深圳某大型合资6S店绩效考核制度

中汽南方4S店绩效管理管控规章制度

第一部分总则

一、适用范围

本规章制度适用于某集团公司所属汽车4s公司，用于指导各4s公司导入、

健全、完善绩效管理管控体系。

二、考核目的

1、通过考核加强企业员工工作责任感，帮助企业员工不断改进、提高个人工

作技能。

2、通过考核使管理管控者充分了解本部门机构的人力资源状况，有利于管理

管控者提高部门机构工作效率。

3、通过考核使管理管控者和企业员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高

效率、高目标达成率的优秀团队。

4、通过考核把绩效管理管控与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分

调动各方面的积极性和责任感。

5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理管控机制，促进人力成本向人力

资本的转化，实现集团公司可持续发展。

三、考核原则

1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公

司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落

实到每位企业员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位企业员工都为

集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。

2、重视被管理管控者参与原则：企业员工是绩效管理管控的主体之一，强调

企业员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效

管理管控的过程中，管理管控者和被管理管控者要开诚布公地进行沟通与交

流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努

力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

3、实事求是原则：考核要以日常管理管控中的观察、记录为基础，强调以数

据和事实说话，对被管理管控者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和

个人感情色彩。

4、定量考核和定性考核相结合原则：对企业员工的绩效考核指标应尽可能进

行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指

标，应采用行为化的定性考核方法。

四、考核对象

1、公司全体在编企业员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟

定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。

2、新入职企业员工从下月一日起开始参加考核。

3、试用期在三个月以内的企业员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，

但作为转正考核的依据之一。试用期企业员工的考核侧重于工作态度、责任心、

团队精神、学习能力与执行能力。

4、试用满三个月但未转正的企业员工，从第四个月起，取其试用工资总额的

30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。

五、考核关系

1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。

2、部门机构相关相关项目人由总经理进行考核并确认考核结果,财务相关相关

项目人按《中汽南方财务相关相关项目人考核规定》考核，人事行政相关相关

项目人按《中汽南方人事行政相关相关项目人考核规定》考核。

3、主任主管级由部门机构相关相关项目人考核，总经理审核确认考核结果。

4、其他相关人员由直接上司考核，部门机构相关相关项目人审核确认考核结

果。

《200家名企HR内部实操案例》.doc

（双击word图标打开）

六、考核分类

1、按薪资结构划分，分为点值相关人员考核和按量计提相关人员考核。

1）点值相关人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服

务部经理、人事行政相关人员、财务相关人员、市场推广相关人员等。

2）按量计提相关人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前

台相关人员、配件相关人员、保险理赔相关人员、销售顾问、服务顾问、

维修技工等。

3）点值相关人员与按量相关人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相

同，具体相关人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。

2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理管控规章制度仅适用

于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况

另行制定。

3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，

本绩效管理管控规章制度主要适用于对企业员工的业绩考核，对企业员工能力

素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定

以素质模型为基础的《某某集团公司企业员工能力素质综合考评管理管控规

定》。

七、按点值考核绩效等级定义和考核比例

（-）按点值考核考核相关人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别定

义如下：

1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”

企业员工：

1）对公司团队做出突出贡献的;

