高级人力资源管理师考试重点知识点3培训

第三章:培训及开发—第一节企业员工培训开发体系的构建（P161-183

C培训开发的系统思想有两方面含义

（P161:一是常态系统,是各个部分相互联

结的网络;二是总是及其他系统发生相互作用，培训效果是相互作用的

结构。

A培训开发系统的设计及运行须回答三个问题（P162:培训目标是什么

开展哪些活动才能实现目标怎样检验目标是否

达到

C有效的现代企业培训开发系统,是指企业从自身须要动身，通过学习

训练使员工的个人素养及工作需求相匹配，促使其提高工作绩效,改善业

绩的一个系统化的行为变更过程。

A员工培训开发子系统的构成（P163:需求分析系统，规划系统，实

施管理系统，

评估反馈系统；

1,须要分析系统包括:需求动议，确认需求。该系统关键是找出产

生培训需求的

真正缘由，并确定是否能通过培训开发来解决。

2,规划系统包括:设计培训开发课程，时空方式方法选择，设施

设备资源配置，

选定师资教材课件，确定组织机构主管。

5W1H:培训者（Who,培训对象（Whom,时间（When,地点（Where,

方式（How,内容（Whato

3,实施管理系统包括:落实时间地点，核定培训经费，保障资源

配置，组织运

行监控。

培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。

4,评估反馈系统包括:实施过程评估，老师教材评估，组织管理

评估，成果应

用反馈。

反馈体系是最终环节，既是评价和总结，又是新的培训开发项目的重要

基础；既

是终点，又是基础和起点。

C企业员工培训开发的发展趋势

(P165:三个“加强”+实施及开发；

即:加强新技术在培训中的及运用；加强对智力资本的存储和运用;加

强及外界的合作；新型培训方式的实施及开发。

A企业培训开发职能部门的组建模式(P165T67:学院，客户，矩阵,

企业办学，虚拟培训组织；

1,学院模式。优点:①培训师是他们所负责培训领域的专家;②培训

部门支配很简洁拟定。缺点：未联系经营中的实际问题或须要。

2,客户模式:培训项目及经营部门的特定须要相一样。缺点:①探讨

花费时间多；

②培训项目的有效性存在差异。

3,矩阵模式:优点:①将培训及经营须要相联系;②培训师可获得特

地的学问；

③培训师保持自身专业学问的不选更新及

完善;缺点:培训师因需向职能经理和培训主管两个经理汇报工作，故

将遇到更多指令和冲突冲突。

4,企业办学模式:适用于提高范围更广的培训项目及课题。客户群：

员工，经理，公司外部的相关利益者。（A

5,虚拟培训组织模式（VTO:其及传统培训部门的最大区分体现在结

构上。

VTO应遵循三个原则:①员工对学习负主要责任;②在工作中而不是在

课堂上进行最有效的学习；③经理及员工的关系对将培训成果转换成工作

绩效起着重要的作用。

虚拟培训组织，企业办学模式均成上升趋势。

C企业员工培训开发主要应解决问题（P167:①如何制订中长期支配和

年度支配②如何满足职业生涯发展需求③如

何贯彻实施

A制定企业员工培训开发规划的前提（P167:除分析企业外部的培训环

境外，还

应考虑企业的经营战略，员工的发展期望,员工自身发展和素养状况

等内部因素，这是A制定企业培训规划的前提及依据；

1,经营战略及培训需求（P167:四种经营战略:集中，企业内部成长,

外部成长，紧缩投资。

其中：内部成长战略的关键事项:①创建新的工作任务;②革新。培训

重点:①企业文化培训；②培育创建性思维和分析实力；③工作中的技术实

力;④对管理者进行的反馈及沟通方面的培训I；⑤冲突调和技巧培训。

外部成长战略的关键事项:①兼并那些处于产品市场链条上相同经营

阶段

的公司；②从多个方面扩大业务范围;③兼并那些处于不同领域的公

司。培训重点:①拍死推断被兼并公司的员工的实力;②联合培训系统;③

合并公司的方法和程序;④团队建设。

2,员工自我发展期望及企业发展期望值的关系（168T69:

四种状况:①对企业期望高对自己期望高:将实现双赢;②对企业期望

高对自己期望低:缺乏人力资源支撑;③对企业期望低对自己期望高:将导

致员工“跳槽”和人才流失;④对企业期望低对自己期望低:于双方都不

利。

企业培训开发规划时以企业内在发展要素为对象制订的规划。

3,企业人力资源的质量分析:质量开发即：心（心理品质，脑（智力

水平，手（职业技能。

A年度培训支配的内容（P171:培训组织机构的建设，培训项目的运

作支配，资源管理支配，年度培训预算，培训开发机制建设；

C年度培训支配制订的基本步骤:前期打算，培训调查及分析，主

体内容确定，审批及开展；

A制订企业培训开发规划的留意事项（P175:重视制度，落实到部门

（关键，界定目标和内容（具体内容包括:①培训目的，目标及要求；②

培训时间，地点，对象讲师以及负责人;③培训方式;④培训内容；

⑤评估方式和指标;⑥奖惩措施，重视培训方法，学员（须适当筛

选:①企业急需人才;②可塑性强，培训师的选择；

B培训文化的发展过程（P177:萌芽阶段（培训管理者的角色仅是实施

者，发展阶段（培训管理者既是组织战略的促进者,又是培训实施者，

成熟阶段（培训管理者是培训战略的促进者,实施者为各部门。

区分以上三个阶段可考察的指标:培训的支配性，参及性，内容和

形式，资源的利用程度，基础管理水平台的完善，及企业战略之间的

关系。

推断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标记：“企业是否真正”①

理解和相识了现代培训;②拥有了自己行之有效的

培训规划及实施支配;③拥有了阶梯化的于需求很好匹配的培训课程

体系。

A学习型组织的含义（P178:是一个由员工个人学习，团队学习和组

织学习三个

方面组成的一种正式组织形式。

目的:使员工全身心地投入，持续不断的坚持学习，获得职业须要的

各种学问和技能，增加自身的职业实力和素养。

四个维度（层次:个体，团体，组织和社会。

A及传统的组织相比,学习型组织具有以下特征（P178:

1,愿景驱动型的组织。“是谁”远比“是什么”更重要;愿景来源

于员工的个人愿景而又高于个人愿景。

2,组织由多个创建性团队组成。

3,自主管理的扁平型组织。以多个自主管理型团体为基础，以基层

为主。

4,组织的边界将被重新界定。边界建立在组织要素及外部环境要素

互动关

系的基础上。

5,留意员工家庭生活及职业发展的平衡。

6,领导者扮演新的角色。领导者是设计师，仆人和教练。

7,擅长不断学习的组织。①员工个人终身学习（具有个体属性，社

会属性，中介属性和发展属性;终身学习是手段而不是目的。：②全员学

习；③学习工作化；

④团体学习。

8,具有创建能量的组织。持续学习是组织持续发展的精神基础。A

学习型组织的五项内容（P181:自我超越，改善心智模式，建立共同愿

景，团队学习，系统思索；

A企业构建学习型组织应达到的要求（P181T82:

1,明确构建学习型组织的各类重要学习工具。

2,激励员工取得并保持参及学习活动中的优势。

3,将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值

观。

4,实行有效措施消退员工学习中的各种障碍。

5,对员工学习活动进行全面管理。

B组织学习力的培育四大环节（P182:

1,对将来的警觉程度，洞察是否精确。预警实力是组织学习力的首

要的视觉和触觉环节。

2,对事物的认知程度，驾驭认知实力。认知实力是组织学习力的重

要环节。

3,对信息的传递速度，沟通是否畅通。信息传递实力是组织学习力

的又一个重要环节。

4,对变更的调整实力，应变是否刚好。调整实力是组织学习力的行

动环节。

第三章:培训及开发一一其次节企业集团人力资本战略管理（P184-

214

B创新实力的含义（P184:创新的含义比创建广;创新实力主要由提出

问题，解

决问题的实力构成。提出问题又叫形成问题,过程包括发觉问题，找

寻资料，弄清问题。

A常见思维障碍（P184T86:习惯性，直线型，权威型，从众型，

书本型，自我中心型，自卑型，麻木型；

1,习惯性思维障碍:又称思维定式，解决一般问题，老问题有效。

2,直线型思维障碍:指死记硬背现成答案。

3,权威型思维障碍:指迷信权威,权威人物的看法具有时间和空间的

局限性。

4,从众型思维障碍:指因懒于独立思索，而盲目从众。

5,书本型思维障碍:指迷信书本上的理论。

6,自我中心型思维障碍:指一叶蔽目，不见泰山。

7,自卑型思维障碍:指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事

情。

8,麻木型思维障碍:指对问题习以为常,不会主动找寻困难。

B发散思维及收敛思维（P186:

发散思维类型包括:逆向（如医疗中，西医不行看中医，横向（如城市

交通拥挤,限制小轿车的数量，颠倒（如教化孩子的方法，把家长教化孩

子变换为孩子教化家长；

发散思维及收敛思维的区分（P187:思维指向不同，作用不同；

B想象思维及联想思维（P187:

想象思维类型包括:无意，有意（包括再造型，创建型，幻想型；

抑制想象思维的障碍主要有:环境方面（如人际关系不协调，内部心

理（如主动，快乐，内部智能（如思维方法僵化

联想思维类型包括（P188:接近，相像，对比，因果；

联想思维及想象思维的不同（P189:前者只在表象之间，后者可超出已

有的记忆表象范围；前者不能产生新的记忆表象,后者可以；前者操作过程

是一维的，线性的，单向的，后者则是多维的，立体的，全方位的；

前者思维活动空间封闭，有限,后者则开放，无限;前者不能超越现实，

后者可以;后者所获结果有可引起新的联想

B逻辑思维及辩证思维（P189-191:

逻辑思维的作用：发觉问题，干脆创新，筛选设想，评价成果，

推广应用，总结提高。

逻辑思维的局限性（P190:常规性，严密性，稳定性；

逻辑思维解决的是精确性问题,创新思维解决的是新颖性问题。

逻辑思维训练方法:严格遵循逻辑原则；结合案例，深思熟虑;孰能生巧,

举一反三。

辩证思维在创新中的作用（P190:统帅，突破,提升。

辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关

键点。

A创新方法（P203—214包括:设问检查法，组合技法，逆向转换型技

法，分析列举型技法，智力激励法。

1,设问检查法。适用范围：合理化建议活动，小独创，小革新；

具体方法:奥斯本检核表法，5W1H法（为什么Why,做什么What,

何人Who,何时When,何地Where,如何How

2,组合技法。具体方法:主体附加法，二元坐标法，焦点法，形

态分析法（实施步骤（P210:明确问题一要素分析一形态分析一方案综合和

选择

3,逆向转换型技法。

4,分析列举型技法。具体方法:特性列举法，缺点列举法，盼望

点列举法，成对列举法。

5,智力激励法。

基本原则：自由畅想，延迟指责，以量求质，综合改善，限时限

人（时间为30分钟到1小时,人数10人左右；

实施步骤（P213:打算阶段一热身活动一明确问题（包括介绍问题，重

新叙述问题（留意两点：不要急于提出具体设想；激励及会者尽可能多地对

问题提出重叙述形式，选择重新叙述形式一自由畅谈一加工整理（设想

的增加;评价和发展。

第三章:培训及开发一一第三节企业员工培训开发成果的转化

V（P215-222

B培训成果转化的四个层面（P215:依样画瓢，举一反三，融会贯穿,

自我管理；（留意顺次

A培训转化理论（P216:同因素，激励推广，认知转换；

1,同因素理论：

转换取决于任务，材料，设备和其他学习环境特点及工作环境的相

像性。

强调重点:培训环境及工作环境完全相同。

适用条件:工作环境的特点可预料且稳定的例子:设备运用培训。被用

于培训项目的开发,尤其是及设备应用相关或包含特定程序的培训I,如飞

行员的培训。

2,激励推广理论：

强调重点:一般原则运用于多种不同的工作环境。

适用条件:工作环境不行预料且变更猛烈的例子:人际关系技能的培训

及管理技能的培训。

管理技能培训项目属于行为模

拟培训。

3,认知转换理论:

转换效果取决于受训者复原所学技能的实力。

强调重点:有意义的材料和编码策略可增加培训内容的存储和回忆。

适用条件:各种类型的培训内容和环境。

A培训成果转化机制(P217:环境支持机制，激励机制。

1,环境支持机制包括:管理者支持(三层含义:①支持程度越高，培训

成果越易发生转移;②最基本支持是允许员工参加培训I；③支持最高水平

是管理者作为培训的指导者。，同事支持，受训者的协作，应用所学

技能的机会，技术支持。

2,激励机制。弗隆的期望理论卜1斗*£。(M:激发力气;V:全部预期

价值；E:期望概率。

B培训成果转化方法(P220:建立学习小组，行动支配，多阶段培训

方案，应用表单，营造支持性的工作环境；

C促进培训成果转化的技巧(P221)：关注授课风格，立刻应用，

讲师建立学习应用目标，探讨如何运用，建立考核嘉奖机制。A

组织职业生涯管理中的角色(P228)：组织最高领导者，人力资源管

理部门，职业生涯委员会，职业生涯指导顾问，干脆上级，干脆

下级，同级；第三章：培训及开发一一第四节业生涯管理(P223-

255)职B依据管理主体及客体的不同，职业生涯管理可分为

(P223)：个人的和组织的；职业生涯管理的基本动身点：实现个人

和组织的双方利益需求。职业生涯管理的要求来源于社会和环境的要

求。组织的成长发展培训支配和个人的早期职业生涯问题，在管理的

职务轮换，绩效考核，开发性培训中紧密相连。B组织职业生涯管

理的目标：四个方面：三“实现”一“促进”。①实现员工的组织

化；②实现员工发展及组织发展的统一；③实现员工实力和潜能的发

展；④促进企业事业的许久发展。成果体现在五个方面：①提高员工主

动性；②员工前景奇妙；③留住好员工；④公司需要及员工前景更协

调；⑤人员继任规划更有效。C组织生涯管理的原则(P226)：利益

整合，机会均等，协作进行，时间梯度，发展创新，全面评价；

A一个人职业生涯的成功，不仅是职务上的提升，还包括工作内容的

转换或增力口，责任范围的扩大，创建性的增加等内在质量的变更。

B组织职业生涯管理的任务(P227)：扶植，确定，开展，评估，

调适，发展。A职业生涯知道顾问的任务主要表现在四个方面：①

干脆为员工的职业生涯发展提供询问；②扶植各级管理人员做好组织

职业生涯管理工作；③帮助组织做好员工的晋升工作；④帮助组织

做好各部门管理人员间的薪酬平衡。C组织职业生涯发展规划的制订

应留意问题(P231)：考虑职业通道，使职业通道得到拓展，供应

均等机会，留意员工个人发展须要的满足，改善业绩，确定方法；

A职业生涯路径设计形式(P231)：传统，网状，横向，双重；双

重职业路径人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是薪酬的变更。

传统职业路径和网状职业生涯路径均基于晋升而设计的；横向职业路

径可增加员工的职业生活多样性；双重职业路径可保证员工在适合自

己的岗位上发展。C组织职业生涯管理的制度及措施(P233-234)：

最常用的有：建立职业记录及职业公告制度，扶植员工设计职业生

涯规划方案，开展职业正压年度评审，建立组织职业信息系统等。

C职业生涯年度评审会谈(P239)：对员工实施者：人力资源管理部

门的职业生涯专职管理人员或员工的精神导师。作用：一是有利于职

业生涯规划及管理的深化；二是弥补直线经理在职业生涯规

划及广利方面的不足；三是发觉员工在职业生涯中的问题，并扶植

其解决。通过面谈可发觉员工如下问题：①人生目标选择不当；②生

涯通道设计不当；③生涯规划不够周密；④培训不足。A职业选择及

职业打算阶段(P241)：组织的主要任务是：做好聘请，选择和配置

工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接

纳和进一步整合新员工。A员工职业生涯早期阶段(P242)：新员工

和组织之间相相互识，组织通过试用和新工作的挑战，发觉员工的才

能，扶植员工确立长期贡献区，即扶植员工建立和发展职业锚。即

个人及组织应进行相互接纳的时期。早期的组织管理(P242)：中期

的组织管理(P245)：具体措施如下：1,提拔晋升，职业通路畅

通；2,支配富有挑战性的工作和新的工作任务，或者支配探究性的

工作；3,实施工作轮换；(应做好三项工作：①检查每一个连续在

同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的，正处于职业中期

的员工的人事文件。②评价这些员工的工作，认清其工作专长，了

解其个人特征，才能等。③调查这些员工的工作，包括心理，价

值取向，需求及将来打算等。)4,接着教化和培训；5,赐予员工

以良师益友的角色，提供适宜的职业机会；6,改善工作环境和条

件，增加酬劳福利；7,实施灵敏的处理方案。1,相互接纳的表

示。①新员工接纳组织有信号发出。包括：确定留在组织中；发挥出

高水平的内激励和承诺；关注组织的发展；接受不合意的工作，酬劳

或较低的职务等级。②组织对新员工的接纳。包括：正面的实绩评

定；共享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；支配新工

作；仪式活动。2,相互接纳过程中的问题及解决。①对新员工的第

一次正面的实绩考察及测评，缺乏精确的反馈信息传达；②尽早向新

员工支配由其负责的，有意义的工作；③组织及新员工都不能完全信

任彼此交换的信息；④将相互接