【A汽车零部件公司薪酬管理问题及完善策略9700字（论文）】

A汽车零部件公司薪酬管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u29338一、引言 一、引言当代社会对每个企业，机会均等，也使企业生存和发展异常困难，世界经济联系越来越紧密，双高人才也越来越多，这不仅对公司发展起到了帮助作用，还激化了企业间优胜劣汰，国内各类中小企业在生存与发展中都遇到了重大挑战。卓越的人才资本，不仅是企业竞争中的一个重要砝码，更是企业发展过程中不可忽视的一个环节。招贤纳士成了企业经营管理中的关键，人才资源成了企业站稳脚跟的核心竞争力，如何更好地招兵买马，最大程度地提高人才机动性，是企业经营管理中需着重考虑的。新经济时代，中国社会，人力资源问题，已引起全社会极大关注，优秀人才竞争白热化，企业如何发挥公司优势，招募优秀职工，成了企业的中心议题，薪酬管理体系出现的问题，已成为制约企业生存，发展的障碍。选择企业战略、文化的浓缩与薪酬管理密不可分，薪酬不仅意味着劳动者勤奋工作、对努力工作予以肯定并给予奖励，也是一整套把企业宏观规划和文化理念付诸于实际行动的执行标准，是对员工赏罚的清晰体系。薪酬管理体系健全，降低企业员工离职率，有利于引进人才，素质好，解决企业内部矛盾等，增强公司职员内部团结，全面提高职工业务水平，进而推动企业稳定发展，建立和完善企业发展机制等。但是根据当前研究情况，公司薪酬管理体系均不健全，甚至有明显的破绽。因此，它需要企业对该公司薪酬管理体系于评判，找出问题所在，并结合现实情况为依据，提出了薪酬管理体系的优化和完善措施，为企业发展带来了最大限度。二、相关概念及理论基础（一）薪酬管理的概念薪酬管理在企业人力资源管理学科中占据着举足轻重的地位。主要内容是：组织为了促进员工积极工作而设置的一系列的薪酬制度。现代人力资源理论认为：员工绩效的高低与薪酬水平的合理度存在很大的关系，适当的薪酬制度可以激发员工工作潜力、促进其工作积极性，并为企业组织文化认同感提供依据，对于企业高层管理而言，要高度关注到薪酬管理的重大作用和意义。薪酬管理的核心目标在于管理和提升员工工作效能，从而提升企业盈利水平，公平、公正的薪酬管理制度能让薪资对于员工的激励作用发挥到最大化。企业组织行为学理论认为：企业薪酬制度是否完善，能够极大地影响着企业绩效与发展，组织管理以人力和财力为中心、物力管理三大件，其中，作为人力资源管理中的薪酬管理就是一个重要的组成部分，就是要激发职工的工作热情，提高雇员对企业忠诚度的基石。薪酬管理要充满活力，必须根据企业战略，发展规划和利润分配、人力资源制度是作为一项基本原则而制订的，薪酬管理包括薪酬制度，薪酬结构和薪酬结构等、薪酬策略及其他构成，薪酬管理是为企业的管理服务的，是一种行之有效的企业管理工具。YanyangYan；YanYao（2019）本文对激励理论在薪酬管理方面的实际运用进行了研究，研究认为，企业以薪酬激励来提升员工工作积极性，提高职工满足感，第二，给员工制定一个理性的工作目标，并根据员工在工作中的努力程度制定相应的报酬，提高了职工的工作积极性，最后，制定出了相关激励措施，确认雇员的作品，这样才能让员工们在未来的岗位上处于活跃的状态，推动了企业健康发展。（二）薪酬管理的内容基本工作、岗位工资、绩效工资、职业津贴、社会保险、中长期激励等形式组成了当下我国民营企业的员工薪酬。薪酬管理除了企业要制定合适的薪酬管理规章制定外，更总要的是关心这些与员工切身利益相关的薪资组成。石逢旧（2020）提出薪酬和绩效管理在企业经营管理中有着重要的意义，是关系到企业经营管理好坏的关键所在，通过构建有效绩效管理体系，把薪酬管理和绩效管理联系起来进行薪酬设计、绩效评价的标准，拟订薪酬和绩效实施计划，并且把薪酬和业绩联系起来，推行绩效考核，依据薪酬考核结果，设置薪酬等级，及时和员工交流、掌握考核结果，之后进行复盘联系实际调整薪酬等级，根据企业经营管理状况，制定有效的管理措施，积极对企业管理进行创新管理，推动企业全面发展。