2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；

3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；

4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。

2、B级企业员工：

完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应

做、应想的全部事情，并无有效投诉的。

3、有下列情况之一，将被评为“C级”企业员工：

1）仅完成部分考核指标；

2）工作抓不住重点，效率低下的；

3）有与同事打架行为，情节较轻的；

4）无正当理由不服从上级工作安排的；

5）经常迟到早退，一个月超过5次（含）的；

6）与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；

7）不按业务审批流程操作，造成工作失误或经济损失的；

8）责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；

9）未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的；

10）不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的；

11）因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的；

12）其他违反公司规章制度审批流程造成一般不良影响的行为。

4、企业员工有下列情况之一，将被评为“F级”企业员工：

1）循私舞弊或贪污公款的；

2）有重要工作指标未完成的；

3）无正当理由旷工超过3天的；

4）有与同事吵架/打架行为，情节严重的；

5）工作质量或效率低下，出现严重错误的；

6）经常迟到早退，一个月超过8次（含）的；

7）无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的；

8）与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；

9）泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的；

10）未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的；

11）不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的；

12）因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的；

13）其他违反公司规章制度审批流程造成严重不良影响的行为。

注：符合“C”、“F”级标准的企业员工，不论其它，可直接评定为“C”或

“F”。如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相

关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报相关人员拟

处“C”级或"F”级考核，并按审批流程报批后执行。

（二）考核比例

1、A级约占考核人数的5%对应绩效奖金等级系数为1.2；

B级约占考核人数的80%,对应绩效奖金等级系数为1.0；

C级约占考核人数的10%,对应绩效奖金等级系数为0.8；

F级约占考核人数的5队对应绩效奖金等级系数为0.5。

2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动

幅度不得超过5%o

八、绩效管理管控机构

（一）绩效管理管控评审会

1、组成

绩效管理管控评审会由总经理和各部门机构相关相关项目人组成，总经理为

绩效管理管控评审会主任。

2、职责

1）协助集团公司确定公司发展战略规划；

2）相关相关项目组织实施4S店绩效管理管控体系；

3）组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标；

4）组织制定公司一级KPI体系；

5）指标分解到部门机构，审核部门机构二级KPI,并确定KPI的权重；

6）与部门机构相关相关项目人确认考核周期内的绩效计划；

7）相关相关项目组织对部门机构相关相关项目人的考核；

8）根据实际情况提出绩效管理管控体系改进建议提案并参与相关讨论。

（二）部门机构考核小组

1、组成

部门机构考核小组由部门机构相关相关项目人和直接主管组成。

2、职责

1）依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门机构年度及各考

核周期的策略目标和经营管理管控重点；

2）设计部门机构二级KPI,从部门机构职能响应公司战略和一级KPI体系；

3）根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理管控评审会确认绩效计划；

4）部门机构绩效计划执行计划的设计和部门机构内部各岗位KPI的设计；

5）相关相关项目组织对部门机构企业员工的绩效考核；

6）与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划；

7）提出绩效管理管控体系改进建议提案并参与相关讨论。

（三）人事行政部职责

1）相关相关项目进行绩效管理管控的宣传、培训工作；

2）相关相关项目向各部门机构提供绩效管理管控的相关技术咨询和支持；

3）相关相关项目组织公司全员绩效考核工作的开展；

4）相关相关项目审核所属公司企业员工绩效考核结果；

5）相关相关项目将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励；

6）相关相关项目监督绩效管理管控体系的实施和按分级管理管控原则组

织处理企业员工绩效申诉。

九、绩效考核者训练

（一）训练内容

绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与企业员工进行

沟通的方法，绩效考核管理管控方法等方面接受训练。

（二）训练时间

绩效考核者为新企业员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩

效考核相关内容和方法的培训。

绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关

内容的培训。

（三）训练组织

以上内容的训练由所属公司人事行政部相关相关项目组织实施。

十、特殊情况下的绩效考核

（-*）职员岗位变动时的绩效管理管控

职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员

岗位变动后，应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期

为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导人应与该职员一起商讨出该

职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核

指标、目标、相应指标的权重，并确认绩效计划。考核期末，由职员最后一

份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员

进行考核。

（二）企业员工离职情况下的绩效考核

企业员工因故离开公司，公司根据该企业员工截止到离开公司当日的工作表

现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该企业员工的绩效考核分值并

确定奖惩方案，报送人事行政部按相关审批流程审批后向企业员工进行支

付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该企业员工支付，公司仍需按

照应向企业员工支付的奖励金额向企业员工支付绩效奖励。上述两种情况下

奖励的支付工作需在企业员工离开公司当日起15个工作日内完成。

（三）开除情况下的绩效考核

企业员工因故被公司开除，该企业员工与主管领导人签订的绩效计划同时终

止，公司不向企业员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效

考核期的绩效奖励未向该企业员工支付，公司仍需按照应向企业员工支付的

奖励金额向企业员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在企业员工离开

公司当日起15个工作日内完成。

第二部分平衡计分卡指标体系

一、绩效考核内容体系

在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客

户类、业务审批流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的

绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的企业员工的绩效进行科学、公正的评

价。

