如何建立公司的管理综合流程

怎样建立企业管理步骤一．企业建立治理步骤必需性

不管是集团企业还是新建立企业，开始创业基础是很要害，建立完善治理体系是必需，那么怎样建立企业各步骤步骤，搭起企业各步骤桥梁，架起和战略匹配组织框架，使企业上下沟通流畅，正确真实将信息传输到每一个部门及个人，从而促进企业不停地发展，实现企业价值最大化；不过这些需要很多方面努力，比如，企业要处理战略目标无法分解、企业总体压力无法传输下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系担心等等现实状况。问题存在覆盖到企业方方面面，当然其处理措施也就不是单凭依靠咨询治理企业或是导入人力资源治理体系就能处理。而应是在依据企业现实和战略目标，整合职员和多种资源，发动企业投入一个清楚而感人新兴产业远景，激发组织向一流绩效挑战。

对企业目标、众多技术细节需要治理、实施和实现。企业要实施治理步骤体系，面正确是极具挑战性变革目标和头绪众多变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效治理操作方法。处理之道用心致力于“挖掘企业领先能力，资源怎样利用，怎样点燃职员热情”三个步骤。和此无关，一概略过。

二．企业治理步骤基础思绪

企业治理步骤具体来说就是企业在明确整体战略指导下，围绕企业目标，完善企业各部门业务步骤体系，依据企业发展阶段不停调整企业关键角色，比如以财务步骤关键地位，以财务治理为驱动，固合企业商业思维，优化决议程序。实现组织设计、业务步骤、人力资源、信息技术和基础治理机制有机结合，有效地增强职员业务能力和工作态度，快速形成企业资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面取得显著和连续进步。

三．企业治理步骤结构组成

1、用一个大约念简单扼要地叙述企业发展方向。

目标：集中企业资源，创建激情团体。

假如一个企业不能用一个大约念简单扼要地叙述企业发展方向，直接后果就是企业资源无法集中，没有措施发动企业投入一个清楚而感人远景，激发组织向一流绩效标准挑战。没有激情团体和资源分散企业，极难令人信任它能完成一个宏伟发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用企业治理步骤体系监督企业每一个步骤，进行考评、调整，促进企业整体发展。

2、建立企业整体战略

1）目标：为企业快车辅设轨道

2）关键工作内容：

A．设计企业整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业长中短期规范；其二，治理战略，也即企业基础法。

B．分解战略，把企业目标和压力向下传输到基层。作为企业整体和局部职能单位业务进程和业绩考评依据。

3）操作方法：

设计企业整体战略，首先是明确企业经营宗旨，因为有了三五年目标以后，就会知道企业需要推出什么样产品和服务，然后才能据此制订财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增加速度怎样？将会带来赢利还是亏损？现有资金够不够？融资是用私募还是公募方法？还需要哪些合作伙伴？寻求合作伙伴是需要她资本还是其它别资源？而现在大家做计划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划随意性很强。这么做出来计划其实不是企业自己东西。

在操作上首先是把股东或投资者期望企业价值给予分解和量化，作为企业关键经营指标，包含企业增加、盈利能力、业务能力、资产治理、成本控制能力、职员满足程度以用用户满足程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增加指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年工作任务、工作关键、工作预算。第三步是把职员工资、资奖金、福利和期权全部跟这些指标最终业绩贡献紧密联络起来，使职员利益跟股东利益真正一致。

确定了企业发展大方向以后，我们再据此去设置一个业务框架，并制订出周密预算来。

企业整体战略在适宜状态下，加强信息到位流通问题，把战略目标分解到每一个职员身上。不然必将造成企业目标和政策和绩效改善上所以先天不足，决议层和基层脱节，非通常市场和战略实现压力无法传输到各个业务和职能部门，或说基层人员无法感受到业绩压力。

4）企业治理战略――企业基础法

治理战略更多地表现在运行整体把握上，但很多企业缺乏一部能整合企业全部原因并表现企业整体性政令。就象中国法律体系一样，对人民行为、道德、思想、国家性质、未来发展计划等进行规范，具体表示就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和和之相匹配其它政令，这些政策法令全部是从宪法来，从而形成一整套体系。

企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场治理制度、技术治理制度等不一而足，但绝大多数企业全部缺乏一部象宪法一样‘基础法’，对企业性质、企业宗旨、企业组织政策、控制政策、基础经营政策、人力资源等政策进行整体性规范——这就是企业治理步骤体系。

比如企业基础法，将使企业达成以下之目标：

1、将企业家意志、直觉、创新精神和敏锐思想转化为成文企业宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传输给职业治理层，由职业治理层规范化地运作。

2、叙述处理企业治理基础矛盾和企业内外重大关系标准和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾心理契约。

3、指导企业组织建设、业务步骤建设和治理制度化建设，实现系统化治理和推进治理达成国际标准，并使企业治理含有可移植性。

4、用一个大构架治理一个小企业

1）目标：经过明确要求企业组织机构、组织运作、基础治理步骤、业务分担及职能权限和责任，科学利用“职责说明书”，根本上处理责任推诿和部门之间工作配合问题，寻求企业规范化和更有效率运行。

2）关键工作内容：

A、确定业务负担单位，设计组织基础步骤，明确部门之间业务沟通方法；

B、战略目标分解－各职能部门业务分担和工作内容；

C、设计职员职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；

D、明确信息上能下达流通方法等。

3）多个组织机构方面提议：

A、各部门阶段性设置技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务进程和完成程序，使治理重组过程业务动态尽在把握；其二，处理原有部门人事行政工作，使工作人员能用心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书业务和行政二个分属，使企业对各部门治理更有能力。

B、组织业务以工作任务书形式进行负担。

C、建立求援网络体系

我们要在企业纵向等级结构中合适地引入横向和逆向网络运作方法，以激活整个组织，最大程度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决议政令通畅，又要对逆向和横向求援系统作出立即灵活响应，使最贴近用户，最先觉察到改变和机会高度负责基层主管和职员，能够立即得到组织支援，为组织目标作出和众不一样贡献。

D、建立经理圆桌会议制度

立即、随时、随地进行业务问题讨论，促进团体建设和问题处理，形成一个凝聚向心力。

E、在各层上下级主管之间要建立定时述职制度。

各级主管和下属之间全部必需实现良好沟通，以加强相互了解和信任。沟通将列入对各级主管考评。

F、建立竞争和选择机制

业绩决定价值和位置，真正表现了企业干部能上能下风范，内部岗位调动将使各级优异人才脱颖而出。制度性考评评价形成了一个良性干部选拔机制。

4、建立健全企业治理制度

1）目标：规范企业人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面行为准则。

2）关键工作内容：人事、行政、考评、技术治理、市场治理等制度。

3）关键操作措施：

A、对应政策文件由人力资源部和该文件主体实施单位协调编写，形成初稿。

B、文件初稿提交企业经理圆桌会议讨论。

C、人力资源部和该文件主体实施单位依据经理圆桌会议修正意见进行文件平衡协调，完善形成终稿。

D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位责任人或代理人进行会签确定。

E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。

5、营造一个含有东方特色企业文化和关键价值观

1）目标：让职员像股东一样思索和行动，让每个职员天天所想和天天所做事情全部是在发明股东价值。

2）关键工作内容：设计企业商业思维培训教材，并对全体职员进行有计划培训，使之认同并固化成企业一部分。

3）操作方法：

从企业总体计划着手，确定要害结果区域，制订日程表和里程碑，计划立竿见影小胜利。我们努力争取发明出一个企业价值治理文化，让职员像股东一样思索和行动，让每个职