集团化管控的咨询方法论 构建科学高效的集团管控体系

构建科学高效的集团管控体系集团化管控的咨询方法论-第2页引言全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，指公司总部对下属企业或部门采用分层级的管理方式，以更好适应集团型、多元化、跨地域的在过去的二十多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业相继进入集团化发展阶段。一大批企业集团纷纷组建，大家都寄望于通过对下属业务单位的整合，产生“1+1>2”的整合协同效应。然而，现实的情况是，中国的大中型企业集团只不过是刚刚搭起框架，尚未真正解决“集团管控”这一关键问题，在实际运营过程中常常陷入“一放就活、一活就乱、一乱就收、一收就死”的母子公司权利博弈的怪圈，往往出现“集而不团，有管无控”的管理困境。这种状况的出现，归根结底，在于没有建立起一个有效的集团公司管控系统，没有管控系统就谈不上真正的集团管理。因此，可以说集团公司的核心能力正是在于集团公司的管控能力；那么，集团公司的管控体系应如何构建？管控能力如何形成？企业集团中的资源如何有效整合？集团内总部与子公司的功能如何分工？总部和各下属业务或运营机构的权限如何界定？对于这一系列问题，都需要通过系统的集团化管控体系的建立来给出明确的答案集团化管控的咨询方法论-第3页集团化管控的咨询方法论-第4页集团化管控的咨询方法论-第5页124对于构建集团化管控体系问题的解决，通常需要结合四个关键模块的工作，分步骤逐步推进集团组织体系的变革和调整1243母子公司组织结构体系设计母子公司责权体系集团关键管理流程与管理制度设计母子公司组织结构体系设计母子公司责权体系集团关键管理流程与管理制度设计集团化管控的咨询方法论-第6页集团管控模式选择与总部定位设计集团管控模式选择\与总部定位设计母子公司组织结构体系设计母子公司责权体系集团关键管理流程与管理制度设计通过科学的集团组织管控模式选择，明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式；一般情况下，应依据战略（业务定位）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权的混合型集团组织模式；总部功能定位应明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以实现集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单相加集团化管控的咨询方法论-第7页集团总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同，一般划分为财务导向型、战略导向型和运营导向型三种管控模式。在实践中可能是三种模式中的一种，也可能是几种模式的混合集团化管控的咨询方法论-第8页三种不同集团管控模式类型的比较分析集团化管控的咨询方法论-第9页集团组织管控模式的选择需要兼顾多方面因素进行综合考虑财务导向型财务导向型战略导向型运营导向型产权关系参股、控股、全资控股、全资核心业务多元化程度高_____________________低业务对战略的重要程度行业的成熟程度业务领域的专业化程度高低地理跨度经营风险人员素质、技能高层管理风格风险偏好风险规避资源整合要求低高集团化管控的咨询方法论-第10页示例：结合某集团各业务板块的发展与定位情况，项目组建议对其下属各分子公司采取不同的管控模式以往项目案例以往项目案例A公司•控股公司，采用战略导向的管控模式，主要通过相关A公司•控股公司，采用战略导向的管控模式，主要通过相关B公司•全资下属公司，发展相对成熟的业务，集团应采C公司D公司、E公司•全资下属公司，集团主业，采用操作偏战略导向战略导向E操作导向财务导向 集团总部的控制力集团化管控的咨询方法论-第11页核心功能重要功能集团化管控的咨询方法论-第12页同时，集团总部扮演的角色应逐渐由日常作业管理和事务性管理向规划、指挥、服务、协调、业务发展等功能方向转变。总体来说，集团总部可以承担四种角色总部角色I.总部直接控制分子公司的经营图示管理要点II.总部提供集中化的职能管理和协调服务III.加强子公司之间的协调和整合IV.发展和执行集团总体战略集团化管控的咨询方法论-第13页示例：项目组为某集团总部设置的六大核心功能以往项目案例以往项目案例策划露战略管理投资与资产管理人力资源管理财务管理审计管理协调及共享服务景集团化管控的咨询方法论-第14页集团母子公司组织结构体系设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司组织结构体系设计母子公司责权体系集团关键管理流程与管理制度设计新的母子公司的功能和角色会对现有的组织结构提出较大挑战。因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织管控模式的有效实现。