马工程管理学

管理学

第一章管理导论

第一节管理的内涵与本质

1.管理：为了有效地实现组织目标，由管理者采用相关学问、技术、方法对组织活动进行决

策、组织、领导、掌握并不断创新的过程。

2.管理的基本内涵：决策、组织、领导、掌握以及创新。（主要内容）

3.管理的本质：对组织成员在活动中的行为进行协调。

4.管理学的争论对象：主要是对人类有组织的群体活动的管理。

5.管理者的主要工作：选择对的人去做对的事情，并努力让这些人在做事情的过程中表现

出符合组织需要的行为.

6.管理者的任务：协调不同成员在组织活动中的行为和贡献。

7.管理的基本特征：

（1）管理的目的是有效地实现组织预定的目标。

（2）管理的主体是具有特地学问、采用特地技术和方法来进行特地活动的管理者。

（3）管理的客体是组织活动及其参与要素。

（4）管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。

8.组织：一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。

9.组织的基本特征：

（1）组织是由两个或两个以上的成员构成的。

（2）组织具有明确的目标。

（3）组织有特别的活动。

（4）任何组织在肯定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。

10.企业：依据市场反映的社会需要来组织和支配某种商品的生产和交换的社会经济单位。

11.企业的经济活动的环节：资源筹措、资源转换、产品销售或成果处理。

12.企业进行经济活动的背景：

（1）企业活动所需借助的资源是稀缺的。

（2）企业内部活动的成果需要到外部去实现。

（3）企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程。

13.协作意愿的实质：组织成员情愿在肯定时期内吧自己肯定程度的掌握权交由组织行使，

情愿依据组织的要求供应组织所需要的服务。

14.可协调性：组织成员能够依据管理者的指令或要求表现出相应行为。

15.行为可协调性的前提：行为的可猜测性。

其次节管理的基本原理与方法

16.管理的基本原理：人本原理、系统原理、效益原理、适度原理。

17.社会经济组织系统特征：

（1）整体性

（2）相关性

（3）有序性

（4）与外界环境的互动性

18.效益：组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。

19.管理的基本方法：理性分析和直觉推断。

（直觉是一个快速的规律思维过程的结果）

20.管理的基本工具：权力和组织文化。

第三节管理活动的时代背景

21.管理活动的时代背景：全球化、信息化、市场化。

22.市场化改革进展阶段：

(1)1979-1992,改革初期

(2)1992-2022,深化改革阶段

(3)2022-至今，全面深化改革阶段

23.企业市场主体地位的确立阶段：

(1)1978-1986,扩大企业自主权、推行经济责任制和利改税。

(2)1987-1991,推行承包经营责任制、租赁经营责任制和试点股份制

实行全部权和经营权分别。

(3)1992年理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度。

其次章管理理论的历史演化

第一节古典管理理论

一、科学管理泰勒

1.劳动生产率低下的缘由：

(1)劳动使用不当

(2)工人不愿干或不愿多干

(3)企业生产组织与管理方面的问题。

2.解决措施

(1)改进工作方法，并依据工作的要求选择和培训工人

①进操作方法，以提高工效、合理采用工时

(2)作业环境与作业条件的标准化

③依据工作要求，选择和培训工人

(2)改进安排方法，实行差别计件工资制

(3)改进生产组织，加强企业管理

①在企业中设置方案部门，把方案职能和执行职能分开

1)调查争论

2)制定有科学依据的作业方法、时间定额和工资标准

3)制定方案，向工人发布命令和指令

4)把实际执行状况与确定的标准进行比较，进行掌握

(2)实行职能工长制

③进行例外管理

二、一般管理法约尔

3.经营和管理：管理是经营的一部分，经营还包括技术、商业、财务、平安以及会计等一系

列职能。

4.管理的原则；

①劳动分工

②权力和责任

③纪律

④统一指挥

(5)统一领导

⑥个人利益听从整体利益

⑦人员的酬劳

⑧集中

⑨等级制度

⑩秩序

⑪公正

⑫人员稳定

⑬首创精神

⑭人员的团结

