采购管理（第5版） 课件 第14章 项目采购与战略采购

第14章项目采购与战略采购引导案例菲尔通航空结构公司的采购与供应链管理在供应商管理的层面上，总的要求是：“我们必须认识到，公司未来的良性发展要求我们与供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”（迈克·克拉布特里，总经理）“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品。”（约翰·拉姆齐，采购经理）本章学习目标知识目标：（1）掌握项目采购的概念和分类。（2）熟悉项目采购的基本原则和步骤。（3）掌握项目采购管理的概念和过程。（4）掌握战略采购的产生、原则、核心和主要发展趋势能力目标：（1）掌握项目采购的步骤及管理方法。（2）掌握战略采购的实施步骤和关键因素。（3）学会如何开发全球供应商。学习重点与难点（1）项目采购管理的过程。（2）战略采购的实施。14.1项目采购14.1.1项目采购概述1.项目采购的概念项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务(合称产品)的过程。它包含的买卖双方各有自己的目的，并在既定的市场中相互作用。卖方在这里称为承包商、承约商、常常又叫做供应商。承包商/卖方一般都把他们所承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。2.项目采购的分类（1）工程采购。指业主通过招标或其他方式选择一家或数家合格的承包商来完成工程项目的全过程。（2）货物采购。指业主或购货方通过招标的形式选择合格的供货商，购买项目建设需要的投入物。（3）咨询服务采购。是指付出智力劳动获取回报的过程，是一种有偿服务。3.项目采购的原则(1)成本效益原则。采购时应注意节约和效率，争取用最少的钱办最多的事。(2)质量原则。采购的产品应质量良好，符合项目的要求。(3)时间原则。采购的产品应及时到达，采购时间应与整个项目实施进度相适应。(4)公平原则。即应给予符合条件的承包商均等的机会。4.项目采购的方式公开竞争性招标:又分国际竞争性招标，国内竞争性招标。有限竞争性招标:又称邀请招标或选择招标。询价采购:即比价方式，"货比三家"。

直接采购:不竞争，直接签定合同。14.1.2项目采购的步骤1.发现问题。2.项目可行性研究。3.项目立项。4.确定采购的技术标准。5.招标。6.项目评标。7.合同审核。8.签订协议。14.1.3项目采购管理1.项目采购管理的概念项目采购管理(projectpurchasingmanagement)是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程（Process），包括从执行组织之外获取货物和服务，也有人翻译为"项目获得管理"。2.项目采购成本分析（1）招标成本。首先要考虑发出招标要约前的成本。然后，竞标者需要制定其投标建议书。招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。（2）建设成本。建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。（3）所有权损耗成本。所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。3.项目采购安全和保密项目采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密的，不让不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评价的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现。14.1.4项目采购管理的过程项目采购管理由下列过程组成：制定项目采购计划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理以及合同收尾。1.制定项目采购计划(procurementplanning)（1）制造、采购分析。（2）合同类型的选择。①成本加成本百分比（CPPC）合同，由于不利于控制成本，很少使用；②成本加固定费用（CPFF）合同，适用于研发项目；③成本加奖励费（CPIF）合同，主要用于长期的硬件开发和试验要求多的合同；④固定价格加奖励费用（FPI）合同，长期的高价值合同；⑤固定总价（FFP）合同，买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。（3）项目采购计划的编制。2.询价计划(solicitationplanning)和发包规划询价计划是指以文件形式记录所需采购的产品以及确认潜在的采购渠道。发包是指在项目合同的订立过程中，发包人将项目的全部任务或几项任务交给一个供应商承包完成的行为，就是把项目的任务交给企业单位或个人承包。3.询价(solicitation)询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程叫做供方资格确认（SourceQualification）。4.供方选择(sourceselection)（1）合同谈判。双方澄清见解，达成协议，这个方式也叫议标。（2）加权方法。把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫综合评标法。（3）筛选方法。为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求，如最低价格法。（4）独立估算。采购组织自己编制标底，作为与卖方的建议比较的参考点。5.合同管理(contractadministration)（1）授权供应商在适当的时间进行工作。（2）监控供应商成本、进度计划和技术绩效。（3）检查和核实分包商产品的质量。（4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有知情人获知变更。（5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。（6）采购审计。（7）正式验收和合同归档。6.合同收尾(contractclose-out)合同收尾（ContractClose-out）即合同的执行和清算，包括赊销的清偿。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人或多人来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上它们是互相交织、互相作用的。14.2战略采购战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，着眼于降低企业采购总成本。战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。战略采购通过协助公司更加明确地了解内部需求模式，从而有效地控制需求。14.2.1战略采购的产生战略采购诞生于20世纪80年代的美国。战略采购首先在美国得以应用，然后被迅速传至欧洲和世界的其他地方。14.2.2战略采购的原则与核心1.战略采购的原则（1）总购置成本最低。考虑总成本（2）建立采购能力。更广泛的采购组织能力（3）建立双赢关系。采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系（4）协商和制衡是双方合作的基础。在事实和数据信息基础上进行协商2.战略采购的核心（1）价值（2）质量1）购买商品本身的质量2）采购工作本身的质量（3）成本（4）供应商关系14.2.3战略采购的实施步骤和关键因素1.战略采购的实施步骤：1）创建需求链采购团队。2）销售、研发、生产、采购定期召开周度、月度的预测会议。3）分析现状，确定供应商。4）设定改进目标。5）制定实施计划。6）供应商的培训。7）改进实施。8）定期进行绩效考评。14.2.3战略采购的实施步骤和关键因素2.战略采购成功的关键因素：（1）高层管理真正认识到战略采购是和企业的损益情况、再订购水平、产品质量紧密关联的，并将采购置于和营销、生产职能同等重要的战略地位和岗位上。（2）在向价值链的合作伙伴推广全面的需求链战略采购之前，首先要确保整个企业内部已经成功实施了需求链拉动的运营模式，并且行之有效。（3）建立双赢的采购战略，包括建立总成本模型、建立并保持供应商关系、整合供应网、利用供应商创新、发展全球供应基地。（4）采购过程的几个要素包括减小批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且可靠、保持物料采购长期的高质量。（5）需求链采购功在现在，利在长久。14.2.4战略采购的实施方式1.集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。2.扩大供应商基础通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法。3.优化采购流程制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节(要素)避免漏洞，实现战略采购的目的4.产品和服务的统一在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。14.2.5战略性采购与管理的主要发展趋势1．电子商务采购局限性：1）采购管理是一个极为复杂的系统工程，既有成本控制、及时采购的要求，又有供应市场的调查、伙伴关系建立等要求。2）电子商务采购尽管是当今企业采购领域的发展趋势，但是这并不说明电子商务采购完全适合于所有的行业和产品，因为基于公开竞价招标的采购形式不一定适合于高附加价值、供给不充分的产品。2．战略性采购成本的管理成本控制战略发生了较大的变化：一是企业采购成本的控制绝对不是一个部门的事情，而是企业全体共同的、战略性管理活动，它需要企业从高层领导到各职能部门，甚至基础员工必须全面参与的活动；二是采购成本的降低应当站在供应链管理的角度进行，这样成本降低战略的参与范围扩大，它包含了更多的供应链参与方，即企业、客户、供应商、供应商的供应商等供应链中各个环节，所有这些成员将共同合作，寻找成本降低的机会。3．战略采购框架的确立（1）供应商的选择。随着企业互惠职能的不断扩大，供应伙伴能起多大的作用，关键在于如何选择供应链伙伴，倾斜的供应链将成为一种竞争优势。

