企业战略管理学习手册模板

《企业战略管理》学习手册姓名：____________________学号：____________________专业：____________________班级：____________________日期：____________________《企业战略管理》学习手册【课程特点】工商管理(本科)专业关键课程MBA九门关键课程之一战略管理是一门系统整合各个职能战略基础上，实现资源有效配置，构筑企业整体优势和连续发展课程。【课前案例】《隆中对》思索：战略管理要处理什么问题【课程基础要求】１、了解战略管理课程中关键概念。如战略、使命、愿景、行业关键成功原因、战略群资源、能力、关键能力等。2、培养和提升战略性思维及洞察力，能从高层管理者高瞻远瞩、纵览全局角度审阅和把握企业面临环境挑战及各项经营管理问题3、掌握战略管理基础理论、基础方法和分析工具，学会并利用其处理企业实际面临战略问题4、关注和企业现实相关战略问题，以加深对课程内容了解、提升对战略方面敏锐度和洞察力【参考书目】龚荒《企业战略管理》中国矿业大学出版社，（教材)（1）亨利·明茨伯格[美]等《战略历程—纵览战略管理学派》，北京：机械工业出版社，（2）大前研一[日]《企业家战略头脑》，北京：三联书店，1986（3）迈克尔·波特[美]《竞争战略》、《竞争优势》，北京：华夏出版社,1997（4）小阿瑟·A·汤姆森[美]，A·J·斯特里克兰三世[美]《战略管理》，中国财政经济出版社，（5）W.钱·金[韩]、勒妮·莫博涅