通过具体的部门和关键岗位设置，以及职责承担方式的明晰，从而将各项功能和主要职能予以落实；集团企业一般可采用职能制、事业部制、子公司制这三种组织结构模式，三种集团组织结构类型的选择和集团下属产业的业务种类、区域分布状况以及集分权程度有着直接关系。实际上很多大型集团公司往往综合使用几种组织模式而呈现出混合型组织结构集团化管控的咨询方法论-第15页集团公司一般可采用职能制、事业部制、子公司制这三种组织结构模式，在大型集团公司的管理实践中，往往综合使用几种组织模式而呈现出混合型组织结构职能部门1职能部门3职能制组织结构职能部门1职能部门3职能部门2事业部制组织结构产品事业部1产品事业部2区域事业部研销研研销研销研销子公司制组织结构 研销研研销研销研销集团化管控的咨询方法论-第16页三种集团组织结构类型的选择和集团下属产业的业务种类、区域分布状况以及集分权程度有着直接关系。随着企业业务多元化程度的提高，企业采用的组织结构需要进行相应的变化和调整务务种数量集团化管控的咨询方法论-第17页示例：项目组建议某集团总公司采取子公司制的组织模式，形成下属五大战略业务单元的总体组织架构以往项目案例以往项目案例X发展X有色贸易X电子商务新业务发展部资金和运用•X发展X有色贸易X电子商务新业务发展部资金和运用•钢铁及相关产品的贸易及服务–钢铁–原材料–招标–贸易服务–香格里拉–厦钨•国际有色•电子商务门户•投标业务•五金网站saveway•钢铁交易平台•X腾龙–软件开发–教育网络–...•如保险•资产托管运作•不良资产处置•财务性投资•与托管资产相关的人事等资源安排集团化管控的咨询方法论-第18页根据总部的功能定位，应有明确的总部职能部门与之相对应。一般来说，集团总裁、战略发展部、财务资产部、人力资源部等是集团总部必备的职能部门，但在不用的管控模式下，同一个职能部门的职能管理的侧重点是不一样的以往项目案例以往项目案例战略/投资委员会 董事会任命委员会薪酬管理委员会战略/投资委员会•战略行业研究2人•战略规划3人•协调监控4人•核心团队管理2人•人事行政和政策2人•培训发展1人•会计3人•分析监管2人•融资/资产2人•项目研究•投资/撤资管理•专家管理集团化管控的咨询方法论-第19页示例：项目组建议某企业集团新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性以往项目案例以往项目案例部门名称发展研究部主任1人副主任1人主要职能(无)•公司战略研究和建议•研究并提出重大改革方案•研究专项改革方案•起草公司重要报告和文件•收集、整理、分析宏观经济信息•经营管理问题的研究和改进建议•《投资业务研究》的编辑调整建议•对重大投资和退出项目的决策提供分析支持•提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案•提出投资指导原则的建议方•对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方•专题研究•总裁、副总裁交办的研究事•与投资委员会和顾问委员会专家的日常联系以及投资委员会和顾问委员会会议的组织工作建议部门名称战略发展部主任1人副主任2人主要职能战略处•协助总裁制订公司发展战略•起草公司战略发展报告•提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案•对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案投资处•提出投资指导原则的建议方案•对重大投资和退出项目的决策提供分析支持•与投资委员会专家的日常联系•组织投资委员会会议发展研究中心•提出公司长期发展方向•研究并提出重大改革设想•收集、整理、分析宏观经济信息和行业信息•经营管理问题的研究和改进建议•专题研究•总裁、副总裁交办的研究事项•《投资业务研究》的编辑•与顾问委员会专家的日常联系•组织顾问委员会会议集团化管控的咨询方法论-第20页集团母子公司责权体系设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司组织结构体系设计母子公司责权体系集团关键管理流程与管理制度设计如何通过有效设计的以股权为基础的管理手段，实现对非直营企业的战略引导和控制，并将其纳入到集团整体的战略布局下和统一的管理架构下，一体化的责权利体系是组织体系有效运行的重要保障；具体而言，责权体系是在既定的发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要的经营活动（战略规划、经营计划和预算管理等）中参与者的责任和权限的界定划分所形成的管理体系。如投资决策的权利是在集团总部还是在下属公司，双方之间如何进责权管理体系是构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等关键管理流程的集团化管控的咨询方法论-第21页优点使用条件责权体系是集团管控的核心，即分清集团总部与下属公司在各项管理问题上的责任与权利。