5.管理要素：方案、组织、指挥、协调和掌握。

三、科层组织韦伯

6,科层组织的组建规章：

（1）按行政方式掌握的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来安排的。

（2）执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以掌握地

实行某种强制手段来严格限制。

（3）对于正常而连续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合

条件的人才被雇佣。

7.权力的类型：

（1）传统型权力

（2）个人魅力型权力

（3）法理型权力

8.法理型权力是科层组织的基础：

（1）为管理的连续性奠定了基础。由于权力是赐予职务而不是个人的，因此权力的运用不

会因领导人的更换而中断。

（2）合理性。担当职务的人员是依据完成任务所需的力量来选择的。

（3）领导人可以借助法律手段来保证权力的行使。

（4）全部权力都有明确的规定，而且是依据组织任务所必需的职能加以具体划分的。

其次节现代管理流派

四、管理思维的系统观巴纳德

9.协作系统的三个基本要素：

（1）协作的意愿

（2）共同的目标

（3）信息的沟通

10.经理人员的职能：

（1）建立和维持一个信息系统

（2）从不同的组织成员那里获得必要的服务

（3）规定组织的共同目标

五、管理思维的权变观权变学派

10.权变学派的主要观点：组织管理要依据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适

用的、最好的技术和方法。

六、决策理论西蒙

11.决策理论的主要观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。

12.决策过程：

（1）情报活动

（2）设计活动

（3）选择活动

（4）审查活动

13.决策的准则：确定的理性

14.决策的准则成立前提：

（1）决策者对全部可供选择的方案及其执行结果无所不知。

（2）决策者具有无限的估算力量。

（3）决策者的脑中对各种可能的结果有一个完全而一贯的优先挨次。

15.组织活动分类：程序化决策和非程序化决策。

七、组织的协调机制、基本构成部分、结构的基本形态明茨伯格

16.组织的协调机制：

（1）相互调试

（2）直接监督

（3）工作程序标准化

（4）成果标准化或产出标准化

（5）技术（技能）以及学问标准化

（6）法律规范标准化

17.组织的基本构成部分：

（1）工作核心层

（2）战略高层

（3）直线中层

（4）技术官僚

（5）支援幕僚

（6）意识形态或文化

18.组织结构的基本形态：

（1）创业型组织

（2）机械型组织

（3）多角化组织

（4）专业型组织

（5）创新型组织

（6）使命型组织

（7）政治型组织

八、管理科学学派

19.管理科学争论前提：

（1）组织成员是经济人。

（2）组织是一个追求经济效益的系统。

（3）组织是由作为操作者的人同物质技术设施所组成的人机系统。

（4）组织是一个决策网络。

第三节当代管理理论

20.合法性机制：制度环境诱使或迫使组织接受被外部认同的组织结构和行为的作用机制。

21.合法性导致组织趋同的机制

（1）强迫性机制

（2）仿照机制

（3）社会法律规范机制

22.业务流程再造的七个原则：

（1）围绕结果而不是任务进行组织。

（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行。

（3）将信息加工工作合并到真正生产信息的工作中去。

（4）对于地理上分散的资源，依据集中在一起的状况来看待和处理。

（5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成。

（6）在工作被完成的地方进行决策，将掌握融入流程中。

（7）在信息源即时把握信息。

23.业务流程再造：

（1）观念再造

（2）流程再造（主导地位）

（3）组织再造

（4）试点和切换

（5）实现愿景目标实现愿景目标

第三章决策和决策过程

第一节决策及其任务

1.决策：为实现肯定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析推断过程。

2.决策的要素：

（1）决策主体

（2）决策制度决策中人员的支配

（3）决策方案可供决策主体选择的行动方案

（4）组织目标组织在肯定时期内所要达到的预期成果