[美]《蓝海战略》，北京：商务印书馆，（6）《隐形冠军》（德）西蒙著，邓地译经济日报出版社-5-1（7）《专注——解读中国隐形冠军企业》邓地，万中兴著浙江人民出版社-4-1【推荐材料】美战略华为真相隐形冠军道路和梦想——我和万科20年一个中国企业真实小说－－《首席实施官》鹰重生tcl格兰仕商道蓝海战略梦想社会公邮：密码zlglzlgl第一章战略管理概论【学习关键】：怎样正确地、科学地把握企业战略管理涵义？尤其是明茨伯格“5P”？把握企业战略及战略管理本质？战略管理活动参考者？第一节战略概念、特征和层次一、战略基础概念美国历史大词典：战略是应用于大规模战争整体计划和战斗运作军事指挥艺术。明茨伯格：战略就是计划、伎俩、模式、定位、见解1、战略是一个计划（Plan），指明未来方向、目标及实现路径2、战略是一个模式（Pattern），表明长久行为一致性商业模式（BusinessModel）是一个包含了一系列要素及其关系概念性工具，用以说明某个特定实体商业逻辑。【思索】（1）网络游戏行业怎样盈利（商业模式有哪些）？（2）微软和REDHATLINUX，哪一个商业模式好，哪一个是未来发展趋势？（规则变革）3、战略是一个观念（Perspective），组织内部思维方法和整体形象【视频案例】麦当劳推出营养早餐，是不是一个战略改变，为何。4、战略是一个定位（Position）包含组织竞争地位和产品市场位置【视频案例】“关节”果汁该怎样定位？5、战略是一个计谋（Ploy），为了击败反对者或竞争者而采取持定计谋战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出相关全局重大计划和谋略。战略实质是帮助企业建立和维持竞争优势。（为何不是利润）(1)依据明天可能发生事情决定今天做什么。(2)依据资源预期确定能够做什么不能做什么。(3)战略关注目标长远性和愿景计划。(4)战略强调企业行为系统性和整体性(5)战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则二、企业战略特征战略含有全局性。战略含有长远性。战略含有指导性。战略含有竞争性。战略含有风险性。战略含有相对稳定性。战略必需和企业管理模式(制度和文化)相适应。战略应和战术、策略、方法、手段相适应三、企业战略内容和层次1、企业战略（1）行业或业务领域选择:应该进入多少/什么样行业，进入方法是什么？（2）各事业部门之间协同和资源分配，以实现整体战略意图。2、经营（事业部、竞争）战略（1）为每个业务领域寻求独特竞争优势（2）不一样行业企业怎样竞争？（3）不一样竞争地位企业怎样竞争？（4）怎样进攻？防守？3、职能战略职能战略指是管理者为特定职能活动、业务步骤或业务领域内关键部门所制订策略计划.企业职能部门中竞争优势起源。【案例分析】Sony集团企业战略索尼，这家曾经制造了世界上第一台晶体管收音机、第一台CD播放器和划时代游戏主机PlayStation家电巨人，在数字时代来临之际却放慢了前进脚步。索尼前首席实施长出井伸之一席话道破了索尼不进反退天机：“20世纪商业模式并不能确保索尼在二十一世纪也取得成功，企业现在所面临最大问题就是转型所带来阵痛。”曾经以创新著称索尼，在数码产品研发方面已经远远落后于关键竞争对手苹果。在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半以后，索尼才刚刚推出了iPod竞争对手Vaiopocket。同时，索尼Connect在线音乐服务也要比苹果iTunes音乐商店晚了近十二个月时间，产品推出上延迟表明已经有60多年历史索尼在面对新对手挑战时并没有任何优势可言，一个微小失误就能够造成满盘皆输。索尼并不只是在数字音乐市场落后于苹果，在多个数码产品领域索尼全部已经被竞争对手赶超。在立体声和大屏幕彩电盛行时代，索尼一样面临着来自松下和飞利浦猛烈竞争。依据DisplaySearch公布最新数据，第四季度夏普在平面电视和平面显示器销量上已经超越了索尼；而依据日本摄影及成像产品协会公布数字，佳能在数码相机领域已经同索尼不相上下；同时，戴尔、Gateway和惠普等多家IT巨头已经宣告进入家电市场。近几年，索尼销售额年平均增加幅度为2%左右，利润率仅有1%，而和此同时佳能同期平均利润率则保持在5.7%左右。在财年，索尼营收达成729亿美元，但净利润仅为8.51亿美元；而佳能即使营收仅有301亿美元，净利润却达成了26亿美元。索尼失误关键是战略失误,首先其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽略电子硬件市场投入，但收益不大。其次，传统电视机、DVD等设备原材料上涨、价格连续下跌。业绩下滑肯定会造成股价下跌。自出井伸之1999年担任索尼首席实施长以来，该企业股价一度下跌了四分之三，由3月1日16300日圆一路下滑至3960日圆，索尼市值也由1380亿美元降低至330亿美元。Cigna国际投资顾问企业基金经理NobuakiMurayama指出，股价不停下滑表明索尼已经到了必需改变时候。她说：“周围环境已经发生改变，索尼现在所面临竞争比以往任何时候全部要猛烈，所以改变是肯定。”9月22日，Sony宣告意义重大面向未来企业战略：企业将经过集中在三大关键业务领域――电子、游戏、娱乐，着重强化集团竞争力，尤其将集中精力经过深入结构改革和推进所确定成长战略重振电子业务。索尼集团目标是，到财年结束，综合营业额达成8兆（万亿）日元，营业利润率5%（电子业务4%）。作为该策略关键组成部分，我们将对电子业务集团进行关键结构调整，将以电子业务CEO为领导实施关键领域集中决议体制。这个关键改变废除了企业决议体制（指“网络分企业”决议体制），并确保了全部新确定业务集团全部能够更为专注和协调一致。在关键领域更严格水平协调――包含产品企划、技术、采购、生产、营销――将令覆盖各产品线相关决议愈加快速和简捷。此举还将令软件开发高度统一，从而确保全部产品之间无缝互操作，消除产品和设计上反复，确保决定性和更为合理研发计划和开支。另外，我们结构改革将令企业到财年末时削减2,000亿日元成本。这将包含合理安置非盈利业务、降低产品型号数量和整合生产设施，这些方法将使企业在全球范围内降低10,000名人员。我们还将考察我们不动产、股票持有情况和部分非关键资产，估计到财年末，以上资产处理可为企业赢得1,200亿日元。我们将每个季度汇报结构改革进展。相关Sony在电子业务成长战略，资源将集中在HD（高清楚度）产品，移动产品和半导体、关键部件这些能够令Sony和竞争者深入区分化领域。企业将成立负责开发Cell处理器相关技术、产品及应用部门，该部门将直接向SonyCEO进行汇报。在强化电子业务之外，作为全球领先电子和娱乐企业，我们将平衡全部资源，包含电影、音乐、游戏和我们品牌，以提供愈加优异产品和服务经过近两年战略实施，索尼业绩有了显著提升。7月26日，索尼集团宣告财年（4月1日至3月31日）第一季度（4月1日至6月30日）综合业绩。和上一财年同期相比，销售收入增加13.3%。电子业务销售增加11.6%。Cyber-shot数码相机、BRAVIA液晶电视和Handycam数码摄像机良好表现是销售增加关键贡献原因。游戏业务方面，销售同比增加60.5%，关键得益于上财年下六个月上市PLAYSTATION3贡献。影视业务方面，因为“蜘蛛侠3”全球票房上佳表现，令销售增加13%。金融业务方面，因为索尼人寿保险企业一般账户可兑换债券评定收益和特殊账户投资收益增加，销售收入增加了48.9%。营业利润同比显著增加267.2%达8.08亿美元。在电子业务方面，营业利润同比增加77.3%。游戏业务方面，因为PS3策略性调价原因还未实现盈利。影视业务方面，和去年同期亏损相比，今年因为在家庭娱乐市场良好销售及暑期推广花费降低，影视业务实现了盈利。金融业务方面，因为索尼人寿保险一般账户可兑换债券评定收益提升，营业利润有所增加。本季度用于重组费用为34亿日元（约合2,800万美元），而去年同期为107亿日元。电子业务方面重组费用为26亿日元（约合2,100万美元），去年同期为101亿日元。问题：ＳＯＮＹ企业战略包含哪些行业领域？ＳＯＮＹ企业战略包含哪几部分内容？结合案例说明战略本质是什么？注：能够参考第二节、什么是战略管理战略管理：企业确定其使命，依据其外部环境和内部条件设定企业战略目标，为确保战略目标正确落实和实现进行计划，并依靠企业内部能力将这种计划和决议付诸实施，和在实施过程中进行控制动态管理过程。一、战略管理本质整合性和最高层次；高层管理者最关键活动和技能；目标是提升适应性，可连续发展；直觉和分析相结构过程。二、战略管理过程和任务制订战略展望和业务使命设置目标体系制订完成目标战略实施和实施制订战略业绩评定、监测发展态势，进行调整三、战略管理关键原因战略管理由组织为了发明和维持竞争优势而采取分析、决议和行动所组成。1、为组织指导整体目标和目标；2、让众多利益相关者参与决议制订过程；3、协调短期利益和长久利益；【思索】怎样处理长久利益和短期利益？4、认识到效率和效益之间权衡取舍。四、战略管理制订者和实施者战略制订，一个极端由某一个人制订；另一个极端是由一个团体或一个群体。【思索】CEO、总裁、董事长、总经理之间区分是什么？从未来发展趋势来看，哪两个和兼任，为何？判定题【习题】一、判定题１、电子商务正在改变着战略管理实践。这不仅表现在电子商务企业，如亚马逊网上书店脑和雅虎网站，在那些传统型企业，如福特汽车和联邦快递等，也是如此。２、当一家企业成功设计并实施一项产生效益战略后，它便取得了战略竞争力。３、企业战略管理过程仅需要一个相关企业整体战略决定.４、规模经济、大规模广告投入，在新竞争环境下已不再像以往那样有效。５、不管是战略设计还是实施，对取得战略竞争力和超额利润全部是至关关键.６、当企业高层已经采取了某种制胜战略事先定位时，也就说明她们已经指出了战略方向。二、单选题１、战略管理过程是指：A、为了避免组织失败而采取一系列活动：B、一个过程，它关注是企业资源、能力和竞争力，对企业所处外部环境条件并不关心。Ｃ、一系列到现在为止从未被成功利用于非营利部门活动。D、企业为获取战略竞争力和超额利润而进行一个投入、决议和行动动态、完整过程。２、中国企业生命周期很短，往往是你方唱罢，我登台，各领风骚三五载。出现这种现象原因有很多解释，在下列解释中哪一个最不含有说服力。（）A．

