管理学期末复习知识点

第一章绪论

1.管理的涵义:管理就是在特定的环境下的社会组织中的管理者,通过计划、组织、

领导、控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现预

期组织目标的活动过程。

2.管理职能：是指管理者实施管理时应该做的工作。

本教材提炼的管理的四种基本职能：让划旌it缎,一颔身、控制­或置加二，创新二

计划——规定了方向和任务

对组织未来活动进行的一种预先筹划

组织一规定了任务由谁去完成，谁向谁报告

为执行计划形成并维持合理的分工协作关系

领导——调动积极性、创造性

指挥、影响和激励组织成员努力工作

控制——保证目标和任务的实现

确立目标、衡量绩效、纠正计划执行中的偏差

3,效率=实际产出(QUTPUT)/实际投入(INPUT)

=把事情做对(Dothethingright)

效能=实际产出(OUTPUT)/计划产出(Objective)

=做正确的事情(Dotherightthing)

管理

=高效率运用资源，通过职能活动

(管理程序)达到目标。

=用正确的方法做正确的事情

4.管理二重'性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。

自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。

社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产美系决定的。

5.管理的科学性—客观规律性，反对经验论

管理的艺术性——实践性，反对模式论

6.按管理层次（见下表）划分

高层管理者:决策层

基层真理者:.作业层〜

7..管理者的角色（明茨伯格Mintzberg经理角色学派）

角色描述特征活动

人际I挂名首脑象征性的首脑，履行例行义务迎接来访者，签署文件

关系2领导者负责激励下属、人员配备、培训和交从事所有的有下级参与的

往的职能活动

3联络者外部接触发感谢信，从事其他有外部

人员参加的活动

信息4监听者寻求和获取各种特定信息，作为组织阅读期刊和报告，保持私人

传递内部和外部信息的神经中枢接触

5传播者把信息传递给组织的其他成员举行信息交流会

6发言人向外界发布有关信息，向媒体发布信息

决策7企业家制定、监督方案制定战略，开发新项目

制8干扰对付者处理意外事故检查陷入危机的时期

定9资源分配者分配组织的各种资源调度、询问、授权

10谈判者谈判中作为组织代表进行合同谈判

8.管理者的技能(能力)：决策技能二人际技能“技术技能

技术技能含义：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力

内容：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度

人际技能含义：指管理者处理人事关系的技能

内容：观察人，理解人,掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处,与人

沟通的能力；了解并满足下属需要,进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝

聚力的能力等

决策技能含义：指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力

内容：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长

远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力

和思维力

9.管理层次与管理技能的关系

第二章管理者思想的演进

1.亚当•斯密(AdamSmith)(1723—1790)是资产阶级政治经济学古典学派的主要奠基人

之一，也是国际分工理论的创始者。他的代表著作是《国民财富的性质和原因的研究》

(InquiryintotheNatureandCausesoftheWealthofNations),于1776年出版，简称《国富

论》。

他在《国富论》中，十分强调分工的利益。他认为分工可以提高劳动生产率，增加国家的

财富。原因是：

(1)分工能提高劳动的熟练程度；

(2)分工使每个人专门从事某项作业，可以节省与生产没有直接关系的时间；

(3)分工有利于发明创造和改进工具。

2.泰罗的科学管理理论

1911年他写成了《科学管理原理》一书。由于对科学管理理论的杰出贡献，他被尊称为''科

学管理之父”