1.基本工资基本工资通常包含了职务级别工资、岗位工资。依据企业职务的有关特性，职位分成管理岗、专业和技术岗、职业资格岗（低专业技能员工和一般员工），其对应的工资取决于所担任的职位不同会有差异。岗位工资一般主要根据以下方面确定：第一是职务级别，第二是职责和职能，第三是工作的难易程度，第四是工作的时长，第五是工作的环境。依据分工不同，各类管理岗和非管理岗的工资不同，决定工资水平应的关键依据主要是业绩水平，当然员工的资历及工作年限也是重要参考依据。因而，基本工资通常要根据业绩、能力、职位还有资历等因素综合企业的薪资分布表进行综合确定，一般除了特出变更，所有人都应当按照企业人力资源部的规定来享受对应的薪资水平。2.绩效工资绩效工资是对员工工作表现的重要激励，也能够充分体现公平性。绩效工资能够将员工的工作投入度和工作效能做到有效区分，原则上，针对相同岗位或者不同岗位相同职级的员工，大体上是要遵循“业绩贡献与绩效收入成正比”这一规则进行绩效考评和绩效发放的，因为绩效工资是反映与指标相关人员对公司的实际产出和价值贡献的重要指标之一，因而企业在进行薪酬管理的时候也要对绩效部分进行合理的规划和分配，确保员工积极性被充分调动起来。3.岗位津贴在很多企业里，岗位津贴都会有设计，主要是根据岗位的难易程度、危险程度或者工作环境给予一定的补贴，例如高位职业或者有潜在职业健康风险的岗位会给员工给予岗位危险性津贴，也是公司薪酬管理以人为本的体现。再比如有些企业会针对家庭贫困或者经济困难的员工发放额外的生活津贴，作为工资的额外补充，也是一种企业福利，这也是企业薪酬管理的一个重要方面。4.中长期激励中长期激励是一种补充性报酬形式，通常企业会每年对员工的综合表现进行评定和复盘，从而对员工的能力素质和综合能力进行分类，对于表现优异或者贡献突出的人才，企业会设置中长期激励，并定期发放，从而激励优秀人才做出更大的价值创造，一般情况下中长期激励主要为年终奖、股票、期权等，使员工成为企业的事业合伙人，从而积极鼓励员工追求卓越、开拓进取。（三）薪酬管理的理论基础1.需求层次理论著名心理学家马斯洛在其需求层次理论里指出，人类需求氛围有五种层面，这几个不同的层次之间是从低级向高级逐层递进的关系，即仅在人类低层次需要得到满足的情况下，它才会产生得到更高需要的预期。并在这一需要层次理论上提出，人类的需要通常是由生理需要，安全需要和社会需要组成、尊重追求和实现自我价值的需要。目前这一理论在众多民营企业人力资源管理中得到广泛运用，因为简单、方便也较为实用。当然时代在发展和进步，对于该理论的讨论也变得更为广泛，但是大多的讨论还是聚焦在需求的层次上。以企业薪酬管理的视角出发，民营企业必须在薪酬管理过程中充分思考和充分调研，根据员工的不同需求开展高校的薪酬管理。2.公平理论公平理论又叫比较理论，这一理论核心思想是科学合理地建立薪酬管理体系，可以均衡企业不同员工贡献和薪酬，使得企业能够实现相对公平的薪酬管理。因为如果薪酬管理不公平会使得职工对于工作有负面消极情绪，该理论的核心在于员工在一定环境下，只要自己足够投入，就能够获得与之相匹配的报酬，并且通过薪酬的对比能够判断出自身薪酬的合理性，而公平比较也能使员工对工作的积极性更高，激发更大的价值创造。三、A公司概况及薪酬管理现状（一）公司概况A公司注册地为浙江省天台县。经营范围包括实业投资等；汽车零部件中的机械配件，电子产品等。A公司由管理部组成、战略运营部、人力资源部、行政部、财务部等5个处室，公司各个部门均属总经理管辖，同时电子产品和半导体的研发部门直接被总经理管辖，人力资源部对公司薪酬进行管理。图1组织结构图（二）薪酬管理现状1.业务员的薪酬考核现状公司主要采用目标管理法对销售人员进行薪酬管理和考核。每个月由市场部制定月度考核目标，市场经理根据部门目标进行分解，每个销售员根据被分解到的指标开展工作。如果员工在当月结束之后达成公司和部门下达的指标，则可获得基本工资。若未达到，则按照该业务员的达成比例计算基本工资。