企业缺乏对关键产品市场生命周期了解，没有新经济增加点

B．

中国市场不规范，假冒伪劣产品太多

C．

市场竞争过于猛烈，而且面对国外竞争者

D．

中国企业家素质过低，缺乏长远发展眼光。３、在全球化经营中，福特企业利用（），使得它在采购零部件时能够充足利用规模经济.A、生产设备。B、专门管理技术。C、有吸引力车型设计。D、品牌４、战略管理和设计和应用战略管理过程是被什么所推进?A、取得收益需要。B、追求竞争力。C、职员行为。D、企业战略标准。５、我们力图使战略管理过程成为一个理性方法，从而帮助企业A、分析它在市场中地位。B、了解它竞争对手采取行动。C、设计一个宽泛使命陈说。D、有效地应对竞争格局挑战。６、在一个多元化企业中，企业层战略关键关注是A、经营每个单项业务。B、决定企业每个职能部门怎样运作。C、决定参与竞争业务和资源怎样分配D、超越竞争对手，使产品销售达成最大．７、企业业务部门战略关键描述是：A、企业意图参与竞争业务。B、在职能部门利用全部政策和步骤。C、企业采取利用竞争优势以超越对手行动。D、企业资源、意图和使命。8、现在，西单商场目标市场定位是:大众化精品店。有部分用户埋怨商场装修档次太低，商场里椅子太少。有些人提议商场深入装修、多放置椅子并提升名牌商品百分比，并努力争取使名牌商品物美价廉，请问这种提议有什么问题?()A.提议方法方案和企业目标不一致。B.提议方法和企业领导想法不一致。C.提议方法符适用户需求，能够实施。D.提议方法可能会降低商场利润。9、战略优势是企业在竟争中夺取胜利有力武器。云南王溪卷烟厂香烟因为在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所含有这种优势属于()A.技术优势B.成本优势C.资源优势D.品牌优势第二章使命、愿景和战略目标【学习关键】了解企业使命在战略管理起点地位，掌握企业使命概念，了解使命、愿景、目标区分和联络，了解影响企业使命形成诸要素，为正确制订企业使命结构一个全方面框架，领会企业使命实施中目标体系作用和制订过程。【小知识】第一节企业战略目标体系一、企业使命有效战略制订工作开始于对企业应该做什么和不应该做什么在脑海中形成基础概念和企业应该去向何方战略展望。1、企业使命定义企业使命是相关企业存在目标或对社会发展某首先应做出贡献陈说，有时也称为企业宗旨。使命陈说是确定企业愿景起点.是企业开展活动方向、标准和哲学。2、企业使命陈说基础内容企业存在目标为实现目标应从事经营活动范围（包含行业选择）企业在经营活动中基础行为规范和标准3、使命评价使命宣言清楚地表明了企业目标.使命宣言切实可行.企业使命致力于全部关键利益相关者利益最大化.使命宣言清楚地说明了企业同其竞争对手相比存在独特之处。【课堂练习】：使命评价TCL使命：为用户发明价值，为职员发明机会，为股东发明效益为社会负担责任。4、使命作用指明未来发展方向,为有效分配和使用资源提供基础行为框架.有利于协调利益相关关系.有利于界定经营领域,为环境分析确定范围.是愿景和战略目标前提,战略方案选择依据有利于树于形象和用户识别.二、组织愿景1、愿景含义所谓愿景，就是能鼓舞大家长久成型目标。它反应了一个由激情推进并能引发激情目标。=关键理念+未来展望成为世界上最愉快地方。迪斯尼乐园恢复患者全部生活。(Medtronic企业)2、愿景失败原因（1）言行不一致（2）无关紧要：不能和现实联络在一起（3）把愿景看成医治组织痼疾良药（4）理想未来和现实不协调。三、战略目标愿景陈说比较宽泛，是能鼓舞大家长久成型目标，反应了一个由激情推进并能引发激情目标。而使命陈说更为具体，说明是企业现实状况和期望取得市场竞争优势基础。战略目标将企业使命具体化为可操作指标。战略目标为组织怎样达成或超越目标体系中高级目标－使命和愿景－提供了指导。战略目标包含财务目标和非财务目标，其内容包含盈利能力：市场：生产率：产品：资金：生产：研究和开发：组织：人力资源：社会责任：【小知识】战略目标SMART法则1.目标必需是具体（Specific）2.目标必需是能够衡量（Measurable）3.目标必需是能够达成（Attainable）4.目标必需和其它目标含有相关性（Relevant）5.目标必需含有明确截止期限（Time-based）第二节使命愿景制订一、使命制订1、企业使命决定原因利益相关要求2、影响企业使命原因企业历史企业领导偏好外部环境要素企业资源企业独有能力3、使命制订具体要求要描述组织性质和所从事业务，要明确企业存在目标。既宽泛以许可企业发明性地发展，同时又狭窄以限制企业进行部分冒险行为要清楚、简明、信息量大。要立意深刻，满足组织可连续发展竞争力要求。可能情况下，使命陈说也应该富有趣味。4、企业使命制订程序5、企业使命重定第一，伴随企业发展或一些新产品、新市场开发，以前制订使命变得不那么清楚了；第二，企业使命仍然清楚，但一些管理人员对于初始使命和意图失去了爱好；第三，使命即使清楚，但因为新外部环境和内部情况已经不能适应了。【思索】海尔集团总裁张瑞敏说：“企业追求利润是一个目标而不是目标。其根本目标是推进社会进步。企业作贡献，照这个目标去做，而追求利润目标在这个过程中自然就会产生。现在很多生产假冒伪劣产品，她只是为了追求利润，但利润就是暂到手了也不会长久。”北京松下利润观“北京松下为社会作出贡献，也从社会取得了和贡献程度对应酬劳，这个酬劳就成为企业利润。”谈谈你对上述两段话认识。 二、愿景制订1、两个要求战略愿景要大气；战略愿景要生动。2、战略愿景类型定量或定性目标型；打败敌人型；角色楷模型；内部转型型。3、建立企业愿景要注意问题把个人愿景作为企业愿景基础根据自下而上次序进行征集和筛选反复酝酿，不停提炼和充实4、企业愿景应该含有以下特征它应该有利于建立一整套是非标准它应该含有可操作性【案例分析】美敦力：以使命统领企业对于医疗科技领域之外大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生名字。可假如常常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志多种排行榜，你就会发觉美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏企业、全美最好就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力全部是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大企业第54位（依据《商业周刊》数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，常常被人称为是“医疗设备行业微软”。美敦力无疑是个成功企业。而查阅以往全球媒体报道，会发觉不管从哪个角度谈到自己成功，美敦力几乎每一位受访者全部会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并接收本刊专访美敦力全球总裁兼首席运行官（COO）比尔。霍金斯（BillHawkins）也不例外。

