绩效指标分解与绩效辅导沟通

绩效指标分解与绩效辅导沟通中国.深圳但无论采用哪一种绩效管理方式，绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，形成“多赢”局面；管控型绩效管理绩效管理体系分类侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业正向激励为主侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业负向激励为主激励型绩效管理霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。1924—1932年持续开展了9年。发现人需要被关注和激励，激励不能以个人主义为导向，而要以团队精神为导向。如果员工激励是要在一个团队中开展，因此人力资源工作是管理者工作的一部分，而不是人力资源部门一个职能部门的工作。激励的设置要让个人需求和组织目标实现相互融合，在实现员工个人需求的关注和满足时，同时要促进组织目标的实现。以个人需求为主的大多数激励措施都变成了保健因素，员工拥有的时候并不觉得满足，一旦缺失就会产生不满埃尔顿.梅奥哈佛大学的心理学教授绩效什么是绩效？管理学视角：是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面的有效输出，包括组织绩效和个人绩效经济学视角：绩效和薪酬是员工和组织之间对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺，这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则实践学视角：绩效是业绩和效能（效率和效果）的统一，是结果与过程的统一，绩效管理的真正意图是关注未来注重结果高速发展的企业或者行业强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业公司中的人员层级越高的越以结果为主，体现高层做正确的事注重过程发展相对平稳的企业或者行业强调流程、规范，注重工作文化的企业公司中的人员层级越低，越以过程或者行为为主，体现中层要把事情做正确，基层要正确地做事企业绩效体系规划应该注重结果还是过程？什么是绩效管理员工改善绩效的动力来源于利益的驱动和对惩罚的惧怕过分依赖制度，而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任单纯依赖定期的绩效评估，而忽略了对过程的控制、督导，尤其是认可和激励赋予管理者的角色是警察，导致考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者和员工之间的冲突和对立大部分管理者只问结果，不问过程的管理方式，不利于培养确认经验和工作能力的资历较浅的员工，当他们发现无法达到工作标准的时候，大部分选择了自暴自弃、放弃努力或归因于他人和公司在工作标准不能确切衡量的时候，导致员工规避责任产生对业绩优秀者的抵触情绪，是的业绩优秀的员工反而成为被攻击的对象绩效管理目标和计划制定绩效辅导绩效考核和评价绩效反馈结果应用目标提升绩效考核≠绩效管理，绩效考核的消极影响企业绩效管理系统的科学度，取决于系统实施的闭环程度绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是一个完整系统，绩效考核只是这个系统的一部分绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核只是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使管理者与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系场景描述常用的绩效管理工具MBO彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）在《管理的实践》中提出了目标管理1967年SMART美国教授Doran在《管理评论》中发表了《用S.M.A.R.T方法写出愿景和管理目标》SMART原则:Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound1981年KPIBSC哈佛教授RobertKaplan发表了《平衡计分卡-驱动绩效指标》，提出了BSC平衡计分卡）的战略管理与目标落地工具1992年BalancedScoreCardOKR英特尔前CEO安迪·格鲁夫（AndyGrove）设计出了OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果法）的目标管理工具1999年PER：岗位职责考核法Postresponsibilityevaluation360：360度考评PBC（个人业绩承诺）Personal