责权界定的关键是集分权问题，母子公司集分权的程度依据不同的管理模式而有差异，应结合企业具体情况，建立合理的授权体系优点使用条件性在总部统一领导下，实行分级集团化管控的咨询方法论-第22页集团公司责权划分一般应遵循可控原则、对等原则、分层决策和分级授权原则可控原则对等原则对等原则分层决策分级授权集团化管控的咨询方法论-第23页构建一体化的责权体系将实现集团总部与下属企业在重大管理事项上明确划分责权以往项目案例以往项目案例A,RRA,RA,RA,RA,RA,RAAAAARRRRRRRR注：A:决策方R:执行方C:参与方I:知晓方集团化管控的咨询方法论-第24页以往项目案例以往项目案例一、人力资源管理下属公司集团总部行政人事部总经理人力资源中心其它相关中心相关副总裁决策委员会1.人事管理（招聘、任免、晋升、调配、绩效考评、薪酬福利、奖惩）集团总部副总裁、首席财务官和下属公司总经理执行建议主持、审批集团职能中心总监人员执行主持、建议下属公司高管人员（总经理助理及以上）参与、建议建议建议下属公司财务经理（正职）执行财务中心主持集团职能中心总监助理、经理参与、建议备案集团职能中心经理以下人员主持、执行下属公司其它部门经理（不包括财务经理）主持、执行审核，否决权备案下属公司部门经理以下人员（包括副经理）主持、执行备案2.教育培训集团中高层、下属公司高层通用管理技能备案专业培训协助协助集团新员工入职培训协助下属公司新员工入职培训协助集团化管控的咨询方法论-第25页集团关键管理流程与管理制度设计集团管控模式选择与总部定位设计母子公司组织结构体系设计母子公司责权体系集团关键管理流程与管理制度设计管理流程是集团最高管理层管理下属业务单元的有效手段。集团对下属业务单元的管理是通过这些管理流程来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。组织的有效运行，很大程度上取决于其管理流程设置是否合理；核心管理流程涉及战略、资金资产、人力资源等企业管理的若干关键环节，也可能会涉及到销售、采购等业务流程。根据我们的经验，一般有九大核心管理流程，包括：战略管理、计划预算、风险管理、资金管理、财务核算、投资管理、资产管理、人力资源、信息管理等。这些管理流程在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了集团对下属业务管理的有效保障集团化管控的咨询方法论-第26页完善的母子公司管理流程对形成集团管控体系至关重要，其中，战略管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程和行政管理流程是四类基本的核心管理流程经营计划!集团化管控的咨询方法论-第27页管理流程应明确各层各类部门或责任人在流程环节中的角色、责任，并配合相应的表单，将部门功能之间进行串连，形成一个有机的整体以往项目案例基本假设前提发生重大变化市场情况以往项目案例基本假设前提发生重大变化市场情况提出重新制定进入公司战略规公司战略规划划制定流程提出修改意见R:总裁办公会R:战略发展部R:提出修改意见R:总裁办公会R:战略发展部R:分管副总裁R:战略发展部C:计划财务部、各投资部/子公司基本假设前提未发生重大变化A:分管副总裁R:战略发展部C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司提出修改意见本年度经营情况分析对公司战略目标进行修正交总裁办公会审批征求顾问委员会意见交总裁办公会审批征求顾问委员会意见会批准A:A:总裁办公会通报其他通报其他进入公司年度经营计划(预算)制定流集团化管控的咨询方法论-第28页同时，应制定相应的流程说明描述文件和制度文件，以指导和规范公司的具体工作以往项目案例以往项目案例集团化管控的咨询方法论-第29页集团化管控的咨询方法论-第30页集团化管控的咨询方法论-第31页集团化管控的咨询方法论-第32页二、项目目标及内容在对A集团的管理现状进行了初步诊断分析之后，双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，以及完善集团公司的薪酬与绩效考核体系第二阶段重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系集团化管控的咨询方法论-第33页三、项目工作思路针对A集团公司管理面临的主要问题，项目组系统、科学地提出了A集团管理变革整体思路：确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案集团化管控的咨询方法论-第34页四、A集团管理模式及组织机构设计方案项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策略对集团总部管理的需求，确定集团本部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能1.A集团公司组织管理现状诊断该大型国有企业集团的形成经历了部委--行政性总公司--集团公司集团化管控的咨询方法论-第35页2.A集团管理定位和核心职能设计项目组严格依据国家成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总