50年不变使命“我们企业使命是创始人厄尔·巴肯（EarlBakken）在1960年提出，至今从未改变过。它是我们企业一切行动关键。”沉静儒雅霍金斯刚开始话题就这么表示。

1949年，明尼苏达大学电子工程硕士厄尔·巴肯因为自己专业所长，被妻子工作医院请去兼职，做部分修复精巧医疗电子设备工作。这让她和她姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（PalmerHermundslie）看到了机会。于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂工作，两人合作成立了一家修理医疗仪器企业，起名叫美敦力。

她们业务从修理仪器起家，以后开始代理销售其它医疗设备企业产品，深入应用户要求修改和定制产品，以后开始了自己制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者地位。

但有了创新并不一定就意味着盈利。实际上美敦力亏损额在不停增加。而此时投资者出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，她们不是那种只知道扳着手指头算钱人，她们要厄尔为企业确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔审慎制订出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病诊疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为关键内容使命（参见相关链接：美敦力企业使命）。

和很多企业使命出自创业者个人好恶不一样，美敦力使命是应投资者要求而制订。更不一样是，即使它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图，更不是“唱高调”做给投资者看。从1960年至今，美敦力领导者交接了好几任，但在实际运行中从未改变过这家企业使命。

使命指导方向

1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一个跟着一个，但全部是集中于企业所擅长领域，如：心血管疾病。“我们传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有很突出能力。现在我们也在向别领域拓展，如：周围血管、糖尿病、脊椎病等，但全部是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部高级副总裁欧斯德（StephenN.Oesterle）博士对本刊表示。

同很多大企业一样，自成立以来，美敦力也进行了数次并购来加强自己优势或进入全新领域，如：强生企业心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统企业（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus企业（离心血液泵），和Minimed企业（糖尿病诊疗领域）等；还经过并购一家荷兰起搏器制造企业等方法来加强其全球市场。不过全部这些发展决议，全部是和企业使命相一致。“我们在企业业务调整上是紧紧围绕我们使命，不管是并购一家企业，还是发展一项新技术，全部要问自己这是否和企业使命相符合。假如是，我们就做；假如不是，我们绝不做。”

今天美敦力经过内部发展和战略并购，已经成功地从一个单一产品企业转变为多元化、国际化医疗技术企业。作为美敦力一员，欧斯德博士显然很自豪：“在全球，像我们这么做法极少见。很多大企业发展时间长了以后就失去了方向。不少大制药企业全部做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资企业，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦实践，因为这是和我们使命相符合。事实证实：很多进入自己不懂业务领域企业最终全部会失败。”再看看美敦力多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术诊疗等领域。而且在全部这些领域内，几乎全部居于数一数二位置。对于使命专注和执着，给美敦力带来不是更少，而是更多。

职员认同使命

“假如你们50年前发明出是另一个企业使命，那你们今天会怎样？”比尔。霍金斯听到本刊记者这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”

现实当中，不是任何一家企业使命全部能够得到职员认同，而没有职员认同，任你怎么围绕它制订战略决议，也全部无法给你带来梦想中成功。美敦力每隔十二个月进行一次职员调查，最近一次在年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查咨询顾问对调查数据很惊讶：一是全球31000名职员中，对这项非强迫性调查回复率高达85%.二是对于调查中问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%职员对“我清楚地了解美敦力使命”这一说法表示同意；93%职员相信她们工作能够帮助企业达成这一使命。这多个高百分比，让见多识广咨询顾问全部认为不可思议！