Business

CommitmentKSF（关键成功因子）KeysuccessfulFactors名称工具说明适用情况平衡记分卡（BSC）从4个层面财务、客户、内部运营、学习与成长找到组织目标实现的路径，根据这些成功的路径形成目标体系，然后设计测量指标，形成公司级的核心绩效指标，再把这些指标往下层层分解，对公司上下形成战略协同，明确工作指引和方向。按照卡普兰的说法，BSC的指标数量20~25个比较合适，财务层面5个、客户层面5个、内部运营层面8-10个、学习与成长层面5个更适合做组织层面的绩效，为组织的战略实现，提出了明确的方向和指引关键业绩指标（KPI）迄今为止应用最广的一个绩效考核工具，不论是BSC、MBO等，都要结合KPI，因为绩效考核实现的重要形式之一就是把这些关键业绩指标落到考核中更适用于对公司和部门、业务团队和业务岗位的考核，还有就是对有明确目标和要求的工作进行考核。对于职能/后勤等辅助性的基层岗位应用性一般目标与关键成果法（OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR最原本的观点是不考核，不与岗位晋升、薪酬涨幅进行挂钩，更多的是激励员工愿意去挑更高的战目标，但很难对员工形成约束和激励OKR由英特尔公司发明，更适合与互联网等行业，采用的公司多为谷歌、Uber、百度等。适用于创新和挑战型的岗位组织目标系统是支撑战略落地和执行的重要系统之一企业战略组织目标系统组织结构系统组织控制系统组织协调系统环境环境环境环境公司级目标系统部门级目标系统个人（岗位）级目标系统管理流程管理制度财务体系内控体系……组织架构职能划分管理层次与幅度部门和岗位设置职位说明（岗位职责）集、分权手册企业文化、领导（指挥职能、协调职能、激励职能）、沟通机制什么是组织目标在企业中我们经常会发现一种奇怪的现象：个人绩效完成、部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于企业战略与绩效管理目标相脱节，即绩效管理目标的制定未能有效的承接并融入企业战略中。使命愿景目标核心能力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司在3-5年要达到怎样的经营目标，包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点业务定位文化体系公司战略规划（3-5年）业务战略规划(盯1滚3）职能部门战略规划（1年以内）目标客户定位:为哪些客户提供产品和服务

产品定位:为其目标客户群提供什么产品和服务商业模式定位:通过什么方式和途径为目标客户群提供产品和服务经营策略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战略阶段短/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化体系/公司战略业务战略（经营战略）职能支持战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略战略控制关键要素KSF分析职能支持战略执行计划KSF是关键成功要素(KeySuccessful Factors),它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。企业战略规划路径研发（产品）战略品牌战略客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意企业级绩效目标和考核指标绩效结果输出与应用员工绩效目标和考核指标反馈反馈分解与平衡分解与传递战略导向绩效管理系统模型利用平衡计分卡BSC分解组织目标，识别组织指标部门级绩效目标和考核指标战略控制关键要素KSF平衡计分卡BSC

（BalancedScoreCard）企业战略财务层面为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？客户层面为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？内部流程层面为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？学习与成长层面为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？自下而上的逻辑支撑使命我们为什么存在愿景成为一个什么样的企业价值观什么对我们重要战略企业远景和目标平衡计分卡目标和评估指标部门目标我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略实施路径自上而下的目标分解平衡计分卡BSC是哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司咨询顾问诺顿于1992年提出，这是一套从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个层面，对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，目前是世界范围内比较认可的绩效管理和绩效评价指标设计的主流思想和工具。Kaplan（卡普兰）Norton（诺顿）地勤人员培训低价格准时增加顾客降低成本减少飞机地面停留时间获利能力提升30%财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面战略地图战略目标指标行动计划目标值获利能力增加客户降低成本市场价值座位收入飞机租赁成本年度增长率30%准时低价格地勤人员培训与激励快速的地面周转年度增长率25%年度增长率5%FAA航班准点率排名客户排名（市场调查）第一第一地面停留时间30分钟按时离港率90%地勤人员培训率地勤人员股票持有率第一年70%第三年90%第五年100%质量管理项目客户忠诚度项目周转时间最优化项目地勤人员培训项目股票期权计划平衡计分卡BSC应用-深圳航空战略地图横向示例示例战略目标：2021年度获利能力提升30%财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面加大品牌推广净利润品牌知名度提高产品质量建设积极向上的企业文化营收增长降低成本降低费用加快应收账款经营性净现金流延长供应商账款让渠道商满意客户满意度专家资源建设提升产品性价比提升服务水平提供增值性服务提供融资服务加大产品推广良好的利益回报扩大渠道覆盖率提高运营效率及时提供市场需要的产品严格执行质量管理流程加快资金周转提高计划准确性提供生产效率提高人均产值增加企业文化活动提升组织管理能力赏罚分明合理化建议加强战略宣贯加强技能培训加强绩效考核应用组织结构优化引入优秀人才提升执行力现有产品的改进升级加强核心技术创新分销渠道资源建设示例平衡计分卡BSC应用-某制造企业3年上市战略地图纵向示例战略目标：保证利润绩效目标设定步骤1：平衡计分卡BSC

