工业应用设备公司人力资源管理方案

工业应用设备公司

人力资源管理方案

目录

一、公司简介........................................................2

二、项目基本情况...................................................3

三、绩效指标体系的设计要求.........................................6

四、绩效考评标准及设计原则.........................................8

五、绩效考评主体的特点............................................13

六、减小绩效考评误差的方法........................................14

七、行为导向型客观考评方法........................................17

八、行为导向型主观考评方法........................................22

九、岗位评价的特点................................................25

十、岗位评价的基本功能............................................26

十一、岗位评价的主要步骤..........................................28

十二、岗位评价方法的应用程序.....................................29

十三、岗位评价结果误差的调整.....................................39

十四、起草单项薪酬制度文本的程序.................................41

十五、奖金制度的制定..............................................42

十六、利用招聘申请表甄选应聘人员的方法...........................46

十七、笔试的特点..................................................48

十八、加强现场管理的5s活动......................................49

十九、改进过细劳动分工的方法.....................................53

二十、面试提问的设计..............................................54

二十一、面试提问的技巧............................................56

二十二、产业环境分析..............................................60

二十三、行业发展历程..............................................69

二十四、必要性分析................................................71

二十五、人力资源分析..............................................72

劳动定员一览表.....................................................73

二十六、员工职业生涯规划信息的采集...............................73

二十七、职业生涯规划的内涵与特征.................................75

二十八、培训项目的设计与管理应关注的问题.........................76

二十九、企业员工培训项目的开发与管理.............................77

三十、项目风险分析................................................85

三十一、项目风险对策..............................................87

三十二、发展规划分析..............................................88

一、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：xx（集团）有限公司

2、法定代表人：雷xx

3、注册资本：830万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2012-4-27

7、营业期限:2012-4-27至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

二、项目基本情况

（一）项目投资人

XX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约12.00

亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资6210.06万元，其中：建设投资5088.49万

元，占项目总投资的81.94%；建设期利息101.39万元，占项目总投资

的1.63%；流动资金1020.18万元，占项目总投资的16.43%。

（六）资金筹措

项目总投资6210.06万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）4140.90万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2069.16万

yG©

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：11800.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：9341.90万元。

3、项目达产年净利润（NP）：1800.05万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：21.57%o

5、全部投资回收期（Pt）：5.84年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4149.13万元（产值）。

(A)主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m28000.00约12.00亩

1.1总建筑面积m214119.75容积率1.76

1.2基底面积m24640.00建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩408.92

2总投资万元6210.06

2.1建设投资万元5088.49

2.1.1工程费用万元4326.93

2.1.2工程建设其他费用万元624.25

2.1.3预备费万元137.31

2.2建设期利息万元101.39

2.3流动资金万元1020.18

3资金筹措万元6210.06

3.1自筹资金万元4140.90

3.2银行贷款万元2069.16

4营业收入万元11800.00正常运营年份

irit

5总成本费用万元9341.90

6利润总额万元2400.06

7净利润万元1800.05

irt)

8所得税万元600.01

ir”

9增值税万元483.70

ir”

10税金及附加万元58.04

irn

11纳税总额万元1141.75

ir”