这么高职员认同率不是仅靠培训和教育能够得到。更为基础原因，在于使命本身——它不是一味要职员奉献，一样重视给职员回馈。尊重在美敦力企业使命陈说中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个很关键内容，就是尊重个人、尊重职员多样性，包含：思想、经验、文化、性别、种族多样性，也尊重职员家人。比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道职员在选择加入美敦力之前往往还有很多其它选择，所以要想吸引人才，美敦力就要确保自己提供薪酬待遇在业内含有竞争力，和有优厚福利制度。实际上，作为医疗技术企业，美敦力在职员健康方面进行了很多投入，如：为职员及其配偶无偿进行预防性筛选检验，在全球总部设置现场儿童保育中心等。企业许可95%以上常驻美国职员拥有企业股票，有专门财政计划小组帮助职员管理财政。美敦力企业大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不一样，职员待遇不可能和美国总部一致，不过也有很多在中国市场环境里含有竞争力福利制度，比如：因为美敦力医疗设备在中国医保制度下不能报销，假如职员不幸患病需要使用美敦力产品，企业会提供极大折扣以减轻职员负担；每个职员每十二个月全部享受几千元人民币培训基金，职员除了参与企业内部培训外，也能够自主决定使用这笔基金参与外部多种培训课程，以提升本身能力等等。除了待遇之外，职员对于企业使命认同还来自于企业管理者自律。台湾叶祖尧教授在自己管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面全部和一般职员平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门停车位，假如上班来晚了，就要把车停得远一点。而且她们薪金也不能比企业最低薪金高出太多倍。在严格自律下，美敦力历任CEO全部是美国著名优异管理者。“确定企业雇员个人价值，建立优越雇佣制度，使雇员取得对工作满足感，使其职业有保障，并能够分享企业结果”这一企业使命，在美敦力得到是具体和实际落实，所以而得到结果，也是“两高”：极高向心力，和极高凝聚力。公平在企业发展顺利时候为职员提供优厚薪酬，大部分企业全部能够做到。而当企业面临着裁员等艰苦抉择时候，是否还能够保持一贯文化和宗旨？比尔·霍金斯给我们讲述了这么一件事：最近美敦力在加州心血管生产厂要关闭了，因为企业在爱尔兰有一个一样生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些职员她们工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多企业处理类似事情指导标准，所以往往是等到最终一分钟再通知被裁掉职员走人，以把对企业影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开职员大会告诉她们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让她们提前做好准备。”同时美敦力也帮助职员们寻求新工作机会。即使不是一对一单独面谈，但在大会上提前这么久告诉职员立即裁员消息，也难免人心惶惶，莫非美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定影响，尤其是对那些工作很长时间老职员来说。而且有些职员可能会先于我们计划离开企业。不过美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对职员老实。”事实证实，大部分职员喜爱企业这种公开而直率做法，这比给她们忽然攻击，让她们没时间决定、没余地选择要好得多。不管是好事还是坏事，全部一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”声誉，就起源于此。高尚物质待遇当然很关键，但要想成为雇员心目中最好就职企业，需要为职员提供更多东西。而这正是美敦力得天独厚地方：从全球CEO到在老挝生产厂装配线上女工，这里每一位职员所从事工作全部在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。“我们工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业工作也很值得骄傲，但极少有企业能像我们这么直接造福于患者！”一位美敦力职员这么表示。“当职员了解了美敦力产品对人类贡献有多大时，她们就明白自己送出去是一份生命礼品。这增强了她们对企业使命认同感。”高级副总裁欧斯德博士声音里饱含着感情。美敦力和通常制药企业不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。美敦力需要和医生亲密配合，研究病情，研究怎样植入设备，还需要定时观察病人情况。她们常常经过多种渠道邀请患者及其家眷来到美敦力，为职员讲述自己康复小说（媒体通常不被邀请参与这类活动）。听着这些感人小说，职员心中对于企业使命、对于自己工作使命认同，自然会越来越提升。《财富》杂志每十二个月评选“美国100家最适于就职企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！这和美敦力为职员提供有意义工作、有竞争力薪酬和优厚福利全部是分不开。有了这三点，职员使命和企业使命便合而为一。让利润愈加“漂亮”企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常不过事，不过常常，追求利润或削减成本和职员或用户利益会产生对立，企业凝聚力也所以会受到严重影响。在美敦力使命陈说中有这么一句话：“在现有业务活动中赚取合理利润，以完成本企业业务、保持本企业成长、达成本企业目标。”那么美敦力怎样定义“合理利润”，又怎样平衡利润和“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”这个高尚使命间关系？用户、职员、股东皆大欢喜“所谓合理利润，就是能够确保我们进行再投资，支持新产品、新疗法研发工作，而且给股东合理分红。”比尔。霍金斯这么解释。早在20世纪60年代初企业成立早期，美敦力新产品、新发明不停增加，可经营情况却节节下降，亏损十二个月比十二个月多，还差点儿破产，这全部是因为企业研发费用、市场费用和其它运行成本不停提升结果。到了，美敦力在研发上投入已达10亿美元，假如没有利润支撑，那么企业正常运转就难以确保，更遑论并购其它企业和购置新技术。“我们定价是以市场为基础，我们需要在利润方面取得一个平衡，来确保企业正常运转并给股东回报，让我们企业能够长久发展。”霍金斯认为：美敦力现在就是处于这么一个平衡之中。“从用户角度看，我们是市场定价；从职员角度看，我们提供含有竞争力薪酬；从股东角度看，我们有能力回购股票，提升股东回报。所以，用户喜爱我们产品和价格，职员说我们是最适宜工作企业，华尔街愿意给我们股票以溢价。