（5）不确定性情景决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体掌握的部

分

3.不同层次的方案工作：

（1）目标确定（最高层次的决策）

（2）任务安排

（3）时间支配

（4）资源配置

（5）行动方案选择

4.方案体系的基本阶段：

（1）筹划

（2）分析

（3）综合与沟通

（4）行动

5.决策的功能和任务：做出选择

6.决策功能：

（1）组织层面，决策能够为组织确立明确的方向。

（2）个体层面，决策能够激发组织成员的乐观性。

7.决策任务：

（1）外部环境视角，决策的任务是让组织敏捷适应外部环境的变化。

（2）组织内部视角，决策的任务包括调整和优化组织管理体系。

其次节决策的类型与特征

8.依据环境可控程度的分类：

（1）确定型决策

（2）风险型决策

（3）不确定型决策

9.依据决策问题的分类：

(1)程序化决策

(2)非程序化决策

10.依据决策主体的分类：

(1)个体决策

(2)群体决策

11.群体决策的优点

(1)有利于集中不同领域专家的才智，应付日益简单的决策问题。

(2)能够采用更多的学问优势，借助更多的信息，形成更多的方案。

(3)有利于提高决策时考虑问题的全面性。

(4)简洁得到普遍的认可。

(5)有利于使人们勇于担当风险。

12.群体决策的缺点：

(1)速度、效率可能低下

(2)有可能为个人或子群体所左右

13.决策的特征：

(1)目标性

(2)可行性

(3)动态性

(4)整体性

①决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任。

(2)决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调。

(5)制造性

无意识审查、直觉、洞察力、验证

第三节决策过程与影响因素

14.决策过程

(1)识别问题找消失状与预期结果的偏离

(2)诊断缘由依据各种现象诊断出问题产生的缘由

(3)确定目标明确各构成要素的相互关系并确定重点

(4)制定备选方案找出约束条件下的多个可行方案并进行结果猜测

(5)评价、选择方案

①行动方案的可行性

②行动方案的有效性和满足程度

③行动方案在组织中产生的结果

(6)实施和监督

15.决策的影响因素：

(1)环境

(2)组织的历史

(3)决策者的特点

(4)组织文化

16.决策的准则：

(1)提高决策效率和效果的准则

①重要性原则决策者必需分清重点

②精确性原则首先要求供应精确的信息

（3）敏捷性原则决策要能适应组织调整或外部变化

（2）不确定性情景下决策方案选择准则

①乐观准则事情总朝着对自己最有利的方向进展

②悲观准则事情总朝着对自己最不利的方向进展

③等概率准则

④最小懊悔准则选择与最好结果偏离不大的行动方案

17.机会损失矩阵：从每一行中选出最大的机会损失，再选出机会损失中选择最小的机会损

失。

第四章环境分析与理性决策

第一节组织内外部环境要素

1.环境的分类

（1）一般宏观环境：任何时期对全部组织均能产生影响的外部环境因素。

①经济环境

（2）技术环境

（3）社会环境

（4）政治法律环境

⑤自然资源

1

①）具体或微观环境：对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素。

②顾客

③供应商

④竞争者

⑤管制机构

战略同盟伙伴

1

）组织内部环境：对组织的影响最频繁、最直接的环境因素。

①物质环境

（2）文化环境

2.环境分析的常用方法

（1）一般环境分析方法（PEST分析方法）

①政治与法律环境

（2）经济环境

③社会与文化环境

@技术环境

（2）具体环境分析方法（五种力气模型）

①本行业中现有的其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者

和替代产品。

②分析潜在进入者，从进入障碍角度来进行潜在竞争者分析

③分析替代产品，识别替代威逼

④分析买方和卖方议价实力，评估买方和卖方掌控交易价格的力量

⑤分析行业竞争者，对竞争对手的现状和将来进行分析

（3）内外部环境综合分析方法（SWOT分析）

①优势、劣势、机会、威逼

②把内外部环境有机地结合起来

③直观而且简洁

（4）针对环境变化的分析方法（脚本法，情景分析法）

①定量脚本法

（2）定性脚本法

其次节理性决策与非理性决策

一、理性决策

3.理性决策的理论基础：人们在决策时所遵循的最大化原则。

4.理性决策的基本内容：

（1）理性决策模式的要点