二、平衡计分卡指标体系

1、财务类指标

财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们

是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经

营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改

善了公司利润。

2、客户类指标

客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方

向。

3、业务审批流程类指标

业务审批流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，

是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营

运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。

4、学习与成长类指标

学习与发展类指标用来评估企业员工管理管控、企业员工激励与职业发展等保持

公司长期稳定发展的能力。

三、平衡计分卡绩效考核指标的确定

1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司

战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将

战略成功关键要素分解成绩效考核指标。

2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。

四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务审批流程面、

学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务审批流程指标的完成，业务

审批流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类

指标的完成产生直接的影响。

五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则

平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度

经营目标为基础，以部门机构的使命与岗位职责的关键结果为中心。

1、财务类指标选择原则

1）选择有限的典型的财务类指标。

2）经营业务部门机构与职能部门机构选择财务类指标不同。

2、客户类指标选择原则

1）选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客

户类指标。

2）选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。

3、内部营运类指标选择原则

1）营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。

2）应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。

3）选择的指标应体现出整个部门机构的主要年度目标，同时应该注意指标数量不

应太多。

4）选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。

4、学习与发展类指标选择原则

1）考查企业员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。

2）学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。

六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定

1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完

成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值

等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由

相关部门机构提出，上级领导人或绩效管理管控评审会最终审核确定。具体而言,

在确定计划目标时可供参考的因素包括：

1）结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；

2）参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；

3）参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变更修改

予以调整；

4）参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。

七、绩效考核指标权重分配的原则

绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考评

指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考：

1）对公司战略重要性高的指标权重高。

2）被考核者影响直接且显著的指标权重高。

3）综合性强的指标权重高。

4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性,

因此具有一定的浮动范围。

5）每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的

轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。

第三部分绩效管理管控循环体系

绩效管理管控循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进

顺次并循环进行的五个部分组成。

一、绩效计划

1、绩效计划是管理管控者和被管理管控者共同讨论，按平衡计分卡指标体系

确定被管理管控者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考核指

标的过程。

2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公司

年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确认

绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理管控

改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务审批

流程改进等。

3、对部门机构经理的考核，由所属公司绩效管理管控评审会根据公司年度经

营计划分解确定部门机构经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确认

绩效计划。考核内容包括但不限于：部门机构目标完成情况、部门机构管理

管控改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、审批流程遵守、部

门机构合作满意度等。

4、对主任主管级相关人员的考核，由部门机构经理根据部门机构目标分解和

主任主管级相关人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共同

确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状况、

下属管理管控和素质评价等；如：CS改进、审批流程执行、下属管理管控等。

5、对其他企业员工的考核，由直接上司基于部门机构目标分解的KPI和其岗

位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容主

要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：A

卡跟进、客户回访、投保率等。

6、对于按量计提考核相关人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己

纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权

重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作

为考核重点，应分配较大的权重。

7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。绩效目标可填写在《绩效考核

表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写确

认。

8、由于受公司经营管理管控的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重大

变更修改，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。一

般由直接上下级之间进行沟通解决。