所以我们是美国最好企业之一，有最高职员保留率，在我们参与每个市场上全部取得了成功。”而这，就是合理利润最好注释。“使命让我们有共同目标”对于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个职员角度给以这么解释：“这个问题还是要回归到我们使命上，是使命将职员、用户和企业连接起来，让我们拥有共同理想和目标。企业想服务更多患者，职员想服务更多患者，我们用户——医生也想服务更多患者。所以医生、职员全部期望企业盈利，这么我们才有能力长久存在下去，才能更长久地践行我们使命。”“盈利很关键，但这是服从我们使命。为了让职员了解这一点，我们就要将成本结构和职员进行很好沟通。”霍金斯表示。其实，股东、职员和用户三者利益是不矛盾。美敦力股票年均复合增加率达成20%以上，是“《财富》500强”中表现最好企业之一。仅十二个月，植入患者体内多种美敦力产品总共达500万只。美敦力近5年平均毛利率为74.83%，平均净利率为19.65%，全部远高于行业和标准普尔平均值。霍金斯把使命比方为“企业纤维”，它已经融进企业一举一动之中。美敦力企业使命应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命仪器和装置，以此促进人类福祉。将发展方向定在本企业能力最强生物医学工程领域；吸收能够加强本企业在此领域之能力人员和设备；经过教育和吸收新知识，不停促进此领域发展；避免进入本企业不能做出独特而有价值之贡献领域。不遗余力地提升本企业产品可靠性和品质；使本企业产品质量无人可比。并使本企业以敬业、正直、老实和服务周到而著称。在现有业务活动中赚取合理利润，以完成本企业业务、保持本企业成长、达成本企业目标。确定企业雇员个人价值，建立优越雇佣制度，使雇员取得对工作满足感，使其职业有保障，并能够分享企业结果。出色地推行企业社会义务。问题：1、美敦力企业使命是怎样形成？2、美敦力企业使命包含了哪几方面内容。3、结合案例说明企业使命作用？4、结合案例说明企业文化是怎样形成美敦力能够让使命统领一切，那是因为它已经有了相当积累，而且又处于一个门槛很高高科技领域。像我们这么传统行业企业，就不能有那么多坚持，关键是要灵活，要想活命只能什么挣钱干什么，怎么省钱怎么来。谈谈你对这句话了解。第三章外部环境分析【学习关键】外部环境了解和度量了解外部环境分析具体框架五力模型分析战略群分析行业成功关键原因分析竞争对手分析框架外部要素评价矩阵和竞争态势矩阵第一节PEST分析一、政治法律原因关键指政治形势、法律法规、政府机构政策法规、对外邦交关系和多种政治团体对于企业所采取态度行为等，有甚至还包含部分重大政治事件。政治法律分析关键内容1、来自政府干预对经济干预范围、干预方法和干预深度；政府对不一样类型投资主体态度、尤其是对经济主体认识和对外国投资政策；行业投资可能存活期长度和投资国有化可能性。2、法律法律在社会发展中关键作用决定了其在企业很多环境原因中所占相关键地位。法律对企业制约和保障• 制约：追究违法企业经济责任、行政责任和法律责任• 保障：法律主动保护企业正当地位、经营权力、正当竞争行为、正当权益等【小知识】怎样用好法律保护企业发展企业管理者应该含有法律意识并依法治理企业遵遵法律和规章制度，树立良好企业形象主动促进法制体系完善和发展3、政策从企业角度能够将政策分为企业宏观政策和企业微观政策。政策经过企业外部环境和企业本身作用，对企业生产经营活动产生影响。4、政治团体意见及政治事件政治事件是指在政治领域中含有一定历史意义，对未来政治经济生活和社会发展造成一定影响活动。如：911事件【思索】企业在政治环境面前是不是无能为力？【视频案例】爱国者建立数码音乐网站，怎样评价？二、经济环境原因分析经济环境原因是指一个国家或地域经济制度、经济结构、物质资源情况、经济发展水平、消费结构和消费水平，和未来发展趋势等。1、国民经济发展情况和规律经济发展含有周期性波动特征，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势，而且在很大程度上决定了企业投资行为，所以，经济周期性波动一直是经济理论界和企业界关注焦点。经济周期性波动关键是指国家经济处于萧条、停滞、复苏和增加阶段，和宏观经济以怎样一个周期规律改变发展2、宏观经济运行情况指标(1)中国生产总值。(2)利息率(3)通货膨胀率(4)汇率（5）其它指标失业率，能源、价格、个人收入，经济周期3、经济基础设施分析基础设施条件关键是指一国或一个地域运输条件、能源供给、通信设施和多种商业基础设施可靠性和效率。基础设施考察在制订跨国、跨地域经营战略时应该关键考虑：经济类型、国民生产总值及其改变趋势、国民可支配收入、居民消费倾向、人口总量、利率、价格变动、股票市场价格指数等三、社会文化环境原因分析社会文化环境包含一个国家或地域人口情况、社会性质、大家共享价值观、文化传统、生活方法、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。社会文化环境原因1．人口原因（中国市场潜力）2．文化传统3．价值观4．社会发展趋向5．消费者心理（戴尔模式变革）6．社会各阶层期望四、技术环境分析第二节行业环境分析【课前案例】山居小栈在一个著名风景区边缘，旁边是国道，每十二个月有大批旅游者经过这条公路来到这个风景名胜区游览。罗生两年前买下山居小栈时是充满信心，作为一个经验丰富旅游者，她认为游客真正需要是朴实但方便房间--舒适床，标准盥洗设备和无偿有线电视。象公共游泳池等没有收益花哨设施是无须要。而且她认为关键不是提供服务，而是管理。不过在不停接到用户埋怨后，她还是增设了简单无偿早餐。然而经营情况比她预料要糟，两年来人住率全部维持在55％左右，而当地旅游局统计数字表明这一带旅店平均人住率是68％。毋庸置疑，竞争很猛烈，除了很多高级饭店宾馆外，还有很多家居式小旅社参与竞争。其实，罗生对这些情况并非一无所知，不过她认为高级宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这么既含有规范化服务特点又价格低廉旅店应该很有市场。不过她现在感觉到事情并不是她想这么简单。最近又传来旅游局决定在当地兴建更多大型宾馆风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。这时她得到一大笔亲属赠予遗产，这笔资金使得她犹豫起来。可能这是个让山居小栈起死回生机会呢?她开始认真研究所处市场环境。从一开始罗生就避免和提供全套服务度假酒店直接竞争，她采取方法就是削减"无须要服务项目"，这使得山居小栈房价比它们要低40％，住过客人全部认为物有所值，不过很多游客还是转转然后去别家投宿了。罗生对近期旅游局公布对当地游客调查结果很感爱好：1．68％游客是不带孩子年轻或年老夫妇；2．40％游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；3.66％游客在当地停留超出三天，而且住同一旅店；4．