12工业增加值万元3809.93

13盈亏平衡点万元4149.13产值

14回收期年5.84含建设期24个月

15财务内部收益率21.57%所得税后

16财务净现值万元2444.84所得税后

三、绩效指标体系的设计要求

在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标

设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。

（一）框架性要求

绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有

机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的

重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以

从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体

系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。

（二）关键性要求

企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，

但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效

指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。

这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企

业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链

分析，确定关键性的绩效指标。

（三）完整性要求

在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的

各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩

效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效

考评偏差，影响考评结果的准确性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映

考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不

能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的

行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。

（五）可操作性要求

绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准

确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就

难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据

来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基

础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种

口径，就需要选择比较接近实际的含义。

四、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全

面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项

目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指

标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地

发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但

能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还

能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补

短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只

要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行

了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不

要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用

何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有

可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则

企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定

什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，

那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对

应的考评标准。

(一)绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成

果一般用分数作为标度。

(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格

的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标

准和隶属度标准。

(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性

标准中以数字符号为标度的标准相同。

(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。

(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同

的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定

能够相加。

(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象

通常是工作的数量与质量、出勤率等。

（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这

类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题,

因而被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、

对比式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然

后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每

个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

②评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用

最广泛的一种标准。

③量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评

价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

④对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,

中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当

于某一等级的“多大程度”来评定。

（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价

标准和工作模拟标准。

①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价

的标准。

②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是

一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准

则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者

与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级

进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作

模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达

到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的

评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互

比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或

将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工

作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基

准上予以定位，以帮助评估者作评价。

(二)绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要

求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，

推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为

・合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为

优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10

分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易

掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一

是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互

间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选

择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的

要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和

管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考

评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评

标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部

分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能

达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70限80%）能达到的水平

作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和

特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作

的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作

岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推

销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天

天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的,

不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟

到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,

应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量

避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概

念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

五、绩效考评主体的特点

绩效考评主体一般具备六个方面的特点。

1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。

2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。

3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。

4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。

5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。

6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。

从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，

选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效

考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟

度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将

会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主

管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内

容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时,

也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的

改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。

六、减小绩效考评误差的方法

为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的

偏误，以及其他不利的情况和问题，企业应注意采取各种必要措施和

方法。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资

料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出

科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型

和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当

的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实

际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的教训，从

而有效地避免各种考评误差和偏误的出现。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建

立以行为和成果为导向的考评体系。一般来说，具有良好心理、品质

素质的员工能带来较好业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可

能性，而并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力,

更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，

努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一

步一步地推进

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多

个考评者一起来参与。由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费

用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对

考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准、内容以及考评的

对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下，才能

有效避免和防止一些不必要的误差和偏误出现。

5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的,

考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大。因

此，企业必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行

专门的系统性培训，使他们不断增长绩效考评及其相关的各种管理理

论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独

立调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中

各个环节的管理。例如，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、

抵触等不良心理；重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展；注意不

断调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。

实际上，如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度，在

绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度，在绩效考评的评定要

素指标和标准上提高精确度，在绩效考评的全过程中提高企业全员对

事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得

令人满意的成果。

七、行为导向型客观考评方法

在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的

方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内

容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工

在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。

（一）关键事件法

关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工

作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了

失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键

事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员

工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行

为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行

为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信

息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不

好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最

快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录

是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行

为"。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和

个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型

和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的

关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订

与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，

为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客

观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体

表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据,

保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、

如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观

察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行

为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为错定等级评价法