业务员基本工资计算方法如下：（实际完成目标/个位目标）*基本工资标准=实际基本工资详细来说，公司对销售职员有一定的业绩要求，即超过20TEU会给予20元的奖励；如果销售人员业绩没有达到20TEU，就不会有奖励。大部分的推销员都有很客观的收入，一些对自己工资不满意的推销员只能不断学习、不断提升业绩，因此，这些销售员仍然对工作充满热情。表1业务职员资发放标准表当月业绩工资＜20TEU基本工资≥20TEU基本工资+20元/TEU但近年来，因为业务员需要在市场上跑业务，多为外勤工作，因此在时间要求上较为宽松和灵活，会出现有一部分人经常外出或者出差，或者利用工作之余进行兼职或在利用工作之便开展与本职工作无关的事情。因为达成比例与基本工资相关，基本工资本来就不高，因此即使最终未达成个人指标，对其工资而言没有太大的损失，最后公司浪费了很多时间和成本，却很难达到预期的业务成绩。尤其是销售能力突出的人更不愿意变成“学生”，一方面，这个行业压力很大；另一方面，这种工作需要高度集中精力，所以有能力的业务员很少，如果这些有能力的人辞职，公司将花费很长的时间才能找到新的替代对象，这将对公司很不利。所以，对销售人员来说制定切实可行的薪酬考核方案是很重要的，激励销售人员创造良好业绩和能力，带领新的销售人员，培养更多的业务精英，具有重要意义。2.财务位职员的薪酬考核现状该公司财务岗位的工作职责主要负责管理内部财务工作，负责海运费用的清点和结算，其他费用的清单和结算，没有针对岗位的绩效管理和考核。但是，因为即使同为财务部，每个人的岗位不同其所承担的工作难易程度、工作职责也是有差异的，但是具体在财务过程中却不明显，使得员工很难有个人发挥空间，其待遇水平也没有很大差异（见表2），所以很多财务人员对自己的工资不满意。一些人认为公司应当和对待其他部门一样，把财务部门纳入考核范围。但是财务部门的工作内容相差较大，导致了工作量大的职员对其他岗位轻松的人有怨言，这大大降低了工作积极性。四、A公司薪酬管理存在的问题（一）薪酬理念存在误区1.对薪酬考核认识有待提升A公司的中高层管理人员对薪酬考核重视度不高，大部分人的想法认为，薪酬管理或者薪酬考核仅仅是人力资源部的工作，别的部门只是作为配合部分，来完成人力资源部的工作而已。这种观念使薪酬管理制度在执行过程中十分艰难，困难重重，执行实施的难度很大。同时由于薪酬考核中的职责分配也不明晰，使得大家在执行薪酬考核过程中的原则较差，随意性较强，且上下级之间带有人情关系，因此考核结果的主观性较强。另外夏季在面对考核时的重大压力也有可能无法充分发挥薪酬考核的作用，从而带来对工作效果的负面影响。2.薪酬分配缺乏公平性在薪酬分配时，由于考核标准缺乏客观性、也很少有量化的考核指标，使得考核结果的主观性较大，因而企业员工的薪酬分配也没有形成标准或者规范，正是由于薪酬管理体系上的缺陷性使得同岗不同酬、同酬不同工的问题常有发生，从而严重破坏公平、公正性，从而损害了员工对于企业的归属感、认同感，也会对员工的工作积极性产生负面影响。3.对薪酬管理缺乏正确认识薪酬管理缺乏正确的认识就使得该公司在绩效指标和权重的设置上，较为随意，而且全体上下对于公司战略缺乏共识和共同目标，因而对于薪酬管理和薪酬考核认识不深入，无法理公司战略与薪酬目标之间的关系，更是片面理解薪酬管理的作用，没有把员工作为推动公司发展的重要力量，也忽视了职工主观能动性对于促进公司发展的重要意义。甚至有些中高层管理都无法厘清其中的关系与要以，这也会加大薪酬管理和考核制度实施的难度。（二）薪酬制度有待优化薪酬制度，特别是薪酬分配方面的不尽合理，它以职工职级，工作内容等为薪酬分配基础，而非企业贡献度高低，从而严重打击了职工的积极性和创造性，还会使企业对薪酬管理的吸引力不足，在市场竞争中竞争乏力而使得优秀人才流失或者招募优秀人才困难。第二则是部门之间的薪酬考核指标设置有分歧甚至有矛盾，互相变成了对方的障碍。例如，业务员为了完成销售额的相应指标，会积极去获取订单成交，因而在付款期限上可能会尽量去满足客户要求，提出期限放宽。