78％游客认为旅馆休闲娱乐设施对她们选择很关键；5．38％游客是第一次来此地游览。得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或继续经营?假如继续经营话，是一如既往，还是改变山居小栈经营策略?问题：1．造成山居小栈经营不理想关键原因是什么？2．你认为山居小栈发展前景怎样?3．怎样改变山居小栈现在不利局面?一、行业最关键经济特征1.市场规模2.竞争者角逐范围3.市场增加速度及行业成长周期中现在所出阶段4.竞争者数量及其相对规模5.购置者数量及其相对规模6.前向整合及后向整合普遍程度7.抵达购置者分销渠道种类8.产品生产工艺革新及推出新产品及其技术变革速度9.竞争对手产品服务时强差异化、弱差异化还是同一、无差异10.行业中企业是否能够实现采购、制造、运输、营销或广告等方面规模经济11.行业中一些活动是不是有学习曲线方面特色，从而单位成本会伴随累计产量增加而降低12.生产能力利用率高低是否在很大程度上决定企业能否取得成本生产效率13.必需资源和进入和退出难度14.行业盈利水平处于平均水平之上还是平均水平之下【关键概念】规模经济范围经济生产能力利用率学习效应（经验曲线）交易费用二、竞争结构分析【思索】不一样产业竞争程度和赢利能力为何会有差异？1、进入者威胁这种威胁关键是新进入者加入该行业(如钢铁行业)，首先会带来生产能力扩大和对市场拥有率要求，这肯定引发和现有企业猛烈竞争，使产品价格下跌；其次，新加入者要取得资源(如钢铁生产中矿石和焦炭)进行生产，就可能使得行业生产成本升高。这两方面全部会造成行业赢利能力下降。通常来说，行业新加入者威胁大小取决于进入障碍和对现有企业报复预期。（1）进入壁垒：规模经济产品歧异资本需求转换成本取得分销渠道和规模无关成本劣势政府政策（2）预期可能碰到反击：对进入者勇于报复历史；已立足企业含有相当充实资源条件进行反击；已立足企业深深陷于该产业，而且使用流动性很低资产；产业发展缓慢2、现有企业间竞争现有竞争者之间采取竞争手段关键有价格战、广告战、引进产品和增加对消费者服务和保修等。竞争产生是因为一个或多个竞争者感受到了竞争压力或看到了改善其地位机会。假如一个企业竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制。假如竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中全部企业全部可能遭受损失，使处境更糟。在以下情况下，现有企业之间竞争会变得很猛烈：(1)有众多或势均力敌竞争者。(2)行业增加缓慢。(3)行业含有很高固定成本或库存成本。(4)行业产品没有差异或没有行业转换成本。(5)高额战略利益。(6)退出行业障碍（退出壁垒）很大。专用性资产；退出固定成本；内部战略联络；感情障碍；政府及社会约束.3、替换产品压力替换产品价格假如比较低，它投入市场就会使本行业产品价格上限只能处于较低水平，这就限制了本行业收益。替换产品价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢靠，对本行业组成压力也就越大。替换品指那些和本行业产品含有相同或相同功效产品。顶住替换品压力，往往需要全产业集体行为。【思索】替换品压力受以下原因影响:4、供给商讨价还价能力购置商可能要求降低购置价格，要求高质量产品和更多优质服务，其结果是使得行业竞争者们相互竞争残杀，造成行业利润下降。在下列情况下，购置商们有较强讨价还价能力：(1)购置商相对集中而且大量购置。(2)购置产品占购置商全部费用或全部购置量中很大比重。(3)从供给商行业购置产品属标准化或无差异产品。(4)购置商行业转换成本低。(5)购置商利润很低。(6)购置商有采取后向一体化对销售者组成威胁倾向(7)供给商产品对购置商产品质量或服务无关紧要。(8)购置商掌握供给商充足信息。5、购置者讨价还价能力供给商威胁手段，一是提升供给价格，二是降低供给产品或服务质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供给商有较强讨价还价能力：(1)供给行业由几家企业控制，其集中化程度高于购置商行业集中化程度。(2)供给商无需和替换产品进行竞争。(3)对供给商来说，所供给行业无关关键。(4)对买主来说，供给商产品是很关键生产投入要素。(5)供给商产品是有差异，而且使购置者转换成本很高。(6)供给商对购置商行业来说组成前向一体化很大威胁。分析了五种竞争作用力强弱，下一步要做就是估量五种竞争力协力，确定竞争态势是否有利于取得巨大利润。竞争结构分析含有很强战略意义，首先能估计行业未来赢利能力；其次能帮助企业制订改变行业竞争结构战略方法。【思索】怎样改变行业竞争结构？以中国移动通讯市场为例，说明转换成本对行业赢利影响？为何，行业竞争结构决定了行业赢利潜力？三、行业变革驱动原因分析行业经济特征和竞争结构反应了相关行业很多信息，但没有全方面反应行业所处环境改变方法。行业及竞争环境之所以会发生改变，是因为多种原因改变会产生某种动力或压力而引发行业变革。最关键原因衩称为驱动原因。驱动原因分析关键分为两步：一是识别出驱动原因是什么（3－4种）；二是评价驱动原因将会对行业产生什么样影响。（一）常见驱动原因1．互联网及电子商务发展。2．行业全球化发展。3．行业长久增加率改变。4．产品革新。5．技术变革。6．营销革新。7．成本和效率改变。8．管理当局影响力和政府政策改变。9．社会关注点、态度和生活方法改变。（二）评定驱动力影响在评定驱动力影响时，要回复以下三个问题：驱动力是造成行业内产品需求增加还是降低驱动力是使行业竞争猛烈增强还是减弱驱动力是将造成行业利润更高还是更低要对驱动力整体影响有深入了解，则需考察驱动力中各个分力影响，因为各分力作用力并不一致。四、战略集团分析【思索】一个产业内部为何还存在着收益差异?战略集团能够被看作是产业次结构。经过战略集团分析，大家能够更清楚地看清一个领域中竞争格局。1、战略集团概念战略集团是指行业内实施一样或类似战略，并含有类似战略特征一组企业。这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。目标：寻求出战略集团共性，把握行业中竞争方向和实质。2、战略群图绘制步骤识别那些把各个厂商区分开来原因；按上述差异化特征将各个厂商列于一双变量图上；把大致落在相同战略空间内厂商归为同一个战略群体给每一个战略群体画一个圆，使其半径和各个战略群体所占整个行业销售收入份额成正比。3、战略集团识别变量组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、和母企业关系、和政府关系；营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；财务变量：成本、债务水平。为了识别战略集团，必需选择这些维度两至三项，而且将该行业每个集团在图上出来。不过，应该避免选择那些全部企业全部相同维度。(四)战略群体分析意义有利于识别关键竞争对手。有利于了解各战略群体之间“移动障碍”。