绘制战略地图绩效目标设定步骤2：战略主题说明绩效目标设定步骤3：战略主题与部门的强相关识别识别出了各个部门的战略主题，即为部门级绩效目标，各部门根据目标体系，建立部门的绩效指标体系构建绩效指标体系四步法-因岗设置指标步骤1提取部门级绩效指标根据部门级绩效目标分析部门级关键驱动因素制定部门级KPI指标步骤2筛选部门级绩效指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认步骤3描述部门级指标标准指标类别和名称指标定义和目标值部门级行动战略步骤4分解到岗位指标部门岗位盘点部门岗位价值分析岗位指标行动战略步骤5设计指标权重设计评价尺度进行因子比较计算指标权重指标四大维度数量质量成本时间步骤1提取部门级绩效指标方法1-格里波特四分法格里波特（Glibert）四分法是从1996年开始被广泛应用的它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一是数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二是质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三是成本纬度；第四是时效纬度，也就是任务完成得及时。使用格里波特（Glibert）四分法，它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。格里波特（Glibert）四分法说明目标职责指标分解案例——人力资源部工作模块核心职责及关键活动格里波特四分法提取指标数量维度质量维度成本维度时间维度人力资源规划人力资源规划及策略与企业战略的结合人力资源管理政策及制度的制定及执行人力资源配置与供求分析人均收入人均利润人均产值人员实际配置数量人员计划配置数量员工满意度员工投诉率核心人才占比人力资源预测分析准确性人力资源方案通过率/满意度人均费用人力成本总额人力成本占比费用控制率人力资源规划方案

提升及时率招聘管理招聘渠道建立，保障人才及时到位招聘具体实施及人才引进员工保留招聘数量招聘计划完成率人员流失率核心员工流失率人员报到率新员工流失率招聘录用比新员工的考评不合格率招聘成本新聘员工的平均成本人均招聘成本人员到位周期培训与开发建立公司培训体系组织公司培训活动实施及培训计划执行做好人才梯队建设及关键人才储备培养建立公司员工发展通道培训学时/次数参训人数培训覆盖率关键人才储备率培训计划完成率培训技能提升率培训满意度培训考核达标率培训成本控制率培训总成本人均培训成本外训培训成本平均进度速度人员接替周期绩效管理建立公司绩效管理体系组织开展公司绩效考评工作绩效考评结果运用及分析绩效改进推进绩效考核检查次数绩效方案改进次数业绩评估结果变动率绩效考核工作差错数绩效考核申诉次数关键绩效指标数据收集率绩效激励控制额度绩效考核报告提交及时率绩效考核按时完成率薪酬福利建立公司薪酬管理体系公司薪酬福利核算及发放员工考勤管理员工社保公积金管理薪酬资料归档率数据处理出错量出勤率休假人数员工薪酬满意度薪酬水平与行业差异率薪酬因素导致的员工流失率人均薪酬成本人均福利成本薪酬成本占比工资发放及时性异常处理及时性员工关系管理企业文化活动策划及组织实施员工关怀慰问员工投诉处理及纠纷处理劳务纠纷处理员工纠纷处理次数员工活动开展次数员工投诉次数员工满意度员工流失率人均活动经费员工诉求反应及时性解决员工投诉的周期步骤1提取部门级绩效指标方法1-格里波特四分法步骤1提取部门级绩效指标方法2-BSC平衡记分卡