二、绩效辅导

1、绩效辅导是管理管控者通过持续地工作沟通、辅导企业员工达成绩效目标

的过程，也是管理管控者收集数据形成考核依据的过程。。

2、管理管控者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅

导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方

案；管理管控者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟通,

正式的绩效沟通要作《绩效辅导记录表》（参见附件3）；人事行政部应定

期或不定期对各部门机构的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理管控

者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨论决

定。

3、在考核期内，管理管控者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的能

力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属企业员工发生的每项具体问题或

每个要改进的方面，以此保证管理管控者把时间有效地用在改善企业员工绩

效的关键方面，以最大限度地提高企业员工绩效。

4、管理管控者不应只注重最后的绩效结果，也应关注企业员工是如何做的。

这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作正式正式生效，也能

避免有些下属用影响公司整体利益的正式正式生效去完成自己的绩效目标。

5、管理管控者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：销售顾问

的A卡联络工作，可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导/绩效

记录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、月度

累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。

6、管理管控者应对不同特点的企业员工，采用不同的绩效辅导方法，基本方

法有：个体定期报告法、个体不定期报告法、相关项目总结法、定期例会法、

KPI会议法。例如：对新企业员工和责任心较差的企业员工可以采用“个体

定期报告法”，对明星企业员工可以采取“个体不定期报告法”，对管理管

控相关人员可以采用“定期例会法”等。

7、管理管控者根据不同下属的个性特点，在绩效辅导沟通中采用不同的激励

正式正式生效。如：认同、致谢、表扬、与其他企业员工分享经验等等。

三、绩效考核

1、每一考核周期结束后5日内，人事行政部组织各部门机构开展上月的绩效

考核，各级主管根据日常绩效记录填写《绩效考核表》。绩效考核结果必须

由直接主管与企业员工签名确认，如企业员工对考核结果有异议，也应先签

名，但可保留在规定时间进行书面绩效申诉的权利。

2、考核者对各主要考核相关项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字

说明，否则人事行政部应退回并责成重评。不允许只打分而不作相关的事实

说明或描述的考核正式正式生效。

3、考核者对于企业员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指

出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。考核者对企业员工的

评价应客观公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部门机构相关相关项

目人或人事行政部有权质疑；如果被核实为有效投诉，人事行政部应根据相

关事实和依据提出考核建议，并报绩效管理管控评审会讨论决定。

4、部门机构相关相关项目人对所辖部门机构企业员工的《绩效考核表》进行

审核，并签名确认后，汇总至人事行政部，由人事行政部报总经理组织绩效

管理管控评审会进行评审。

5、绩效管理管控评审会成员为总经理和各部门机构相关相关项目人，必要时

可安排其他相关相关人员参加。经过绩效管理管控评审会的联合评审，确定

部门机构考核调整系数以修订/调整考核结果。（部门机构考核调整系数的确

定参见《部门机构考核管理管控规定》）

6、人事行政部根据绩效管理管控评审会评审结果，制定《月度绩效考核结果

汇总报批表》（参见附件4）报总经理签批。

7、每月10日前，所属公司人事行政部将经总经理签批后的《月度绩效考核

结果汇总报表》和被评为“A、C、F”级企业员工的《绩效考核表》抄报集团

公司人力资源部。

8、集团公司人力资源部如有异议，则在收到结果的2个工作日内做出批复，

并退回所在公司重新考评；如己批复或超过2个工作日无异议，则各公司可

自行按所抄报考核结果组织企业员工工资发放。

9、企业员工的考核评价，必须符合“A、B、C、F”绩效定义。被评为“A、C、

F”企业员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实依据；否则，即使该企

业员工被评予了高分或低分，所属公司人事行政部或投资公司人力资源部也

有权予以否决。

10、考核周期结束后，各公司人事行政部应妥善保管有关企业员工绩效考核

的所有相关资料，归档保管以备相关相关人员查阅。

四、绩效面谈

1、绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期内

的综合绩效表现进行正式面谈并由主管协助企业员工制定书面绩效改进计划

的正式沟通过程。

2、每个考核周期结束后15日内由人事行政部组织制订《绩效面谈计划/实施

记录表》（参见附件5）,并抄送投资公司人力资源部备案。

3、由人事行政部安排当月被评为“A、C、F”企业员工与其上级主管进行正

式的绩效面谈，并填写《绩效面谈表》（参见附件6）。面谈主管可以是直接主

管，也可以是上级主管，必要时，可以由总经理进行隔级面谈。所在公司人

事行政部或投资公司人力资源部可以参加任何一级企业员工的绩效面谈。

4、各公司人事行政部每季度应均衡安排各级考核企业员工进行绩效面谈（包

含“A、B、C、F”各级企业员工）；对于公司骨干企业员工企业员工，则在

经过三个考核周期后,需至少安排一次正式的绩效面谈。

5、绩效面谈的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”-

主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在

的优点和需要改进之处，并针对发现的不足拟订书面的“绩效改进计划”，

此部分内容应记录在《绩效面谈表》内，并由双方本相关项目联系相关公司

正式正式生效方法确认。

6、为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意以下几点：

1）提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作；

2）选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室进行；

3）使用恰当的提问引导企业员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭

式问题”提问；

4）针对具体的事情（如：企业员工事实的想法、行动、做法），适时使用

不同的激励正式正式生效（如：认同、表扬、赞许、指出不足等），应

注意不同性格特征的企业员工采取不同正式正式生效进行。

5）一般每次面谈时间不应少于30分钟。

7、绩效面谈应控制在每一考核周期结束后30日内完成。绩效面谈由所属公

司人事行政部跟踪落实，归档保管绩效面谈记录并报投资公司人力资源部备

案。

五、绩效改进

1、绩效改进是指依据企业员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的

有关工作绩效和工作能力改进及提高的书面的系统计划，并由主管和其他相

关部门机构或相关人员监督/协助企业员工予以落实执行该计划的过程。

2、制定绩效改进计划时，管理管控者要与被管理管控者共同协商确定改进目标,

管理管控者指导及协助被管理管控者制定落实计划和办法。管理管控者有责

任和有义务帮助被管理管控者落实绩效改进计划，以使其绩效得到切实的改

进与提高。

3、“绩效改进计划”可以分若干个阶段来完成，但一项内容一般不宜超过3个

月，最长不超过6个月。

4、“绩效改进计划”的落实情况应纳入管理管控者与被管理管控者的绩效考核

内容之一，“绩效改进计划”由企业员工主管、人事行政部监督检查是否得

到落实和执行。

5、人事行政部应对企业员工当月绩效改进重点的完成情况进行抽查并做好记

录，并将抽查结果反馈给其部门机构相关相关项目人和总经理。如果主管督

导不力或逃避责任，各公司人事行政部应及时将情况向总经理汇报；并应根

据相关事实和依据提出考核建议，报绩效管理管控评审会讨论决定。

第四部分考核结果运用

一、绩效奖金