泰罗管理理论的要点：

①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理

③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变

革

根据以上观点，泰罗提出以下五个管理制度：

。对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效

②在工资制度上实行差别计件制

③对工人进行科学的选择、培训和提高

④制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

⑤使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能

对泰罗制的评价

□积极性：

＞将科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创

新，也为管理实践开创了新局面

＞提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要

＞管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础

□局限性：

＞把人看作纯粹的“经济人”，忽视了员工感情、态度等因素

法约尔的组织管理理论

古典管理理论创始人之一。他在其代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论

对西方管理理论的发展具有重大影响，成为管理过程学派的理论基础

法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念：经营是引导一个组织趋向一个目标，包含6

种活动;而管理是经营的活动之一，包括5种职能。

此外，法约尔还提出了著名的管理的14条原则。

企业经营的6个活动：管理活动会计活动技术活动安全活动经营活动财务活动

管理的5大职能：

（1）计划一预测未来并制定行动方案。

（2）组织一确定企业在物资资源和人力资源方面的结构。

（3）指挥一是指保证企业人员能履行赋予它的职能，以使下级有良好的工作表现，使

下级增强责任感，最终使企业的活动最富成效性。

（4）协调…就是指让企业人员团结协作，使企业中所有活动和努力得到统一和一致。

（5）控制一是指保证企业中所进行的一切活动符合制定的计划和既定的原则、发布的

命令。

法约尔认为，管理具有普适性。

管理具有一般性的适用于企业、事业单位和行政组织的一般职能。管理具有可概念化、

可理论化、可传授的特点，应该大力发展管理教育。他提出的关于管理5大要素或5大

职能的思想，成为人们认识管理职能和管理过程的一般性框架。

法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：

（1）劳动分工原则；（2）权力与责任对等原则；

（3）纪律原则；（4）统一命令原则；

（5）统一指挥原则；（6）个人利益服从整体利益原则;

（7）员工报酬原则；（8）权力集中与分散原则；

（9）等级链原则；（10）秩序原则；

（11）公平原则；（12）人员稳定原则；

（13）首创精神原则；（14）团队精神原则。

3.“行为科学”学派

行为科学早期理论一人群关系理论

梅奥（GeorgeEltonMayo,1880-1949）,原籍澳大利亚的美国行为科学家。他与罗特利斯伯

格（FritzG.Roethlisberger,1898-1974）通过霍桑试验，提出了著名的“人际关系学说”，开

辟了行为科学研究的道路。“行为科学的奠基人”

□梅奥等人进行的“霍桑试验”

霍桑试验阶段

试验的四个阶段

i照明阶段（1924〜1927年）

ii继电器试验阶段（1927〜1928）提出五个假设

iii大规模访问交谈阶段（1928〜1931年）获得突破阶段

iv接线板接线工作室试验阶段（1931〜1932年）

霍桑试验得出的主要结论

①工人是社会人。

②企业中存在非正式组织。

③新的领导能力在于提高职工的“满足度”

4.需要层次理论（马斯洛）生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现

5.双因素理论（赫茨伯格一双因素理论创始人）保健因素（注：保健属于外激）激

励因素

6.需求层次理论与双因素理论关系

自我实现

的需要激励因素

尊重的

需要激励因素

感情的

需要保健因素

安全的

保健因素

需要马斯洛的需赫茨伯格的

生理的

要层次理论双因素理论保健因素

需要

马斯洛梯式与赫茨伯格模式比较图

7.麦格雷戈的X理论和Y理论

1557^11月在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》(TheHumanSideof

Enterprise)一文，首次提出了有名的“X理论一Y理论”，该文I960年以书的形式出版。

X理论：

①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作

②以自我为中心，漠视组织要求

③只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性

④员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标

X-理论对应的管理方式：

①管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、

经营、指引、监督。

②管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，

而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重.

③强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工资定额、技术规程等。

④应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。

由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方

面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。

丫理论

①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作

②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺

③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任

④绝大多数人都具备做出正确决策的能力

Y-理论对应的管理方式：

①管理职能的重点。在丫理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发

挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达

到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁

给职工以支持和帮助。

②激励方式。根据丫理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担

当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。

③在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共

同分享权力。

X理论：独裁式-监督式，丫理论：参与式-社团式。

8.巴纳德

他的代表作是1938年出版的《经理人员的职能》。

巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件：

[J]明确的目标因协作的意愿囱良好的沟通

9.现代管理理论丛林

9-11960s出版著作：《走向统一的管理理论》总结出了管理理论的六大奖退：

（1）管理过程学派（2）行为科学学派（3）经验主义学派（4）社会系统学派（5）决策

理论学派（6）管理科学学派

9-21980s出版著作《再论管理理论丛林》十一学派

1）经验或案例学派2）人际关系学派3）群体行为学派4）合作社会系统学派

5）社会技术系统学派6）决策理论学派7）系统学派8）数学或“管理科学”学派

9）权变管理学派（权宜或应变学派）10）管理角色学派（管理者工作学派

11）经营管理学派（管理过程学派）

10.学习型组织

彼得•圣吉（PeterSenger）于1995年出版了名为《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》