有利于了解行业成功关键原因。利用战略群体图还能够估计市场改变或发觉战略机会。五、行业成功关键原因分析所谓成功关键原因（KSFs）是指指影响行业中企业在市场上盈利性能力关键原因，比如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说，行业成功关键原因是全部企业为了在竞争和财务上成功所必需含有能力或条件，通常有3－5个，同时，行业成功关键原因也会因行业而异，因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。【思索】关键成功原因界定啤酒行业KSFS、服装行业KSFS？怎样识别？六、竞争对手分析1、竞争对手识别现有和潜在2、竞争对手分析框架（见下图）3、估计竞争对手反应【思索】怎样获取竞争情报？七、行业吸引力分析利用前六个问题答案来得出相关行业相对吸引力或行业无吸引力结论——包含近期和远期。第三节外部环境评价分析方法一、外部要素评价矩阵方法1、外部环境关键要素宏观环境关键要素关键有：政府行政干预和控制、通货膨胀、能源供给、中国经济气候、来自外国企业竞争、国际政治经济形势稳定性等。微观环境关键要素关键有：企业之间竞争、生产率水平、消费者偏好、技术变革速度、原材料可获性及成本改变、适宜劳动力供给等。2、外部要素评价矩阵工作步骤步骤1列出关键要素，5-15项为宜；步骤2对每个要素确定一个权值；步骤3对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示关键威胁、通常威胁、通常机会、关键机会；或1－4表示对关键外部原因反应，代表企业现有战略有效性。“4”代表反应很好，“3”代表反应超出平均水平，“2”代表反应为平均水平，而“1”则代表反应很差。步骤4对每个要素计算加权评价值；步骤5计算企业外部机会和威胁综合加权评价值。【例子】GATEWAY企业EFE矩阵关键外部原因权重评分加权分数机会1.全球Pc市场估计增加20％，而增加12％2.PC零件成本预期下降10％3.互联网使用增加快速4.中国加入WTO，进而降低了PC机进口关税5.PC机生产工人年平均收入从4万美元降至3万美元6.企业和政府部门现代化7.美国(和全球)经济复苏8.30％中国人买得起PC机，但只有10％中国家庭拥有PC机50.100.050.050.050.05332132310.300.305威胁1. 产业内猛烈竞争2. PC产业大幅度削价3. 不一样4. 国家对PC机拥有不一样5. 法规和基础网络设施6. 掌上电脑对PC机替换7. 对有经验PC生产工人需求大于供给8. 美国人口出生率在连年下降9. 美国消费者和企业推迟购置PC机10. PC生产企业进行多样化经营，11. 进人家用电子产累计0.100.050.050.050.050.050.050.051.002313430二、竞争态势矩阵方法【例子】化妆品行业竞争态势矩阵行业关键权重雅芳欧莱雅宝洁成功原因评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值广告30.6产品质量0.140.440.430.3价格竞争力0.130.330.340.4管理财务情况用户忠诚度全球扩张市场份额0.20.0544440.80.05334240.30.4332230.30.45总计【案例分析】香港迪斯尼输在哪里香港迪斯尼乐园自开业以来，业绩一直不尽如人意，美国华特迪斯尼在２００７年“五一”黄金周结束后公布季度业绩，指香港迪斯尼乐园人流下降令收入降低，影响集团收入。香港迪斯尼乐园面临最大问题就是客源不足。香港迪斯尼乐园开幕早期，凭自己是国际著名专题公园，没有大力向内地旅客推销，更坚持不愿发售整年通行证，但接连发生数次混乱事件，令乐园形象受损。乐园先天不足面积太小，较海外迪斯尼乐园逊色（香港迪斯尼乐园只有128公顷，差不多为美国佛罗里达州迪斯尼世界12228公顷1％），游乐设施也显著少于海外迪斯尼（香港迪斯尼乐园游乐设施有16项，巴黎有42项，东京有75项，加州有86项，佛罗里达州有106项）。香港最大竞争竟然来自于海洋公园。迪斯尼乐园开业之际，大家估计海洋公园在迪斯尼周年庆典时就会关门大吉。然而实际情况恰恰相反。在过去十二个月里，海洋公园迎来了它历史上最为繁盛时期。赴香港旅游沈先生是一位来自中国南部中年男子。她原本完全能够在部署一新香港迪斯尼乐园中体验一下过山车冒险和刺激，或和唐老鸭一起摆多个姿势拍几张心仪照片，这些对于中中国地游客来说是很含有吸引力游览体验。令人想不到是，沈先生却带着她妻子和女儿去了已经有２９年筹建历史香港海洋公园。即使在海洋公园里没有玩什么新鲜刺激东西，只是随便走走，也认为挺有意思。沈先生说：“很多人全部提议我去迪斯尼乐园，但我听说那里空间狭小而且也没有多少能够游玩项目。所以还是选择了海洋公园。”来自海洋公园挑战为了应对迪斯尼乐园挑战，香港海洋公园这几年里一直在做整修。海洋公园拥有自己独有优势――很多令人惊奇游览项目，还有部分很可爱小动物，游客在娱乐身心同时，也增加了部分学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得很出色。海洋公园主席艾伦•泽曼说：“迪斯尼乐园里全部全部是幻想事物，包含它卡通人物，它城堡。海洋公园呢？它有实实在在动物和活灵活现游鱼。”和海洋公园２３．８美元票价相比，部分游客认为香港迪斯尼乐园不值３７．９至４５美元票价；而且海洋公园位置比迪斯尼乐园更靠近市中心。海洋公园以廉价门票价格和丰富多彩游乐设施吸引了游客们光顾，比如在海洋公园里能够观看令人爱好盎然海豚演出，还能够乘上缆车欣赏美妙绝伦海景。统计显示，截止到今年１０月份，海洋公园今年已经吸引了超出４０３万游客，现在客流量就已经超出去年４００万纪录了。自从１９７７年开放后，这里就是最好游客观光公园，《福布斯》杂志最近把这个公园列为全球１０大最受欢迎公园之一。部分游客对香港迪斯尼乐园规模感到很失望。香港迪斯尼乐园是全部迪斯尼乐园中最小，面积只有３１０英亩。即使香港迪斯尼乐园计划增加其它设施，但很多人却对此持观望态度。需要寻求文化契合点相对于海洋公园竞争，运行十二个月汉字化上疏忽带给迪斯尼困扰更大，这也是问题根本症结所在。在今年２月份，迪斯尼乐园形象大受损失。当初正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购置门票数千名中国游客拒之门外。想必很多电视观众全部对愤怒游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯进场面记忆忧新。其实，这一情况发生说明了一个简单问题――香港迪斯尼乐园拒客事件即使反应出迪斯尼管理层应对失误，但这次拒客事件背后还有一个更深层次原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽略了中中国地旅游消费文化特点。中中国地有３个黄金周：春节、“五一”、“十一”，这期间是中中国地民众外出最集中时间，春节是惟一和学生假期重合时间。在春节里，很多学生――这群迪斯尼目标游客主体会抽