银行机构内部应设置客户经理部、配备正、副经理和业务骨干。针对服务对象的不同,分别设置公司客户部、个人客户部、政府客户部等。要视其业务大小,配备专职客户经理或兼职客户经理。选聘具有高尚的思想品德、熟悉业务技能、良好的公关本领和敬业精神的员工担任,形成一支素质过硬的营销队伍。其次,要按照集约化经营的原则要求设置银行客户经理。即根据企业的产销功能、经营规模、市场状况、银行收益情况等,实行一岗多能。并实行“一人通”的经理负责制。根据帕累托原理,银行80%利润来自20%的优质客户。对主要利润来源的重要客户,可设置驻点客户部。总之,客户经理组织的设置既要根据市场需求多样化、个性化来设立,又要遵循集约化原则和“一岗多能”的要求来设置,做到统筹兼顾。二、建立以客户为中心的经营理念客户经理制的实施,重在创新与突破。在实行客户经理制的过程中,简单的模仿或照搬照抄国际商业银行的做法,其结果会事与愿违。原因在于:在试行客户经理制的过程中,如果不突破自身观念和政策的束缚,客户经理只会是变相提高待遇,其作用与一般的储蓄员、信贷员没有多大差别。我们必须在现实条件下,要在经营观念、营销体制、用人机制以及分配政策等方面有所突破,有所创新,才能使客户经理的作用真正得到发挥。因此,必须强化“以市场为导向,以客户为中心”的经营理念,不仅具有市场竞争意识、经营与服务意识,而且具有现代商业银行的营销理念与创新意识,只有这样,才能不断完善客户经理制。三、建立严格的内控机制和有效的激励机制在内部控制机制上,首先应建立客户风险管理体系,即建立客户的等级评定、风险识别与预警、客户的授信以及客户经理的授权等制度;其次,针对客户经理全过程工作中可能会出现的隐患或漏洞,加强安全防范,并建立相应的检查、监控制度,以保障客户经理制沿着法制轨道去拓展业务、稳健发展。加强内部稽核,定期或不定期地开展稽核工作,以便及时发现问题,防范于未然。在内部激励机制上,主要是建立和完善客户经理考核办法。设立客户经理考评小组,负责对客户经理的考评。建立完善考核制度,对客户经理的工作进行量化考核,一年一考评,每年对客户经理的年度工作计划完成情况、客户满意度、客户信息搜集反馈情况等进行综合考核,把考核结果作为奖惩和晋升提拔的重要依据。四、建立必要的配套制度一是建立访客报告制度。每月至少要安排一次黄金客户、优良客户的直接见面;定期探访并将情况报告客户经理部存档。二是建立客户经理例会制度。客户经理部每月定期召开客户经理会,总结通报上月工作、交流市场动态、布置下步工作。三是建立项目上报立项制度。基层营业机构,除授权范围内贷款自主发放外,其余一律上报审批后才能发放。四是建立信息反馈制度。客户经理要定期或不定期向上级银行客户经理部上报有关信息,包括市场信息、客户信息和同业信息,对重要信息及时上报,信息经采用并带来收益的应给予奖励。五是建立市场开发协调制度。支行应成立市场开发协调领导小组,解决本行业务拓展中遇到的难题,研究主要金融产品的开发。六是建立档案制度。基层机构客户经理建立客户经理工作手册,作为客户的基础档案,全面掌握客户的情况,以利于了解、跟踪和服务于客户。支行客户经理部对每个客户经理建立工作档案,包括个人的基本情况,工作业绩等内容,作为年末考核的依据。第3章我国商业银行的问题和对策3．1我国商业银行的问题我国商业银行客户经理制存在的问题1．经营管理体制落后，限制了客户经理一体化的集约营销。从日前商业银行内部机构设置和职能划分看，人多以业务种类为标准，多个业务部门参与经营，多头对外，多头管理，从客户的多元化一体性需求被分割。同时rh于商业银行的管理体制是一级经营多级管理，传统的树型结构管理层级多。目前国内商业银行直接在一线服务的信贷员和客户经理一般不到行内总人数的5％。决策层远离市场，信息得不到及时传递与反馈，不利于与客户增强联系，无法了解和满足客户需求。