但是财务部门为了使得自身的财务指标达成，其指标是要缩短缩短应收账款的周期，因此财务会要求尽快回款，尽量缩短付款周期，互相之间矛盾而使得彼此推进工作困难。（三）薪酬结构有待调整一般雇员的工资包括基本工资和绩效工资、奖金与福利，津贴及其他构成，而且公司的员工薪酬基本上都是基本工资，固定工资比绩效工资高很多，不能有效地起到薪酬激励作用；此外公司除基本工资外，绩效工资也是，不包括其他薪酬要素，薪酬结构不尽合理，还会出现某种程度是企业薪酬管理体系操作失效，更是达不到给职工分长补短，中途薄发的目的、短期激励效果。（四）缺乏符合自身发展的薪酬管理模式本公司员工薪酬实际上并未真正和员工绩效考核相结合，更由于它的评价标准不够客观、可量化，科学性强，并使薪酬和绩效的匹配度较低，从而也就给职工的工作效能造成了严重的影响，使报酬的激励作用不能有效地发挥出来。此外该公司绩效工资制度存在着许多缺陷。企业缺乏与自身发展相适应的薪酬管理模式，长期人力资本投入方面较少，对人力增值潜力关注不够，亦未建立长期激励薪酬制度，在薪酬管理中不能长效地起到激励作用。五、A公司薪酬管理优化对策（一）转变薪酬理念，打造薪酬战略民营企业应主动改变薪酬观念，应树立以人力资本增长为中心的薪酬战略导向观，从而把企业的战略发展和建设薪酬管理体系进行有效结合，发挥薪酬管理制度对企业战略战略发展的重大作用。企业薪酬管理应以企业战略为出发点，着眼于长远投入与开发，而不是只看到目前成本投入情况。企业管理者应更加注重人力资本对企业核心竞争力，企业文化塑造的影响。为此，必须进行如下三个方面的改造：一、薪酬管理为企业战略服务，应从企业的战略目标入手，充分考虑到了企业发展的不同阶段，结合企业的目标，特征，优势和不足，以有针对性地建立薪酬管理制度，在这个过程中我们要充分考虑投资回报，人才需求，人力投资之间的深入关系，从而制定出科学有效的薪酬管理战略。第二，过往的薪酬管理更多关注在用于员工管理上，但是如今也要发生转变，要更多关注员工的能力提升与长远发展，把员工的个人发展与企业的文化深度结合，形成企业和员工的核心价值观，在内部塑造良好的企业文化氛围。第三，过往大多以产品为核心，如今也要发生转变，要在企业中塑造以用户为重，服务和经营用户的思想，最后，客户是企业发展的源动力，要把客户至上的理念根植于每个员工的内心。如果能做到从以上三个方面来积极进行转变思维，那么我们就能转向到“以人为本”的管理理念中来，从而实现战略薪酬管理，从根源上改变薪酬管理存在的问题。（二）建立起完整、有效与可执行的薪酬制度民营企业要建立起基于岗位分析评估，结合薪酬等级设计，科学设定薪酬标准后建立起一整套薪酬制度，这样既能使得薪酬水平与市场水平一致，又能体现公平、公正性。对于企业核心人才，如果企业能够提供有竞争力的薪酬待遇，人才的发展意愿更加强烈，发展空间更加广阔，人才的留存率也会更高，对企业的生存发展有重大意义。尤其是有些企业在薪酬管理上起步晚，起点低，就更需要提前厘清薪酬管理不同阶段的重点任务。首先，要充分公司的不同岗位的工作内容，工作职责，工作特点，与其他岗位或者部门间的关系等。之后才能对这个岗位的工作难度、工作责任进行合理有效评估，也才能得出该岗位应该具备的与之匹配的胜任能力。通过前期的岗位评估也能清晰对岗位的重要性进行排序，从而生成企业的职位等级序列，为薪酬设计建立职位评估标准。在生成完整的岗位等级后，就可以根据职位等级进行薪酬等级匹配，确保薪酬分配的科学性和公平性。第二，很多民营企业在制定薪酬标准时，非常随机，没有科学的依据和充分的理由。针对这种问题，首先我们需要开展薪酬调研，与市场同行业进行对比，这样既能充分了解市场情况，也能根据竞争对手的市场情况设置有竞争力的薪酬条件，增强企业的市场竞争力。因为企业综合实力和发展水平不一，薪酬调研可以由市调公司进行，也可以企业内部员工通过各种线上渠道获取相关信息。一旦企业对市场薪酬状况了如指掌，就能够依据公平合理的原则标准，根据具体情况设定每个岗位的合理薪酬，防止薪酬管理的片面性和随意性。最后企业要依据员工的实际贡献来进行薪酬分配，不要盲目平均和大锅饭，将贡献不同的员工拉开距离。