1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法

或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它

将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、

7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别

表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评

结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。

2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明

确管洁的描述。

3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干

绩效指标，并给出确切定义。

4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合

适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考

评指标体系。

5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指

标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。

6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。

行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时

费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点。

①对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多,

对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

②绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺

具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评

标准更加明确。

③具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供

更多必要的信息。

④具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使

用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高

考评的连贯性和可靠性。

⑤考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价

判断。

（三）行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量

表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为

锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不

是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概

率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者

打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、

总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,

也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加

权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。

发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。

行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工

作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同

时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽

略行为过程的结果。

（四）加权选择量表法

本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工

各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考

评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符

合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法

如下。

1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行

为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。

2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合

并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级

分值。

4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，

其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工

作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（五）强迫选择法

强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评

方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为

表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评

者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一

个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不

同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用

了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是

模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一

般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应

或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，

也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评

级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。

八、行为导向型主观考评方法

（一）排列法

排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的

一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,

按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作

出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。

本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范

围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和误差。在

确定的范围内，可以将排列法的考评结果作为薪资奖金或一般性人事

变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工

间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，

因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工。个人取得的

业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的

反馈。

（二）选择排列法

选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择

排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有

员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第

一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分

别将其排列在第二名和倒数第二名，最终将所有员工按照优劣的先后

顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本

方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、

同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

（三）成对比较法

成对比较法也称配对比较法、两两比较法。其基本程序是：首先,

根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按

照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评

要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；最后，经过汇

总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评

的排序结果。

应用成对比较法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在

哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多

的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，则应用本方法不但费

时费力，其考评质量也将受到制约和影响。

（四）强制分布法

强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为

和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作

行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员

工应该最多，好的.差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，

将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般是五类，从最优到最差

的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%,

也可以是5%,20%、50%、20%、5%o

采用本方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克

服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。

强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别,

也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（五）结构式叙述法

本方法属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的

结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为

作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、

长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进

建议和意见。本方法简便易行，特别是有被考评者的参与，使其正确

性有所提高，但本方法由于受到考评者的文字水平、实际参与考评的

时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。

从考评的性质和特点上看，行为导向型主观评价方法是将所有员

工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整

体绩效作为个全面的绩效考评指标，它是单一的、缺乏量化的、没有

客观依据的一种考评标准，因而易使考评结果受到考评者主观因素的

制约和影响。

九、岗位评价的特点

1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是

“人”。岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗

位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一

定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统

一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改

善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以

“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。

2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗

位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗

位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价,

由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础,

最后按评定结果划分出不同的岗位等级。

3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组

织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使

用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价

因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价。

十、岗位评价的基本功能

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，

员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能

够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得"，是影响员工士气及生产

积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工

作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满

足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公

平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职

责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。

2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任

权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量

测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一

的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观

衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单

位中所处的地位和作用。

4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能

和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为

货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这

一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、

员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评

价的科学方法。

岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是

排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可

以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直

线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。

岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗

位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企

业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生

激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达

到激励效果。

十一、岗位评价的主要步骤

1、组建岗位评价委员会。

2、制定、讨论、通过《岗位评价标准体系》。

3、制定“岗位评价表”，评价委员人手一份。

4、评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。

5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一确定每个岗位的

等级要求每个要素讨论一轮）。

6、代表性岗位试评，交流试评信息。

7、评委评价：每一评价委员根据“岗位说明书”和日常观察掌握

的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并

得出每一岗位评价总点数。

8、制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一

岗位算术平均数。

9、根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。

10、根据评价点数情况确定岗位等级数目，并编制岗位等级划分

点数幅度表。

11、根据岗位等级划分点数幅度表划岗归级，作为初评岗位等级

序列表。

12、将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行

复评。

13、将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工

作结束。

14、将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成

最终的岗位等级序列表。

十二、岗位评价方法的应用程序

（一）排序法的工作程序

排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高

低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考

虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进

行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚

入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要

素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少

种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确

保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准

对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织

中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更

适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职

能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序

法的误差减少到最低限度。

3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是

给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人

员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。

4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通

常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者