1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。

2、月度目标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按《年度绩效考核规定》

考核后按次年元月份在册企业员工一次性发放

3、按点值考核相关人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金=点数X

点值XKiK2K3。（其中，Ki为部门机构考核系数，K2为绩效奖金总额调整系数,

K3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司《薪资方案》）

4、按量计提相关人员的绩效考核等级原则上采用百分制，有突出表现者可酌

情加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效奖金=月（年）完成目标绩效

奖金X绩效考核分数XKiK2K3/100（其中，K］为部门机构考核系数；K2为绩效

奖金总额调整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）

绩效奖金的挂钩正式正式生效，并按审批流程报批后执行。

5、按点值相关人员和按量相关人员绩效奖金的发放原则的具体规定参见各司

《薪资方案》。

二、企业员工职业生涯发展

绩效考核结束后，要将所有相关人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分

数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星5%-10队中坚力量

25%-35%,表现尚可者30%-45%,绩效不佳者10%-20%,失败者5%-10%,并分

别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。

1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理管控相关人员和企业员工,

通过岗位轮换、个性化培训等正式正式生效，从素质和能力上进行全面培养,

在公司团队调整补充相关人员时，优先予以提拔重用。

2、同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与岗位任

职资格要求的差距，根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值

观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理管控相关人员的能力和

水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的企业员工，要考虑是否有

其它更合适的岗位发挥其作用。

3、通过对企业员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为正式正式

生效与企业员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识,

促使所有企业员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩

效转化、向人力资本转化。

4、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的企业员工，

则要考虑进入绩效淘汰。，

三、绩效淘汰

1、企业员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围：

1）12个月内累计考核分别得过“C”和“F”的企业员工；

2）12个月内累计考核得过二次“C”或二次“F”的企业员工；

2、进入绩效淘汰范围的企业员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情

况，予以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下：

1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的企业员工，可由主管与

企业员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对企业员工进行岗位再

培训，同时该企业员工工资下调一至二级。

2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训的企业员工，可根据实际条件进行岗

位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准执行。

3）合同协议终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。

3、绩效淘汰的其他相关规定详见《企业员工激励规章制度》。

第五部分绩效申诉

一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道

如果企业员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，

有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍

不能达成一致的，主任主管级以下企业员工可在公布考核结果后3个工作日

内填写书面的《绩效申诉单》（参见附件7）向所属公司人事行政部进行申诉,

经理级（含非部门机构经理级）以上相关人员以书面形式直接向投资公司人

力资源部进行申诉。

二、申诉处理和申诉反馈

（-）主任主管级申诉处理和申诉反馈

1、人事行政部相关相关项目对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根

据情况决定是否需要提交绩效管理管控评审会进行绩效申诉评审。

2、如果企业员工申诉内容属实，绩效管理管控评审会需按考核审批流程对申

诉人重新进行绩效考评，以评定企业员工该月度绩效考核成绩。

3、人事行政部应在接到《绩效申诉单》的5个工作日内组织绩效管理管控评

审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核

结果反馈给申诉人。

4、所有企业员工的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存，并在

第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。

(-)经理级申诉处理和申诉反馈

1、集团公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后7个工作日内做出最终处理

意见，处理结果按审批流程报批后反馈执行。

三、违规处理

各级管理管控者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对企业员工进行考

核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，集

团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。

第六部分附则

一、本规章制度是某某集团所属各汽车4S店绩效管理管控的基本原则与要求，

各公司可在本手册的基础上，根据业务管理管控需要进行进一步的细化，并按审

批流程报批后执行。

二、本规章制度由集团公司人力资源部相关相关项目解释，报总裁层审批签发后

执行。

深圳市某某集团公司

人力资源部

4S店绩效管理管控规章制度

第一部分总则

一、适用范围

本规章制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、

健全、完善绩效管理管控体系。

二、考核目的

1、通过考核加强企业员工工作责任感，帮助企业员工不断改进、提高个人

工作技能。

2、通过考核使管理管控者充分了解本部门机构的人力资源状况，有利于管

理管控者提高部门机构工作效率。

3、通过考核使管理管控者和企业员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高

效率、高目标达成率的优秀团队。

4、通过考核把绩效管理管控与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分

调动各方面的积极性和责任感。

5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理管控机制，促进人力成本向人力

资本的转化，实现集团公司可持续发展。

三、考核原则

1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公

司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落

实到每位企业员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位企业员工都为