①决策者面临的是一个既定的问题。

②引导决策者做出打算的各种目的、价值或各种目标是明确的，而且可以按他们的重要性

依次排列。

③处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑。

④决策者对可供选择的每一方案可能消失的结果进行了调查争论。

（5）每一个选择方案和其可能消失的结果能与其他选择方案相比较。

⑥决策者将接受其结果能最大限度地实现他的目的、价值或目标的那个方案。

5.理性决策的主要环节：

（1）明确和界定面临的问题。

（2）分析全部目的和目标及其轻重次序。

（3）查找全部可能的行动方案。

（4）猜测和评估每个方案的全部可能结果。

（5）比较每个方案实现目的、价值或目标的那个方案。

（6）选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。

二、行为决策

6.决策中的行为基础：学习、记忆、习惯等心理学因素。

7.人的推断和选择过程实际是信息处理过程，包括信息猎取、信息处理、信息输出、信息反

馈四个环节。

8.行为决策代表性模型：

（1）DHS模型更强调过度自信和有偏差的自我归因

（2）HS模型（统一模型理论）不同作用者的作用机制

（3）BHS模型直觉偏差，阅历性理所当然

三、非理性决策

9.非理性决策

（1）渐进决策模型

①只是对过去的政策做局部的调整与修改。

（2）特点：稳妥牢靠，渐进进展

（2）政治协调决策模型

①广泛地通过对话、协商、争论，协调利益关系，在达成妥协、谅解的基础上进行决策。

②缺点：过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和司法机关在政策制定过程中

都完全处于被动的地位。

（3）领导集体决策模型

①认为政策选择是建立在领导者优秀的素养和管理阅历的基础上，由领导者或领导集体

依据自己的应变力量和推断力进行决策。

10.目的理性：人类为了实现特定的目的，在手段、成本和收益之间进行的权衡和比较。

11.工具理性着重考虑手段对达成特定目的的力量或可能性；

价值理性关注权力本身是否符合确定价值，诸如公正、正义等。

第三节决策方法

12.决策背景的性质分析

（1）决策背景具有整体性和综合性

（2）决策背景具有简单性

（3）决策背景具有动荡性

13.决策背景的不确定性模型

14.决策背景的分析步骤：

（1）明确决策主体

（2）提出假设

（3）收集资料

（4）整理资料

（5）趋势猜测和评估

15.活动方案生成方法

（1）5W2H法：通过设问来诱发人们的制造性设想。

（2）头脑风暴法：请肯定数量的专家，对猜测对象的将来进展趋势及状况作出推断。

（3）德尔菲法：专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处

理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最终达到较高的猜测精度。

（4）强迫联系法：一个目标数固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择,

然后参与者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择目标联系起来。

16.活动方案评价方法

（1）定量评价方法与定性评价方法

①定量指标：具体、直观，通常可用货币金额、产销数量等来表示。

②定性指标：信息量广度与宽度。

（2）财务评价方法和非财务评价方法

①财务评价方法：注意可用货币单位计量的财务指标

（2）非财务评价方法：产品质量、技术进步、生产效率等软性指标

（3）动态评价方法与静态评价方法

17.活动方案的评价方法

（1）决策树方法

①依据决策备选方案的数目和对将来环境状态的了解，画出决策树图形。

②计算各个方案的期望收益值。

③将每个方案的期望收益减去该方案所需的投资额，比较余额选出最佳方案。

（2）机会评价框架：蒂蒙斯机会评价体系的评价对象是具有创新性的机会，主要从从八个

方面评价创业机会的价值潜力：

第五章决策的实施与调整

第一节实施决策的方案制定

1.方案：对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的

设计等一系列相关联的行为、行动或活动。上述方案行动的结果。

2.方案的类型

（1）战略、战术和作业方案

（2）长期、中期和短期方案

（3）综合、专业和项目方案

3.方案的作用