（2）供应双方贡献的确立。供应链成员将继续依赖彼此，共同分享更多的资源，以降低资源的重复建设，实现最大的价值贡献。例如，合作伙伴都将参与制订合作计划的过程，占主导地位的供应伙伴在设计方案和开发产品阶段的影响将越来越大。4．采购外包企业开始将某些采购活动外包给主要合同商、承包商或者第三方公司。与组织自己进行采购相比，承包商和第三方公司往往可以提供更多的经济利益和购买经验，从而使企业从目前与采购相关的繁重的日常事务管理及高成本中解脱出来。3．全球供应商的开发企业经营全球化的发展及跨国业务的不断增长，越来越多的企业在全球开发和利用供应商帮助自己进行业务扩张。本章小结采购是企业的一项基本职能，项目采购已成为采购的一个重要方面，项目采购管理对于企业降低采购成本、提高经济效益意义重大，掌握项目采购的特点和管理过程非常重要。战略采购是企业在新的激烈的市场竞争的情况下的必然选择，企业在进行战略采购实践时，必须注意战略采购的核心和相关原则，并注重战略采购的发展趋势。

案例1：丰田与供应商的伙伴关系丰田汽车用的零部件，有2/3是从公司外的厂家采购的，供应商达6000多家，品种多达6万多种。尽管供货网复杂庞大，但丰田把它管理得井井有条。丰田与供应商建立了融洽的伙伴关系，始终坚持让供应商尽早参与新型汽车的设计过程，征求供应商对降低成本、技术革新等各方面的意见和建议。因此，丰田总是能比其他公司更早地发现新材料、新技术和新零部件。1991年，丰田实施了一项“供应商成本降低”计划，这使得它在完善与供应商的关系方面又迈出了一大步。这项计划的目的很明确：一般来说，汽车制造公司会采用挤占供应商边际利润的方法来达到降低自身成本的目的，而丰田则与供应商一起研究如何降低零部件的成本。对于供应商的建议，即使是很小的建议，只要提倡科学、合理，他们都认真采纳。丰田由此而节省的开支达30亿美元，供应商也获得相当的收益。为了进一步加强与供应商之间的密切合作，达到共同发展的目的，丰田还指定某些供应商为组长，组长的职责就是监督相关供应商设计、制造出来的零部件。这些措施使丰田节约了巨大的管理费用，提高了经济效益。案例2：发展现代物流，进行流程再造海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：①为定单而采购，消灭库存。目前，海尔集团每个月平均接到60000多个销售定单，这些定单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低90％，仓库面积减少88％，库存资金减少63％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有l0个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

②全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例达到82.5％，从而建立起了强大的全球供应链网络。③JIT的速度实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT原材料配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受定单，使下达定单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率100％；除下达定单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位。

案例3：宝钢塑身——供应链制胜（一）掌控上游资源宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。宝钢相继与巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期