集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。

2、重视被管理管控者参与原则：企业员工是绩效管理管控的主体之一，强调

企业员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。在整个绩效

管理管控的过程中，管理管控者和被管理管控者要开诚布公地进行沟通与交

流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努

力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

3、实事求是原则：考核要以日常管理管控中的观察、记录为基础，强调以数

据和事实说话，对被管理管控者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和

个人感情色彩。

4、定量考核和定性考核相结合原则：对企业员工的绩效考核指标应尽可能进

行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指

标，应采用行为化的定性考核方法。

四、考核对象

1、公司全体在编企业员工。临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟

定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。

2、新入职企业员工从下月一日起开始参加考核。

3、试用期在三个月以内的企业员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，

但作为转正考核的依据之一。试用期企业员工的考核侧重于工作态度、责任心、

团队精神、学习能力与执行能力。

4、试用满三个月但未转正的企业员工，从第四个月起，取其试用工资总额的

30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。

五、考核关系

1、所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。

2、部门机构相关相关项目人由总经理进行考核并确认考核结果,财务相关相关

项目人按《中汽南方财务相关相关项目人考核规定》考核，人事行政相关相关

项目人按《中汽南方人事行政相关相关项目人考核规定》考核。

3、主任主管级由部门机构相关相关项目人考核，总经理审核确认考核结果。

4、其他相关人员由直接上司考核，部门机构相关相关项目人审核确认考核结

果。

六、考核分类

1、按薪资结构划分，分为点值相关人员考核和按量计提相关人员考核。

1）点值相关人员构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服

务部经理、人事行政相关人员、财务相关人员、市场推广相关人员等。

2）按量计提相关人员构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前

台相关人员、配件相关人员、保险理赔相关人员、销售顾问、服务顾问、

维修技工等。

3）点值相关人员与按量相关人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相

同，具体相关人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。

2、按考核周期划分，分为月度考核和年度考核。本管理管控规章制度仅适用

于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情

况另行制定。

3、按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因，

本绩效管理管控规章制度主要适用于对企业员工的业绩考核，对企业员工能

力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行

制定以素质模型为基础的《某某集团公司企业员工能力素质综合考评管理管

控规定》。

七、按点值考核绩效等级定义和考核比例

（-）按点值考核考核相关人员绩效等级分为“A、B、C、F”四级，各级别

定义如下：

1、在完成全部考核目标的基础上，有下列情况之一的，可以被评为“A级”

企业员工：

1）对公司团队做出突出贡献的；

2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的；

3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的；

4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。

2、B级企业员工：

完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应

做、应想的全部事情，并无有效投诉的。

3、有下列情况之一，将被评为“C级”企业员工：

1）仅完成部分考核指标；

2）工作抓不住重点，效率低下的；

3）有与同事打架行为，情节较轻的；

4）无正当理由不服从上级工作安排的；

5）经常迟到早退，一个月超过5次（含）的；

6）与上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；

7）不按业务审批流程操作，造成工作失误或经济损失的；

8）责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的；

9）未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以内经济或财产损失的；

10）不能有效处理突发事件，造成公司1000元以内经济或财产损失的;

11）因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以内的；

12）其他违反公司规章制度审批流程造成一般不良影响的行为。

4、企业员工有下列情况之一，将被评为“F级”企业员工：

1）循私舞弊或贪污公款的；

2）有重要工作指标未完成的；

3）无正当理由旷工超过3天的；

4）有与同事吵架/打架行为，情节严重的；

5）工作质量或效率低下，出现严重错误的；

6）经常迟到早退，一个月超过8次（含）的；

7）无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的；

8）与客户发生争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的；

9）泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的；

10）未能及时解除事故隐患，造成公司1000元以上经济或财产损失的；

11）不能有效处理突发事件，造成公司1000元以上经济或财产损失的；

12）因其他渎职造成公司经济或财产损失在1000元以上的；

13）其他违反公司规章制度审批流程造成严重不良影响的行为。

注：符合“C”、“F”级标准的企业员工，不论其它，可直接评定为“C”或

“F”0如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源部可以根据相

关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报相关人员拟

处“C”级或"F”级考核，并按审批流程报批后执行。

（二）考核比例

1、A级约占考核人数的5%,对应绩效奖金等级系数为1.2；

B级约占考核人数的80%,对应绩效奖金等级系数为1.0；

C级约占考核人数的10%,对应绩效奖金等级系数为0.8；

F级约占考核人数的5%,对应绩效奖金等级系数为0.5。

2、以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动

幅度不得超过5%o

八、绩效管理管控机构

（一）绩效管理管控评审会

1、组成

绩效管理管控评审会由总经理和各部门机构相关相关项目人组成，总经理为

绩效管理管控评审会主任。

2、职责

1）协助集团公司确定公司发展战略规划；

2）相关相关项目组织实施4S店绩效管理管控体系；

3）组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标；

4）组织制定公司一级KPI体系；

5）指标分解到部门机构，审核部门机构二级KPI,并确定KPI的权重；

6）与部门机构相关相关项目人确认考核周期内的绩效计划；

7）相关相关项目组织对部门机构相关相关项目人的考核；

8）根据实际情况提出绩效管理管控体系改进建议提案并参与相关讨论。

（二）部门机构考核小组

1、组成

部门机构考核小组由部门机构相关相关项目人和直接主管组成。

2、职责

1）依据公司发布的战备规划及一级KPI体系，明确本部门机构年度及各考

核周期的策略目标和经营管理管控重点；

2）设计部门机构二级KPI,从部门机构职能响应公司战略和一级KPI体系；

3）根据审核通过的二级KPI体系与绩效管理管控评审会确认绩效计划；

4）部门机构绩效计划执行计划的设计和部门机构内部各岗位KPI的设计;