的著作，这本著作以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在。“学习型组织之父”

彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼，并认为这五项修炼是学习型组织的技能。

第一项修炼：自我超越（基础）；第二项修炼：改善心智模式；

第三项修炼：建立共同愿景；第四项修炼：团队学习；

第五项修炼：系统思考。

第三章组织环境和组织文化

1组织文化的内容

内部环境（组织文化）

组织环境

/一般环境（经济、技术、社会、

政治、国际环境）

外部环境

,特殊环境（任务环境）（供应商、顾

客、竞争者、政府、社会组织）

2组织文化:是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的

对组织的性质、准则、风格和特征等的共同认识。

组织文化的本质特征：O形式的文化性②内容的综合性③功能的整合性④形成的自觉

性⑤目的的实践性

从组织文化的形式来看，其内容可以分为显性和隐性两大类。

显性：组织文化的显性内容是指那些以精神的物化产品和精神行为为表示形式的，通过直

观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。它包括以下方面：①组织标志②

工作环境

隐性：组织文化的隐性内容一是组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神活

动，直接具有文化的特质。

①组织哲学②价值观念③道德规范(4)组织精神

3.社会责任(SocialResponsibility)

概念：是指组织在追逐自身利益的同时.，对社会所需承担的相应责任一维护并提高整

个社会的福利水平。它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和

经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。(如捐助希望工程)

社会义务(SocialObligation)：是组织参与社会的基础。社会响应(SocialResponsiveness)

是指一个组织适应社会变化的能力。

社会责任的具体表现：

[T]企业对环境的责任团企业对员工的责任囱企业对顾客的责任⑷企业对竞争对手的责

任

几种道德观1、功利主义道德观2、权利至上道德观3、公平公正道德观4、社会契约道

德观5、推己及人道德观

4.环境分析方法

SWOT分析威胁Threat机会Opportunity优势Strengths劣势Weakness

PEST分析政治法律环境policy经济环境economic技术环境technology社会文化环境

society

Porter模型

第四章计划

1.计划的概念

名词性:用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时

期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词性:是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括限定组织的目标,

为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。是对组织

在未来一段时间内的目标和目标实现途径的筹划与行动安排。

计划工作的任务和内容«5W2Hw.

■What——做什么？目标与内容。

■Why——为什么做？原因。

■Who——谁去做？人员。

■When------何时做？时间。

■Where——何地做？地点。

■How——怎样做？方式、手段。

■Howmuch有多少支持？资源。

2.计划与决策

■区别：

□决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选提。

□计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内任务和行动的具体套

排。

■联系：

□决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

□实际工作中，决策与计划是相互渗透的。

□决策时对决策方案的分析与评价基于方案计戈计划细化决策内容；计划

检查与修订决策，决策可否落实。

3.计划的类型

分类标准类型

时间长短长期计划;中期计划;短期计划

职能领域业务计划;财务计划;人事计划……

制定者层次战略计划;战术计划;作业计划

内容明确性具体性计划;指导性计划

程序化程度一程庄性计划;斐程庄性il戈!L

计划的行政效有指令性计划和指导性计划

用

4.计划的编制过程

4）确定计划的前提条件

计划评审技术（见书P260）

网络图示例：确定路径、关键路径、松弛时间

第五章决策

L决策的概念：指组织或个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个以上的备

选方案中，依据一定的准则分析判断并选择出一个方案，以解决问题或利用机会的过程。

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

决策的类型:

分类角度决策的类型

影响的时间长期决策与短期决策

决策的对象战略决策、战术决策与业务决策

决策主体人数个人决策与群体决策

决策的起点初始决策与追踪决策

决策所涉及的问题程序性决策与非程序性决策

环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策与不确定型决策

2.确定型决策、风险型决策、非确定型决策

1.确定型决策一是在稳定（可控）条件下进行的决策，是指决策者确知自然状态的发生，每一

方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。

2.风险型决策一也称随机决策，即决策方案处在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险

与估测的概率相关。这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性（概率），权衡各自的

利弊，做出择优选择。

3.非确定型决策一是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选择方案有哪些，

以及与其相关的风险和可能的后果。这种不确定性源于现代组织及其环境的复杂性和动态

性。

3.群体决策方法

头脑风暴法

■程序：1.确定议题，2.会前准备，3.确定人选，4.明确分工，5.规定纪律，6.掌

握时间

■10人以内1〜2小时

■原则：

①不许批评：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

②畅所欲言：鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好

③多多益善：建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来

④允许补充：可以补充和完善已有的建议使它更有说服力

名义小组技术

①通知开会地点与时间，但不告知议题。

②宣布议题，一般每次只议一个题目，〈两小时。

③主持发纸笔，全体进行“沉默准备

④到时间后，每人依次宣读自己的意见,记录。

⑤大家提出问题，由原提议者解释澄清。

⑥每人将各备选方案排序。

⑦记录员统计，写黑板上，获票最多者即为群体决策结果。

德尔菲技术

■(1)根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

■(2)将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写

成书面材料。

■(3)管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次

发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。

■(4)如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

确定活动方向的决策方法

注：头脑风暴与名义小组技术属于群体活动德菲尔技术属于个人活动

波士顿矩阵分析法

高

明星宓立问题屿

业

犷0%

增

长瘦狗鳄

率金牛

V

低

高

低

相对竞争地位

a.基本思路：

前提：企业目标是追求增长和利润

企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。

b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率

①业务（市场）增长率是指整个同类产品在某一市场

的需求增长情况。反映业务所属市场的吸引力，决定着市场占有率的扩大和投资机会的大

小。

②相对市场占有率指本产品（经营单位）的

市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值，决定获取现金的能力与速度。

波士顿矩阵分析步骤

①划分经营单位；

②计算业务（市场）增长率和相对地位（市场占有率）；

③计算各经营单位的相对规模；

④绘制组合图；

⑤确定各经营单位的活动方向及组合。

政策指导矩阵（九象限法）

经

营

单

位

的

竞

■a.基本思路

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经

营方向。

b.两种标准

①市场前景：总体市场大小、市场增长率、

行业规范度、产品赢利能力、技术要求、

政策法规、环境影响、通货膨胀、居民

收入等因素

②竞争能力：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位

成本、供应商关系、研发能力等因素

注：以上两种方法重点堇握图形及其坐标对应含义以及各象限近应方法!

5.盈亏平衡（量本利）分析法

概念：量本利又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的

规律为决策提供依据的方法。

■固定成本（F）单位变动成本（Cv）

■产品单价（P）产品销售量（Q）

■企业利润（兀）盈亏平衡产量（Qo）

OoXP=F+OoXCv

■边际贡献（P-C）

71QXP-QXCv-F

注意：在计算前首先最好将原本公式写出！以及符号数据U!