另外各级行在机构设置上存在不尽一致的情况，部门业务职能交叉，责权不明晰，从造成客户经理在处理实际业务的过程中多头上报，制约较多，人为地增加了工作环节，降低了工作效率，延误了一些问题解决的时机。2．考核与竞争激励机制不配套。由于客户经理的职能具有综合性，比原来单纯的信贷、结算和存款等业务的范围宽泛了很多，故客户经理的责任和压力也增大了。当前，许多银行在“存款立行”的思想指导下，对客户经理的考核基本E是采用单个指标的量化考核，如存款、贷款和中间业务数量，以存款论英雄。存款考核与客户经理的收入和职务待遇直接挂钩，许多银行招聘客户经理的首要条件是要有客户资源，只要有客户资源尤其足大客户资源，客户经理便可以轻松获得优惠的薪金，享受中层或行级待遇。于是，那些能拉到大额存款的客户经理往往成为其他银行争夺的对象，频繁挑槽，影响队伍的稳定。另外，有些客户经理为了完成任务，取得丰厚回报，往往依靠不正当手段，导致银行之间过度、无序的竞争，也助长了权钱交易等腐败之风。而那些没有“关系”或“背景”、找不到大额存款的客户经理，尽管工作认真负责、能力十分突tl；，却收入待遇不高，甚面临“下岗”危险，积极性受挫。3．业务品种匮乏，制约着客户经理工作的开展。由于这些年我国的金融业一直推行严格的分业经营、分业管理制度，银行、证券、信托和保险业完全分离，商业银行的业务被限制在一个相当狭窄的范围内，业务创新的空间受限，致使我国国有商业银行业务创新的品种较为单一。从开办得较为成功的品种来看，仅有个人伟房信贷业务、信用卡业并、代收代付业务和票据贴现业务近年来发展得较快，逐步走向成熟。消费信贷、网上银行、租赁、个人理财业务等只是少量开办，仍处于探索阶段。4．枪查流于形式，对客户经理的监督不够。为降低风险，各银行都非常重视信用业务的安全性，而检查是晟直接有效的手段。于是上级归口部门检查、同级交叉检查、稽核部门检查、行长任期检查、银监会检查⋯⋯各类定期检查、临时检查、特定业务检查是你方唱罢我登场。合理有效的检查有助于控制风险，遏制各种违规行为，促使客户经理提高责任心，含法合规操作，但是，如果检查流于形式，则影响了其效果的发挥。主要表现为一是检查次数过频，牵制了客户经理的精力，影响，正常业务的开展；二足检查不深入，仅仅停留在纸面上，难以通过检查发现问题，以致“检查不断。事故照犯”。5．银行现有客户经理的素质偏低，缺乏复合型人才。真正意义上的客户经理，需要为客户提供存、贷、汇、理财、投资银行业务等综合性的金融服务，要具有优秀的个人品质、较强的与人沟通能力和高度的责任心；要熟悉我国的各项金融方针政策、国家的金融法律法规和银行的各项金融业务；要具备对市场的敏感性，能够积极主动地去发现、接触和培养客户。而目前银行中真正满足这些要求的人员少之又少，大多是任用原有的信贷人员从事该项业务，其知识水平、工作能力还都达不到合格客户经理的标准。3．2政策建议我国已加入WTO，从2005年起，我国将逐步开放金融市场，允许外资银行经营人民币业务和其他银行业务。专家认为，加入WTO后，我国银行业受到的冲击最大，银行间的竞争将会更加激烈。前一段时间发生的“爱立信”事件，拉开了银行新一轮竞争的序幕，不得不引起我国银行界的重视。其实，银行间的竞争，说到底就是客户市场的竞争，谁能在客户经理制的制度创新方面，领先一步，谁就能赢得客户，在竞争中处于不败之地。客户经理制在商业银行系统的推广与实践，就是商业银行适应这种市场经济竞争要求的及时反映；也为我国加入WTO后，与国际金融市场接轨创造了有利条件。但是，客户经理制对商业银行来说还是一项崭新的制度，尚处于摸索和适应阶段，需要一定时期的“磨合”，出现一些问题在所难免，这就要求我们不断总结经验，加强理论研究，逐步建立和完善符合商业银行的客户经理制。