5）相关相关项目组织对部门机构企业员工的绩效考核；

6）与下属沟通确定绩效改进目标与绩效改进计划；

7）提出绩效管理管控体系改进建议提案并参与相关讨论。

（三）人事行政部职责

1）相关相关项目进行绩效管理管控的宣传、培训工作；

2）相关相关项目向各部门机构提供绩效管理管控的相关技术咨询和支持;

3）相关相关项目组织公司全员绩效考核工作的开展；

4）相关相关项目审核所属公司企业员工绩效考核结果；

5）相关相关项目将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励；

6）相关相关项目监督绩效管理管控体系的实施和按分级管理管控原则

组织处理企业员工绩效申诉。

九、绩效考核者训练

（一）训练内容

绩效考核者需要在绩效考核指标的分解、提炼方法，绩效指导等与企业员工进行沟通的

方法，绩效考核管理管控方法等方面接受训练。

（二）训练时间

绩效考核者为新企业员工时，需要在其开始工作的初期组织对其进行绩

效考核相关内容和方法的培训。

绩效考核体系内容经过修改以后，需要组织对各级绩效考核者进行相关

内容的培训。

（三）训练组织

以上内容的训练由所属公司人事行政部相关相关项目组织实施。

十、特殊情况下的绩效考核

（-）职员岗位变动时的绩效管理管控

职员岗位变动后，其绩效计划需要随之进行调整以适应新岗位的要求。职员

岗位变动后，应由该职员原绩效计划的发约人对该职员截至到岗位变动日期

为止的绩效进行评估。该职员新岗位的主管领导人应与该职员一起商讨出该

职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和业绩考核

指标、目标、相应指标的权重，并确认绩效计划。考核期末，由职员最后一

份绩效计划的发约人在综合考虑该职员前期的业绩结果的基础上对该职员

进行考核。

（二）企业员工离职情况下的绩效考核

企业员工因故离开公司，公司根据该企业员工截止到离开公司当日的工作表

现，根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该企业员工的绩效考核分值并

确定奖惩方案，报送人事行政部按相关审批流程审批后向企业员工进行支

付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该企业员工支付，公司仍需按

照应向企业员工支付的奖励金额向企业员工支付绩效奖励o上述两种情况下

奖励的支付工作需在企业员工离开公司当日起15个工作日内完成。

（三）开除情况下的绩效考核

企业员工因故被公司开除，该企业员工与主管领导人签订的绩效计划同时终

止，公司不向企业员工支付本考核期内的绩效奖励薪酬。若已经结束的绩效

考核期的绩效奖励未向该企业员工支付，公司仍需按照应向企业员工支付的

奖励金额向企业员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在企业员工离开

公司当日起15个工作日内完成。

第二部分平衡计分卡指标体系

一、绩效考核内容体系

在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、

客户类、业务审批流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相

应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的企业员工的绩效进行科学、公

正的评价。

二、平衡计分卡指标体系

1、财务类指标

财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它

们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡

量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行

是否改善了公司利润。

2、客户类指标

客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为

方向。

3、业务审批流程类指标

业务审批流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效

果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用

各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。

4、学习与成长类指标

学习与发展类指标用来评估企业员工管理管控、企业员工激励与职业发展等保

持公司长期稳定发展的能力。

三、平衡计分卡绩效考核指标的确定

1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司

战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后

将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。

2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。

四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系

1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务审批流程面、

学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务审批流程指标的完成，业务

审批流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务

类指标的完成产生直接的影响。

五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则

平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年

度经营目标为基础，以部门机构的使命与岗位职责的关键结果为中心。

1、财务类指标选择原则

1）选择有限的典型的财务类指标。

2）经营业务部门机构与职能部门机构选择财务类指标不同。

2、客户类指标选择原则

1）选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客

户类指标。

2）选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。

3、内部营运类指标选择原则