的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对

职位的最终评价。

5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位

的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，

得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定

出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。

6、在实际应用的过程中，一些企事业单位为了提高岗位排列法的

准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经

验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗

位排序法的结果在信度和效果上明显提高。

7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择

排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替排列法，下面以

某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。

(1)按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10

个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上,

同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的

序号位置上。

(2)由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,

已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，

挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二

和倒数第二的位置上。

(3)再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位

C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。

(4)依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。

排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员

工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方

可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；

其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不

同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至

偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价

值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序

法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量

上限。

（二）岗位归类法的工作程序

归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在

岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定

义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步

骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗

位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。

1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。

2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业单位的全

部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为

若干子系统。

3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最

多的可分为11T7档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8

档，设计技术应用系统的岗位分为-12档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计

应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的

职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导

或完成重要部件的设计等。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计

应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评

价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据

岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经

理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。

（三）要素计点法的工作程序

要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分

值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的

各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗

位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行

岗位评价的主要步骤

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。

(1)岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技

能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。

(2)岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等

的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件

资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。

(3)劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温

度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。

(4)岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、

听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。

3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

(1)各生产岗位的评价项目。

①体力劳动的熟练程度。

②脑力劳动的熟练程度。

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作危险性。

⑥对物、财、人以及上级和下级的责任等。

(2)职能科室各管理岗位的评价项目。

①受教育的程度。

②工作经验、阅历。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦所受的监督与所给予的监督等。

(3)确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评

价项目一般包括以下内容。

①劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参

照国家标准

②工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程

度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和

有关职业病的资料。

③劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为

温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员

脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程

度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广

度。⑥知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，

即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学

位等。

4、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）以

提高评价的准确程度。

例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为七级：

①具有简单的阅读、书写能力；

②小学毕业；

③初中或中等职业学校毕业；

④普通高中、高等职业院校毕业；

⑤大学专科、本科毕业；

⑥硕士研究生毕业；博士研究生毕业。

5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地

位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数,

次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，

以及各类岗位的性质和特征加以确定。

（四）要素比较法的工作程序

要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分

析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先

确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解，

使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的

高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评

价的主要步骤：

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素。

3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其

所得到的劳动报酬（薪酬总金额）具有公平合理性，或被大多数人认

可。

4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因

素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。

（1）智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、

专业知识、基础常识等。

（2）技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

（3）责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术

情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或别人对自己的监督。

（4）身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、

运动速度等。

（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。

将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进

行排序，具体方法参照排序法。

（五）成对比较法的工作程序

成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比

较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：

首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环

境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评

价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。

十三、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准，对岗位进行系统评价时，所获得的各种资料、

数据以及汇总的最后结果，与客观存在的事实之间总是存在着一定差

距，即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程，需要认真加以

解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性，在评价基本完成之后,

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

（一）评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的前后一致性程度，即评价得分可信赖程度的

大小。例如，评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价，如

两次得分一致或基本接近，则说明其结果是可靠的；如两次结果相差

悬殊，缺乏一致性，那么它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一，在设计、编制和实施

评价时，首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查，

是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（二）评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度，也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。一般来说，评价的效果高，信度也高，但

信度高的评价，其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如，某评定人员对某岗位存在偏见，虽然在相近的时

间内，前后两次评价一致，信度较高，但效果不高；如果他能纠正偏

见，实事求是地按客观衡量标准进行评价，其效果必然会提高。

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成，有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度，要素总体结构的完整、合理性，评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果，也称经验效果。它是通过建立一定指标（简称效标）

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

（1）岗位的生产工作记录。

（2）担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

（3）其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定（与评价结果

不同）的结果，也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量

实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查，通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定，而这两个系数都是以相关系数来表示。相关系数的计算多

采用积差相关系数（r）的计算方法。

十四、起草单项薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制

定的在企业内部具有法规性与约束力的文件，对企业薪酬管理具有指

导和约束作用，是企业实施薪酬管理活动、员工领取所得薪酬的准则

和依据。薪酬管理制度文本的结构由标题、正文、发布（或落款）以

及附件组成。

1、标题，基本是由企业名称、薪酬制度内容和制度称谓组成。

2、正文，可根据实际情况或繁或简。内容较繁的薪酬制度，可分

总则、分则、附则。每一部分均可按内容的多少分列若干章或若干条。

总则可用概述或条文的形式来表明订立这一制度的目的、要求、原则

和适用范围。分则是正文的主要部分，应分条具体地写明其有关内容

及项目。附则，说明制定权、修订权或解释权，以及适用对象和生效

日期等。内容比较简单的薪酬制度，正文可以采用前言加主体的方式

起草，前言说明制定这项制度的目的意义，然后分条写出具体内容。

有些制度不必写前言、结语，只写若干条规定性文字即可。

3、发布或落款，可以在标题下注明制定或发布的单位、时间，也

可以在正文结尾处注明订立制度的单位及发布日期。起草薪酬制度的

语言要严谨、周密，条文要具体、切实、简明。

起草薪酬制度要明确制定的权限，不能越权随意制定。薪酬制度

的内容不能同国家法律法规、政策等相抵触，也不能与企业总体经营

管理理念、战略规划内容和企业人力资源管理制度的精神和规定相抵

触。薪酬制度的起草部门可以是企业人力资源管理部门，也可以是企

业薪酬管理委员会，制度起草完成后还需报相关主管部门核准备案。

十五、奖金制度的制定

(-)奖金制度的制定程序

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。

3、确定奖金发放对象及范围。

4、确定个人奖金计算办法。

(二)奖金设计方法

奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位，奖金最能体现员工价

值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。

1、佣金的设计。从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员

工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处,

因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人员,

根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励。在

设计佣金时要注意以下事项。

(1)比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业

承受不起。

(2)不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要进行调查研

究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿

得多就想把比例降下来。

(3)兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务后

两周内兑付，一定要及时发放，否则不利于调动员工积极性。

2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了

鼓励员工这种行为而支付的奖金。

在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为

主要收人的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入

的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事

项。

(1)尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。

(2)明确规定何时算超时，何时不算超时。

(3)明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。

(4)允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果

员工劳动一直超时，应考虑增加员工数量。

3、绩效奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员

工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。

(1)绩效标准要明确、合理。

(2)达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效

标准后均应该获得相同的奖金

(3)以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成

绩效120%,绩效奖金为多余部分(20%)的1%；完成绩效150%,绩效

奖金为多余部分(50%)的2%。

4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多

提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。

(1)只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。

(2)奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。

(3)如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者。

(