平衡计分卡BSC是哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司咨询顾问诺顿于1992年提出，这是一套从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个层面，对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，目前是世界范围内比较认可的绩效管理和绩效评价指标设计的主流思想和工具。BSC案例—生产部维度衡量要素指标名称指标定义目的数据收集财务层面生产效率人均产值计划期内生产总产值（按发货）与平均员工人数之比反应生产的劳动生产率，促使减员增效财务部人力资源部财务层面成本控制材料采购成本降低率代表性物料采购成本与上年同期成本的降低率降低材料采购成本财务部财务层面成本控制制造费用降低率产品制造成本中制造费用占比的降低率降低制造费用财务部客户层面客户投诉客户投诉率因生产导致的客户投诉等促使生产水平提升企管部内部流程层面质量质量保证体系有效性质保体系运行与ISO9000标准的符合性推动ISO9000标准的执行企管部内部运营层面质量一次交验合格率各生产环节中的产品合格率的乘积建立有效的质保体系质量控制部内部运营层面质量封存返包降低率封存返包产品的下降比例降低产品封存返包比率质量控制部内部运营层面产品供货齐套发货率计划期内生产按照订货合同及时齐套正确发货的产值占总应发货产值的比率反应生产和公司整体合同的履约能力财务部内部运营层面生产计划生产计划完成率计划期内生产实际生产台数/计划生产台数保障生产计划的按期完成财务部内部运营层面新品生产新产品成熟周期新品试制至可以量产的周期缩短新品的生产周期工艺部学习与成长层面培训学习培训计划完成率部门培训实际开展/计划开展培训保障培训学习按计划推进人力资源部学习与成长层面员工满意度关键人才流失人数期内关键人才流失的数量促进关键人才的保留及培养人力资源部步骤1提取部门级绩效指标方法2-BSC平衡记分卡