第六章组织设计

1.组织的概念

■名词的组织（Organization）是指它的形式，即组织就是由两个或两个以上的个人

为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体。

■动词的组织（Organize,Organizing）是指通过设计和维持组织内部的结构和相互

之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。

2.组织层级与管理幅度

■组织层级：组织中职位等级的数目。

■管理幅度（SpanofControl,又称管理宽度，组织幅度，控制幅度）：一名主管人员

能够有效地指挥、监督、管理的直接下属人数。

在管理幅度给定的条件下，组织层级与组织规模成正比；

在组织层级给定的条件下，管理幅度与组织规模成正比；

在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。

3.职权的三种形式专长权…个人影响权…制度权

4.集权与分权

■集权：是指决策指挥权在组织系统中较高管理层次上一定程度的集中。（权力相对在

高层）

■分权：是指决策指挥权在组织系统中较低管理层次上一定程度的分散。（权力相对

在低层）

集权与分权是相对的

过分集权的弊端

■降低决策的质量

■降低组织的适应能力

■高层管理者陷入日常事务

■降低组织成员工作热情

■不利于决策执行

分权的好处

■高层管理者可致力于长期整体控制

■适应多元化经营的需要

■利于组织决策的合理化

■提高士气，锻炼下属

■缩短信息传递距离

分权程度的标志

(1)较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大

(2)较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大

(3)较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大

(4)较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大

5.正式组织和非正式组织

如何正确处理正式组织与非正式组织的关系？

(1)正确分析与对待非正式组织。

(2)对非正式组织积极引导，创造一种高层次的归属情感。

(3)做好非正式组织核心人物的工作。

(4)在组织上实现非正式组织与正式组织的统一。

6.直线和参谋

随着组织的成长和发展，劳动分工与专业分工越加细化，组织规模也日益庞大。管理人员，

特别是上层管理人员普遍感到力不从心。同时，由于专业分工的结果，广大管理人员无法通

晓所有的专业技能和知识。因此，必须在组织中除建立命令与服从的关系外，还需建立咨询

部门与辅助机构，以形成直线指挥与辅助参谋相结合的体制。

直线:….就是血合与服丛的关系

随着组织规模的扩张，管理工作日益复杂。处于一条直线上的管理人员(特别是高层管理人

员)无法胜任繁重的工作，需要建立一个部门为他提供咨询和服务支持，以减轻压力。这些

辅助直线部门的工作就被称为“参谋”。

7.组织设计的步骤

工作划分f形成部门f建立层次一分配责权一协调完善

组织设计的结果

■①组织系统（结构）图

□工作的划分、管理职务或部门

□职权关系及指向（指挥链）等

■②职务说明书

□职务说明：职务的工作内容、责权关系等

□职务规范：任职者须具素质、知识、能力等

■组织设计的原则

1、因事设职与因人设职相结合2、权责对等的原则3、命令统一原则（或统一指

挥原则）

8.组织的部门化

■一、组织部门化的基本原则

■二、部门化的基本形式与特征比较

职能部门化适用范围：

当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组

织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

第七章人力资源

1.管理人员招聘的来源

■组织外部人力资源广告应聘者、员工或关联人员推荐、教育机构、职业介绍机构等

■组织内部人力资源员工晋升、平级调动、工作轮换、招回原职工

2.外部招聘的优缺点

■优点：

□具备“外部竞争优势”

□利于平息缓和内部竞争

□能为组织输入新鲜血液

■局限性：

□外聘者对组织缺乏深入了解

□组织对外聘者缺乏了解

□打击内部员工积极性，影响士气

内部提升的优缺点

■优点：

□提高员工工作积极性

□有利于保证选聘工作正确性

□利于被聘者迅速展开工作

■弊端：

□导致内部“近亲繁殖”

□可能引起内部矛盾

3.人员配备原则

1.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准

的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。

2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

3.人事动态平衡原则

人、工作、能力的平衡

第八章领导

1.领导的概念

领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他

职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。

①领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力,指挥、命令和引导、影响

下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）

②领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或

引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）

领导者的权力（影响力）

所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。

L法定权

「职权影响力X奖赏权

影响力-L强制权

［非职权影J感召权

响力I专长权

管理方格理论（重点掌握管理方格图）：布莱克和穆顿

美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方

格理论。这一研究充分概括了关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行

为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，

然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的类型

a.1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自

然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下

降。亦称乡村俱乐部型管理。

b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会

失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。

c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。

亦称中庸之道型管理。

d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。

e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称

团队型管理。

菲德勒权变理论

(1)权变理论

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着

被领导者的特点和环境的变化而变化。

s=f(L,F,E)

s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境，即领导方式

是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

2.激励(Motivation)的概念

■激励(motivation)，在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管

理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种

努力又能满足个体的某些需要。

无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。

激励的方式①物质性激励(2).精神性激励®竞争性激励

3.激励的内容理论

根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：

从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻

求管理对象的激励效率——需要层次论

从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论

马斯洛需要层次论的要点

a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍

b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。

现在的安全需要：社会生活各方面的保障

未来的安全需要：未来工作、生活等的保障

C.社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面

的需要

d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感

外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊

重

e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感

和成就感

赫兹伯格的双因素理论

激励因素（内激）保健因素（外激）

-工作本身-金钱

■赏识-监督

■进步■地位

■成长的可能性-安全

■责任■工作环境

■成就■政策与管理制度

■人际关系

4.激励的过程理论

-公平理论（亚当斯）

■期望理论（弗鲁姆）

-强化理论（斯金纳）

1.公平理论

基本观点

人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。

当一个人作出了成绩并取得了报