1）营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。

2）应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。

3）选择的指标应体现出整个部门机构的主要年度目标，同时应该注意指标数量不

应太多。

4）选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。

4、学习与发展类指标选择原则

1）考查企业员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。

2）学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。

六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定

1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完

成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成

值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。

2、计划目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由

相关部门机构提出，上级领导人或绩效管理管控评审会最终审核确定。具体而

言，在确定计划目标时可供参考的因素包括：

1）结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现；

2）参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解；

3）参考过去类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变更修改

予以调整；

4）参照一些行业指标、技术指标和其他指标，确定合理的水平。

七、绩效考核指标权重分配的原则

绩效考核指标的权重用来界定绩效考核内容中各部分的相对重要性。在确定考

评指标的权重时，有以下五项基本原则可供参考：

1）对公司战略重要性高的指标权重高。

2）被考核者影响直接且显著的指标权重高。

3）综合性强的指标权重高。

4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,又兼顾每个岗位的独特性,

因此具有一定的浮动范围。

5）每一项的权重一般不要太小，否则对综合绩效的影响太微弱；为体现各指标的

轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在一定幅度以上。

第三部分绩效管理管控循环体系

绩效管理管控循环体系由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改

进顺次并循环进行的五个部分组成。

一、绩效计划

1、绩效计划是管理管控者和被管理管控者共同讨论，按平衡计分卡指标体

系确定被管理管控者在考核期内应该完成的整体绩效目标以及细化每项考

核指标的过程。

2、对于总经理的考核，由集团公司董事会根据集团公司战略规划和所属公

司年度经营目标计划来确定总经理的绩效考核指标权重和目标值，并共同确

认绩效计划。考核内容包括但不限于：公司经营目标完成情况、公司管理管

控改进、个人素质评价等；如：费用指标、利润指标、客户满意度、业务审

批流程改进等。

3、对部门机构经理的考核，由所属公司绩效管理管控评审会根据公司年度

经营计划分解确定部门机构经理的绩效考核指标、权重和目标值，并共同确

认绩效计划。考核内容包括但不限于：部门机构目标完成情况、部门机构管

理管控改进、个人素质评价等；如：维修台次、销售台次、审批流程遵守、

部门机构合作满意度等。

4、对主任主管级相关人员的考核，由部门机构经理根据部门机构目标分解

和主任主管级相关人员岗位CPI确定其绩效考核指标、权重和目标值，并共

同确认绩效计划。考核内容包括但不限于：绩效目标达成情况、业绩改善状

况、下属管理管控和素质评价等；如：CS改进、审批流程执行、下属管理管

控等。

5、对其他企业员工的考核，由直接上司基于部门机构目标分解的KPI和其

岗位CPI确定其考核指标、权重和目标值，并共同确认绩效计划。考核内容

主要包括：个人绩效情况、业绩改善状况、关键行为表现、素质评价等；如：

A卡跟进、客户回访、投保率等。

6、对于按量计提考核相关人员的绩效目标，其个人业绩类目标达成情况己

纳入按量计提考核核算体系，不再是考核的重点，在绩效目标里可不分配权

重或只分配较小的权重；而其个人工作行为、工作态度和关键行为表现等作

为考核重点，应分配较大的权重。

7、绩效计划应在每个考核周期前3日内制定。绩效目标可填写在《绩效考

核表》（参见附件2）内，也可由各司根据实际情况另行制定相关表格填写

确认。

8、由于受公司经营管理管控的需要，组织结构的调整，市场外部环境的重

大变更修改，或其他不可抗拒因素等影响，必要时可对绩效计划进行修正。

一般由直接上下级之间进行沟通解决。

二、绩效辅导

1、绩效辅导是管理管控者通过持续地工作沟通、辅导企业员工达成绩效目

标的过程，也是管理管控者收集数据形成考核依据的过程。。

2、管理管控者必须定期或不定期与下属进行正式和非正式的绩效沟通与辅

导，以及时发现下属在工作中存在的问题和遇到的困难，并共同寻求解决方

案；管理管控者与下属每个考核周期都应进行正式或非正式的绩效辅导沟

通，正式的绩效沟通要作《绩效辅导记录表》（参见附件3）；人事行政部

应定期或不定期对各部门机构的绩效辅导工作进行检查，在必要时可对管理

管控者的绩效辅导工作完成情况提出专项考评建议，并由绩效考核评审会讨

论决定。

3、在考核期内，管理管控者应把主要精力放在对完成关键绩效指标所需的

能力的指导上，不需要去跟踪并指导每位下属企业员工发生的每项具体问题

或每个要改进的方面，以此保证管理管控者把时间有效地用在改善企业员工

绩效的关键方面，以最大限度地提高企业员工绩效。

4、管理管控者不应只注重最后的绩效结果，也应关注企业员工是如何做的。

这样既可以提醒下属不断探索具有更高工作效率的工作正式正式生效，也能

避免有些下属用影响公司整体利益的正式正式生效去完成自己的绩效目标。

5、管理管控者应选择适当的时间节点对下属进行绩效辅导。例如：销售顾

问的A卡联络工作，可以选择A卡接触计划实施前和实施后进行绩效辅导/

绩效记录；服务顾问接车台数目标，可以在每日下班前进行当日接车台数、

月度累计接车台数进行绩效记录，并对完成情况进行辅导。

6、管理管控者应对不同特点的企业员工，采用不同的绩效辅导方法，基