同时，针对关键岗位的核心员工，必要的投入才能留住人才，高绩效水平人才理应获得相应的报酬，让人才的付出与收获想匹配。既为人才提供了有吸引力的物资环境，也能为其创造良好的发展空间和氛围，从而留住高水平人才。甚至有一些企业充分利用股票、期权等长期激励手段，将人才与企业发展深度绑定，共创发展也共享成果，公司成为了大家的公司，员工共同参与公司建设，这也是将薪酬管理与企业发展深度结合，促进企业长远发展的有效措施。民营企业必须要充分认识到高价值人才的作用，用有效的薪酬管理制度留住各大人才，才能不断增强企业的核心竞争力。（三）多角度、多层次的设置与完善薪酬结构民营企业要不断完善薪酬结构，灵活运用各种各项的薪酬要素去充分激励员工。针对外在薪酬，我们要依据职位特性和必要性，合理设置薪酬的各部分组合，依据不同的发展阶段，设置可定薪酬和固定薪酬的权重比例，设定不同阶段中的平衡点，从而发挥企业发展过程中薪酬的推动作用。根据薪酬差异性与刚性原理，设定了高弹性、高稳定性、折中模式。高弹性模式下，津贴与奖金的比例高，保险和福利的比例低，并且基本薪酬是以绩效薪酬为主要形式，具有十分强烈的激励作用，但与此同时，稳定性相对较弱。高稳定模式基本上是基本薪酬，福利水平较高，稳定性很强，但与此同时，激励作用也很微弱，且存在成本较高等风险。折中模式为介于高弹性与高稳定的模式，针对企业的具体情况，组合配置。内外薪酬应进行有效的组合，例如，带薪休假、旅游度假和其他福利待遇，对于提高职工的满意度，增强凝聚力，向心力的作用是很大的。在薪酬结构不断完善这一进程中，要使要企业的职工也加入，密切注意雇员事实上的需要。从总体来看，民营企业的薪酬管理基本上是物质激励，很少有人管理他们的行为或情感，企业若能把内外部薪酬进行有效的整合，通过优化结构组成，规范员工薪酬回报预期，让员工在薪酬管理中主动作为、努力做到任务目标的自觉实现，发挥薪酬激励，促使企业战略目标得以实现，对企业今后的发展，还有着更为广阔的发展前景。1.保障性措施对主要措施的支持针对每月的绩效考核，必须有岗位对应的绩效考核表，每个月进行考核，并且被考核人的上级，同级、自评及另一协同相关部门的人要对被考核人进行评定。在考核的权重中可以按照其岗位性质和不同进行权重设计，并最终核算其月度考核成绩。我们需要明确的是，绩效考核主要是对员工的专业能力、工作结果和月度的工作进展进行考评，而且人员的服务、态度、责任意识、友好沟通等也是非常重要的指标，当然有一些设计对外客户的，客户的意见也是重要的考核指标，这些都需要考虑在内。2.建立完善的薪酬考核体系根据下表3可知，A公司应设置考核指标有岗位形象、岗位胜任能力、工作质量、上级领导满意度、下级领导满意度及创新能力等，其中，岗位胜任能力的权重最大，其次是工作质量，上级领导满意度、下级满意度和创新能力权重是一样的，岗位形象权重最小，这些指标的考核目的是为了树立职员的良好形象、确保工作的顺利展开、确保基本工作能力、确保工作成果与组织的整体目标一致、确保能工正、公平开展工作、确保个人工作积极性和队伍活力等。（四）建立符合自身发展的薪酬管理模式民营企业要在激烈的市场竞争中稳步前景，必须要寻找适合企业发展的模式，不能墨守成规，也不能盲目学习和套用或者是盲目模仿照抄别人的薪酬管理模式。企业家要打好根基，一步一个脚印做好经营。在企业的经营管理上会遇到很多课题，人力资源管理是企业经营中的重要一环，但不是唯一一环，薪酬管理也是其中的重要环节。企业的人力资源管理水平和薪酬管理水平与企业的管理水平息息相关，是不可分割的整体，它不是一个人力资源部门的事情，而是关系企业发展的事情，企业的人力资源管理和薪酬管理也是基于企业的总体管理水平而逐步成长起来的。民营企业应该根据企业的发展现状，考虑企业的当前水平和人员情况，科学地制定有效的人力资源战略和薪酬管理手段来推进企业整体水平的提高。随着社会经济的快速发展，没有绝对的对错之分，也没有严格意义上的是否适合，但是很清晰的是，适合企业自身发展的才是最好的，最