1、转变经营理念，全面推行客户经理制。加入WTO后，客户对银行业有着更高更深层次的要求，这就要求我们要把主要精力放在研究客户的需求变化和市场预测上，想客户之所想，急客户之所急，帮客户之所需，以客户是否满意作为检验银行各项业务策略、各类业务发展和全部服务创新的标准。让客户充满希望而来，带着满意而归，不再受银行员工的冷落，真正体验到当“上帝”的滋味。由此建立的银行信用将会大大刺激客户的金融消费积极性。因此，实行客户经理制不仅要求银行经营机制变革，而更重要的是要求银行经营理念转变。客户经理制的广泛实行，标志着我国银行业对传统的经营观念、经营机制和经营方式的“扬弃”，也标志着客户“上帝”地位的确立和银行对其尊严的敬重。2、创新管理体制及运行机制。客户经理制作为一种先进的客户服务和管理方式，它完全改变了计划经济体制下的信贷服务方式，一切以客户为中心开展工作，以提供优质服务为宗旨。商业银行必须适应这一要求，进行内部管理体制和运行机制的综合改革，拉近银行与客户的距离，改变皇帝女儿不愁嫁的观念，积极上门选贷、办贷，进一步提高服务质量与效率，从而使银行资源发挥出最大效能。因此，科学设置银行内部职能部门，使其具有健全而灵活的管理体制和运行机制，是客户经理制对银行内部管理体制的基本要求。3、加大人才培养的力度，造就一大批高素质的客户经理。客户经理制所探讨的客户经理应是全方位、高素质、综合型的高级人才，只有高素质的人才才能将先进的服务机制落到实处；也只有高素质的人才才能保证搜集来的信息能尽可能地全面、真实反映客户(或企业)情况，能及时反馈和解决异常情况，使贷款质量有保证。因此，实行客户经理制，需要一定的人才优势。商业银行必须拥有一大批具有较高的文化程度和专业知识，懂得不同阶层客户心理，熟悉银行营销策略，不但能够满足客户多样化金融需求，为客户理财当参谋，而且能够为银行精选优秀客户群或优秀项目的客户经理。“致力于为客户提供从头到尾的卓越服务”是客户经理的忠实信条。客户经理这种综合素质的培养不是一朝一夕就能办到的，因此，面对激烈的市场竞争，超前培养人才，建立客户经理培训制度是当务之急。同时，优秀的客户经理也将成为银行间人才资源竞争的重要目标。尽管人才流动是正常的社会现象，但是如果一家银行的业务骨干纷纷跳槽，那么势必会对这家银行的职工队伍带来严重的负面影响。为此，商业银行要有一套切实可行的措施来强化自己的凝聚力。首先，岗位轮换不宜勤。客户经理在付出大量辛勤劳动之后，赢得了客户的依赖和尊重，而人们又往往有一种怀旧心理，总爱与熟悉的人打交道。因此如果片面地强调控制内部风险的重要性，频繁地进行人事调整，一方面容易让人产生不信任的错觉，诱发短期行为，不利于工作的开展和人才的成长，另一方面也不利于巩固银行与老客户之问业已存在的良好关系。虽然与客户经理签订劳动合同，也不失为一种可以借鉴的方法，但是在健全内控制度的前提下，采取用人不疑的态度，无疑会稳定人心，增强客户经理们干事业的使命感、安全感和积极性。其次，激励机制要科学。由于个人性格的差异和解决问题的能力不同，激励机制要注意保证每个客户经理都能充分发挥自己的特长，使人尽其才，才尽其用。第三，考核方法要科学。考核方法科学，就能客观体现客户经理的综合效益，真正做到奖优罚劣，让客户经理的才华能够得到充分展示，第四，健全的人事制度。在行内，要形成一种既有压力又有动力的工作氛围，使客户经理们感到工作顺心、领导信任，从而增强凝聚力，保证商业银行经营目标能够顺利实现。4、推进整体营销，实施银行文化再造。以客户为中心是客户经理制的核心，推行客户经理制将改变传统思维模式，实现由“银行至尊”向“客户至尊”观念的转变，使员工将客户的需求视做银行生存的源泉，从而营造出一种银行员工以满足客户需求为出发点去思考和工作的银行文化氛围。同时，为客户提供全方位的服