步骤1提取部门级绩效指标方法3-关键驱动因素分解步骤1提取部门级绩效指标方法4-鱼骨图客户订单研发技术原料采购生产制造检验入库仓储运输战略主题销售部研发部采购部生产部工艺部设备部人事部年度实现收入13亿元国内收入9亿元国外收入4亿元研发计划完成率90以上，A类100%完成冷柜新品9月份之前全部上线核心部件的供应扩容（至少三家）单班产能提升至1300台直通率98%工艺改进类项目推进85%以上单班产能提升至1300台设备稼动率95%以上2号线7月份上线设备类停工损失工时低于4%车间编制满足率不低于95%海外市场销售突破20万台海外新增客户数8家订单台数20万国外冷柜新品计划内上线海外冰箱新品计划内上线特殊型号配件供应商扩容参加新品上线前专题培训，并考试合格借点钱完成制造工艺作业规范并培训上线4月前完成结构主任设计师4名、电气设计师2名招聘计划国内A类客户占总收入比降低至少10%国内客户新增10家B/C类客户订单增长30%主打机型整机成本下降13%设计改良降成本率3.5%采购降成本率2%生产改进降成本率2.5%工艺改进降成本率5%步骤1提取部门级绩效指标方法5-横向流程法部门职责指标提取负责公司人力资源总体规划并主导实施，激发员工潜能提高组织效率，降低用工成本，提高人员稳定性人均产值人事费用率员工流失率负责公司人员的人才标准建立，招聘需求发布、简历筛选、面试组织、录用、转正评估等工作招聘及时率试用期转正合格率关键岗位简历储备比率关键岗位空编率负责公司培训总体规划，综合管理类专项培训产品的设计，组织各单位开展协调员工技能培训工作6月底之前完成新员工训练营的总体方案设计，7月份组织实施培训计划完成率培训总体满意度人均受训时间定期开展外部薪酬调查工作，确保内部公平性的同时提高企业外部薪酬竞争力，合理优化薪酬体系每年12月底提交年度薪酬调查报告每月核算员工的工资、奖金、社保、公积金、个税等，制定工资套表，审批后发放工资核算、发放异常数负责公司绩效方案的设计，并组织协调各单位开展绩效评价管理工作，定期输出绩效考评分析报告每年1月中旬前完成年度绩效评估及次年度绩效目标责任书签订工作没季度编制《季度绩效考评分析报告》年度绩效管理面谈覆盖100%步骤1提取部门级绩效指标方法6-岗位职责分解法序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%20%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量）45454.5Y5单台服务成本44554.4Y6服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y7投诉处理及时率44544.2N8平均交付周期44454.2N9服务投诉率34554.1N10抱怨处理率34554.1N11货损率44444N12咨询答复及时率44534N有效性测试一般从以下四个维度：对长期战略的重要性、对近期成功的重要性、与职责的相关性、可衡量程度步骤2筛选部门级绩效指标-有效性测试步骤2筛选部门级绩效指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认关键绩效指标每日平均营业额翻台率客户投诉次数月度营业额员工流失率客户满意度超时打折次数毛利润每日平均营业额翻台率客户投诉次数月度营业额＋员工流失率客户满意度－＋0超时打折次数毛利润指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现正负相关的现象。步骤2筛选部门级绩效指标-关联性测试步骤2筛选部门级绩效指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认步骤2筛选绩效指标-绩效指标筛选确认步骤2筛选部门级绩效指标绩效指标有效性测试绩效指标关联性测试绩效指标筛选和确认指标设置的SMART原则80/20法则S（Specific），绩效指标必须是具体的M（Measurable），绩效指标必须是可以衡量的A（Attainable），绩效指标必须是可以达到的R(Relevant)，绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性T（Time-bound），绩效指标必须具有明确的截止期限步骤3描述部门级指标标准序号指标名称指标定义/计算公式目标值行动战略1销售额达成率年度实际合同额/年度销售目标≧100%1、重新制定部门销售目标并分解到人、月（含区域、产品）2、完善提成制度3、完成3个350万以上多规合一项目4、每周更新销售漏斗表5、上饶销售模式推广3个地级市6、制定拓展领域时间计划表7、制定老客户结项工作表8、出具5个能稳定、快速实施的产品（包含技术白皮书）（制定实施计划表）9、打造两个典型案例10、拓展3个合作伙伴（以签订合作协议为准）2回款达成率年度实收款/年度应收款（含往年帐）≧100%1、财务部每月5号提供各部门应收账款任务清单2、制定月度项目收款关键里程碑3人均销售额销售签单总额/年末部门总人数≧140万1、每年实施末位淘汰制2、制定销售工作手册3、建立“传帮带”导师激励机制4部门信息来源个数当月团队有效信息来源总数≧501、制定拓展领域拜访计划表2、制定对行业协会拜访计划表3、每月拜访2家不同行业互补性合作伙伴5成单个数淡季：1-5月≧2（淡季2，旺季4）1、完善产品手册2、完成网站改版6销售费用预算达成率实际销售费用/预算费用≧80%1、每月29号提交次月部门月度费用预算表修订预算管理制度财务部每月5号下发各部门上月度费用实际执行情况分析表7团队建设项目分享与案例总结会早会组织信息上墙很好项目分享与案例总结会早会组织信息上墙步骤3描述指标标准指标名称指标定义和目标值指