（1）方案是管理者进行指挥的抓手

（2）方案是管理者实施掌握的标准

（3）方案是降低将来不确定性的手段

（4）方案是提高效率与效益的工具

（5）方案是激励人员士气的依据

4.方案编制的过程

（1）制定方案目标

（2）估量现状与目标之间的差距

（3）猜测将来状况

（4）制定方案方案

（5）实施和总结方案方案

5.方案编制的方法

（1）滚动方案法

（2）项目方案技术

（3）方案评审技术

（4）甘特图

其次节推动方案的流程和方法

6.目标管理的基本观点：让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标

进行充分争论。

7.目标管理的特点：

（1）实行参与管理

（2）重视工作成果

（3）强调组织成员的自我掌握

（4）建立系统的目标体系

8.目标管理类型：

（1）全分解式目标管理

（2）半分解式目标管理

9.目标管理的过程：

（1）目标制定与绽开调查争论目标绽开定责授权

（2）目标实施询问指导跟踪检查协调平衡

（3）成果评价评价工作实施奖惩总结阅历教训

10.PDCA循环（方案实施检查改进）特点：

（1）大环套小环

（2）提升式循环

（3）推动循环的关键是A（改进）阶段

11.PDCA实施步骤：

（1）分析现状，找出存在的问题

（2）分析产生问题的各种缘由或影响因素

（3）找出问题所在

（4）针对问题的主要因素制定措施，提出行动方案

（5）实施行动方案

（6）评估结果

（7）标准化和进一步推广

（8）提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

12.预算管理的内涵：

（1）预算管理是一种方案思想的体现

（2）预算管理是猜测方法的运动

（3）预算管理是一种掌握手段

13.预算管理的类型

（1）按预算的内容，经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理。

（2）按预算的掌握力度，刚性预算管理和弹性预算管理

14.零基预算法：在每个预算年度开头时.，把全部还在连续开展的活动都看做从零开头的，预

算也就以零为基础，由预算人员在从头开头的思想指导下，重新支配各项活动及各个部门的

资源安排和收支。

第三节决策追踪与调整

15.决策追踪与调整：决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针以及方案

的追踪和重新调整的过程。

16.决策追踪与调整的原则：

（1）科学性与全面性相结合的原则

（2）相对性与系统性相结合的原则

（3）指挥与授权相结合的原则

（4）可比性与可操作性相结合的原则

（5）任务与关系相结合的原则

17.决策追踪与调整的程序：

（1）明确决策追踪与调整的程序

（2）选择决策追踪与调整的方向

（3）收集资料和数据

（4）分析差距

（5）设定努力目标

（6）沟通沟通

（7）改进

（8）制定具体的调整方案

（9）明确决策调整的职责

（10）循环进行

18.基于组织决策与追踪与调整方法：

（1）鱼刺图

（2）雷达率

（3）趋势图

19.基于个体决策的追踪与调整方法：

（1）鼠标试验室

（2）眼动技术

（3）决策移窗技术

第六章组织设计

第一节组织设计的任务与影响因素

1.组织设计的任务

（1）静态的组织结构设计

①职能设计

②部门设计

③层级设计

(2)动态的组织运行制度设计

①沟通系统设计

②管理法律规范设计

③激励设计

2.组织设计的影响因素：

(1)环境

(2)战略

(3)技术

(4)规模

(5)进展阶段

3.组织设计的原则

(1)目标全都原则

(2)分工与协作原则

(3)有效管理幅度原则

(4)权责对等原则

(5)柔性经济原则

其次节组织结构

4.组织结构的含义：组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

5.组织结构的内容：

(1)工作任务的分解

(2)任务组合

(3)组织协调

6.机械化组织的特点：(追求稳定的效率)

(1)基于职能的高度特地化

(2)僵化的职务与权限

(3)信息集中于高层

(4)垂直的命名与信息传递

(5)对组织的忠诚和对上级的听从

(6)强调固有学问

7.机械化组织的适用条件：

(1)环境相对稳定

(2)任务明确且长久，决策可程序化

(3)技术相对统一而稳定

(4)按常规活动，以效率为主要目标

(5)企业规模较大

8.有机式组织的特点：(追求目标是动态中的创新)