标行动战略步骤4分解到岗位指标步骤4分解到岗位指标部门岗位盘点部门岗位价值分析岗位指标行动战略序号指标名称指标定义/计算公式目标值行动战略责任人时间节点检查人1销售额达成率年度实际合同额/年度销售目标≧100%1、重新制定部门销售目标并分解到人、月（含区域、产品）---2、完善提成制度---3、完成3个350万以上多规合一项目---4、每周更新销售漏斗表---5、上饶销售模式推广3个地级市---6、制定拓展领域时间计划表---7、制定老客户结项工作表---8、出具5个能稳定、快速实施的产品（包含技术白皮书）（制定实施计划表）---9、打造两个典型案例---10、拓展3个合作伙伴（以签订合作协议为准）---2回款达成率年度实收款/年度应收款（含往年帐）≧100%1、财务部每月5号提供各部门应收账款任务清单---2、制定月度项目收款关键里程碑---3人均销售额销售签单总额/年末部门总人数≧140万1、每年实施末位淘汰制---2、制定销售工作手册---3、建立“传帮带”导师激励机制---4部门信息来源个数当月团队有效信息来源总数≧501、制定拓展领域拜访计划表---2、制定对行业协会拜访计划表---3、每月拜访2家不同行业互补性合作伙伴---5成单个数淡季：1-5月≧2（淡季2，旺季4）1、完善产品手册---2、完成网站改版---6销售费用预算达成率实际销售费用/预算费用≧80%1、每月29号提交次月部门月度费用预算表---修订预算管理制度---财务部每月5号下发各部门上月度费用实际执行情况分析表---7团队建设项目分享与案例总结会早会组织信息上墙很好项目分享与案例总结会---早会组织---信息上墙---序号评价指标指标1指标2指标3指标4评分值1指标1x443112指标20x3253指标301x124指标4123x6合计24很重要比较重要一样重要不太重要很不重要43210指标1权重=指标评分值/∑指标评分值=11/24=45.8%指标2权重=指标评分值/∑指标评分值=5/24=20.8%步骤5设计指标权重-因子比较法示例第1步：设计评价尺度第2步：进行因子比较第3步：计算指标权重员工绩效考核表示例每季度绩效目标共识每季度签署绩效合同每月开展绩效面谈每周开展认可和表彰第1步绩效目标共识第2步签署绩效合同第3步定期绩效面谈第4步每周及时认可绩效辅导方式目的：贯穿于绩效管理的始终，让组织中不同层次的人员对组织目标达成一致的见解，进行绩效计划实施的过程有效管理。并根据目标达成需要，提供支持，激励员工完成目标。建立常态化的辅导方式，让绩效达成的过程可控并有效绩效辅导第1步-每季度绩效共识公司的整体目标是什么？为了完成这样的目标，我们所处业务单元的目标是什么？为了达成业务单元目标，对员工个人的期望是什么？期待员工个人的绩效目标达成什么样的标准？对员工在开展工作过程提供哪些权限与资源？Ⅰ管理人员向员工个人解释和说明：员工对个人绩效目标的认知？完成绩效目标过程中可能会遇到的困难和挑战？遇到的困难和挑战中哪些是个人愿意积极克服和解决的？遇到的困难和挑战中，哪些是需要公司提供支持和帮助的？如果公司提供支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？如果无法争取到公司的支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？如果无法争取到公司的支持和帮助，个人还愿意做哪些努力和投入？Ⅱ员工个人向管理人员表达和确认：绩效共识说明：绩效目标相对稳定的企业或者部门，绩效共识一般1个季度开展1次绩效目标变化频繁的企业或者部门，绩效共识一般1个月开展1次固定时间，要求所有管理人员集中完成绩效辅导第1步-绩效共识绩效常态化辅导-绩效目标共识工作表部门管理者姓名员工姓名辅导时间第一部分：管理人员向员工个人解释和说明管理人员解释和说明问题员工个人反馈员工个人反馈①公司的整体目标是什么？充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受②为了完成这样的目标，我们所处业务单元的目标是什么充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受③为了达成业务单元目标，对员工个人的期望是什么？充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受④期待员工个人的绩效目标达成什么样的标准？充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受⑤对员工在开展工作过程提供哪些权限与资源？充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受充分了解部分不太理解，需要进一步说明不能接受第二部分：员工向管理岗表达和确认①员工对个人绩效目标的认知？②完成绩效目标过程中可能会遇到的困难和挑战？③遇到的困难和挑战中哪些是个人愿意积极克服和解决的？④遇到的困难和挑战中，哪些是需要公司提供支持和帮助的？⑤如果公司提供支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？

如果无法争取到公司的支持和帮助，预期达成的目标是怎么样的？

如果无法争取到公司的支持和帮助，个人还愿意做哪些努力和投入？第三部分：目标共识和下一步行动员工个人反馈已充分了解，并愿意积极努力部分不太理解，希望继续给予关注已充分了解，并愿意积极努力部分不太理解，希望继续给予关注管理人员反馈管理人员反馈可通过努力，在部门层面解决需要公司层面关注，给予支持（另附说明）可通过努力，在部门层面解决需要公司关注，给予支持（另附说明）员工签字姓名：签署日期：姓名：日期：管理人员签字