(1)基于学问和阅历的特地化

(2)柔性的职务和权限

(3)信息的分散与共享

(4)水平的沟通与信息传递

(5)对工作和技术的忠诚

(6)强调汲取外部才智

9.有机式组织的适用条件：

(1)环境不确定性强

（2）任务多样且多变，无法进行程序化决策

（3）技术简单多变

（4）有很多特别规活动，需要较强的创新力量

（5）组织规模较小

10.组织结构的形式：

（1）直线制组织

（2）职能制组织

（3）直线职能制组织（以直线结构为基础，在各层级中设置相应职能部门）

（4）事业部制组织（管理者专注于战略规划与决策）

（5）矩阵制组织结构（常用于临时活动）

11.组织结构的演化趋势：

（1）扁平化

（2）柔性化

（3）无边界化

（4）虚拟化

第三节组织整合

12.管理幅度设计的影响因素

（1）工作力量

（2）工作内容和性质

（3）工作条件和环境

（4）成员的差异性

13.职权的来源：

（1）直线职权

（2）参谋职权

（3）职能职权

14.影响分权程度的因素

（1）组织规模

（2）政策的统一性

（3）成员的自我管理力量组织的可控性

（4）组织的进展阶段

15.授权的含义：

（1）工作任务支配

（2）权力转移

（3）明确责任

16.有效授权的影响因素：

（1）授权内容

（2）信息的共享程度

（3）授权者的主观态度

（4）接受方的条件

（5）隐含的嘉奖

17.授权的原则：

（1）目的性原则

（2）信任原则

（3）权责全都原则

18.直线与参谋的联系

(1)直线与参谋都是组织的管理者，共同为组织目标服务

(2)参谋为直线管理者供应询问、建议与审查等方面的专业服务

(3)直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的

(4)直线与参谋的角色可以转换

19.直线与参谋的区分：

(1)职权性质不同

(2)设置方式不同

(3)在决策中的角色不同

(4)考核标准与待遇不同

(5)所担当的责任不同

第七章人员配备

第一节人员配备的任务、工作内容和原则

1.人员配备的任务：

(1)为组织岗位物色合适的人选

(2)促进组织结构功能的有效发挥

(3)充分开发和挖掘组织内的人力资源

(4)促进人的全面和自由的进展

2.人员配备的工作内容：

(1)确定组织人员需要量

(2)为组织选配人员

(3)依据组织要求制定和实施人员培育方案

3.人员配备的原则；

(1)任人唯贤原则

(2)程序化、法律规范化原则

(3)因事择人、因材器使原则

(4)量才使用、用人所长原则

(5)动态平衡原则

其次节人员选聘

4.人员的来源

(1)组织内部人员

(2)组织外部人员

5.人员选聘的标准

(1)人员技能与岗位职责相匹配

(2)人员共性与岗位职责相匹配

(3)人员价值观与组织价值观相匹配

6.人员选聘的途径与方法

(1)组织内部人员的提升

(2)组织内部职位的调动

(3)组织外部人员聘请

第三节人事考评

7.人事考评的功能

(1)人事考评是实现组织绩效目标的有力工具

(2)人事考评有助于形成激励机制

（3）人事考评是一种反馈机制，促进组织成员共同协调进展

8.人事考评的要素

（1）职业品德

（2）工作态度

（3）工作力量

（4）工作业绩

9.人事考评的方法：

（1）实测法

（2）成果纪录法

（3）书面考试法

（4）直观评估法

（5）情景模拟法

（6）民主测评法

（7）因素评分法

10.人事考评的工作程序

（1）确定考核目标

（2）制定考核标准

（3）衡量岗位工作、收集岗位信息

（4）做出综合评价

（5）考评结果反馈和备案

第四节人员的培训与进展

11.人员培训的功能：

（1）培训能提高组织成员的综合素养

（2）培训有利于组织文化的建设

（3）培训可以提升组织力量

12.人员培训的任务：

（1）为组织战略的实施预备人力资源

（2）传播组织学问和文化，加强学问管理和组织文化建设

（3）关心组织成员成长

（4）制造良好的组织环境

13.人员培训的分类：

（1）岗前培训

（2）在职培训

（3）专题培训

14.人员培训的方法：

（1）讲授法

（2）视听技术法

（3）争论法

（4）案例研讨法

（5）角色扮演法

（6）互动小组法

（7）网络培训法

（8）师徒传承法

第八章组织文化

第一节组织文化概述

1.组织文化：一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的

全体成员共同接受和遵循的价值观念和行为准则。

2.了解组织文化本质的途径：

（1）鉴别组织的价值观、行为、使命和宗旨。

（2）理解组织的边界

（3）理解组织的权力结构

（4）理解组织中的工作惯例与法律规范

（5）考察组织的惩奖机制

3.组织文化的特征：

（1）精神性

（2）系统性

（3）相对稳定性

（4）融合性

4.组织文化的影响因素：

（1）外部因素

①民族文化

（2）制度文化

③外来文化

（2）内部因素

①领导者的素养

（2）组织成员的素养

③组织进展的不同阶段

其次节组织文化的构成与功能

5.组织文化的构成：

（1）物质层的组织文化

（2）制度层的组织文化

（3）精神层的组织文化

6.组织文化的功能：

（1）导向功能

（2）分散功能

（3）激励和约束功能

（4）辐射功能

（5）调试功能

7.组织文化的反功能：

（1）变革的障碍

（2）多样化的障碍

（3）并购的障碍

第三节组织文化塑造

8.选择价值观

（1）组织价值观要体现组织的宗旨和进展战略的方向

（2）组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调

（3）组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接收

9.强化认同

(1)广告宣扬

(2)培育和树立典型

(3)加强培训和教育

10.提炼定格

(1)细心分析

(2)全面归纳

(3)精炼定格

11.巩固完善

(1)建立规章制度

(2)领导者领先垂范

第九章领导的一般理论

1.领导:在一个特定的情景中通过影响个体或群体的行为来实现目标的过程。

2.领导权力的来源：

(1)奖赏权力

(2)强制权力

(3)法定权力

(4)参照权力

(5)专家权力

3.领导三要素：

(1)领导者

(2)被领导者

(3)情景

4.领导者的决色理论：

(1)人际关系方面

①挂名首脑

②领导者

③联络者

(①2)信息传递方面

②监听者

③传播者

1发言人

①)决策制度方面

②企业家

③故障排解者

④资源安排者

谈判者

第十章激励

第一节激励基础

1.激励：是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管

理过程。

2.机动性行为的特征：

(1)行为是在人的理性一是支配下的活动，具有肯定的目的性、方向性及预见性。

(2)行为与肯定的客体相联系，作用于肯定的对象，其结果与行为的感动、目的有肯定的

内在联系。

（3）行为会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数。

3.社会人假设：人的思想行动更多受到感情引导。

4.X理论：人是以追求个人利益最大化为目的比乐观从事经济活动的主体。

（1）多数人特别懒散，他们总是想方设法躲避工作

（2）多数人没有雄心大志，不愿负担当何责任，心甘情愿地接受别人指导。

（3）多数人的个人目标都是与组织目标相冲突的，必需用强制、惩处的方法，以迫使他们

为达到组织的目标而工作。

（4）多数人工作是为了满足基本需要，只有金钱和地位才能激励他们工作。

（5）只有少数人是能够自己鼓舞自己，能够可知感情冲动的人，这些人应担当企业管理的

责任。

5.Y理论：自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完善的需求。

（1）多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的。

（2）掌握和惩处不是实现组织目标的唯一方法，人在执行任务的过程中能够自我指导和自

我掌握。

（3）多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任，躲避责任、缺乏理想以及强调平安感

通常是阅历的结果，而不是人的本性。

（4）多数人都具有相当程度的想象力、智谋和制造力，在不为外界因素所指使和掌握的条

件下，一般人只能发挥少部分潜力。

（5）人体之中隐藏着极大的潜力，一般人只能发挥少部分潜力。

（6）员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，假如赐予机会，员工会自

动地把自己的目标与组织的目标相结合，通过实现组织目标而获得个人自我实现需求满足。

6.超Y理论：人是简单人。

（1）主体需要差异性。

（2）组织方式的差异性。管理应使工作性质和人的需求相结合。

（3）掌握程度的应变性。

（4）目标确立的递进性。

其次节激励理论

一、行为基础理论

7.需要层次理论

（1）人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、平安需要、社交需要、敬重需要和

自我实现需要

（2）前三个需要通过外部条件就可以满足，后两个需要通过内部因素满足

（3）人的需要有一个从低层次向高层次进展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，

更高层次的需要就会消失

（4）任何一种需要并不由于高一层次需要的消失而消逝

8.双因素理论：

（1）满足和不满足并非存在