地产集团总部管理办法模板

地产集团总部管理措施第一章 人事管理地产集团总部组织机构设置、定岗定编方案、薪资结构体系及职员年度薪资调整方案经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批实施。地产集团各中心一把手及以上领导干部录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批实施。地产集团各中心副总经理及以下中层干部（含享受中层待遇）录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团总裁审批实施，并每个月呈地产集团董事长阅。地产集团总部通常职员录用及定薪、转正定级、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团人事行政中心总经理审核、审批后实施，并每个月呈地产集团董事长阅。其中，录用及定薪手续每个月1日、15日办理。凡在集团系统被解聘、自行离职人员，及不符合入职条件、提拔条件人员，地产集团各中心一律不得录用、提拔，特殊情况需录用、提拔，每个月1日由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团董事长审批后实施。职员违规处分职员因严重违反企业制度、指令或工作渎职，给违规处分包含警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、解聘等。对地产集团总部中心通常职员处分由中心一把手审批后实施，报地产集团直管副总裁阅。对地产集团总部中心副总经理及以下领导干部（含享受中层待遇）处分由中心一把手提出，报地产集团直管副总裁审批。对地产集团总部中心一把手及以上领导干部处分由地产集团总裁审批后实施。职员请假及出差地产集团总部中心一把手及以上领导干部请假由上一级领导审批，中国出差及随行人员报上一级领导阅；每个月考勤情况由地产集团人事行政中心汇总、审核，于次月15日报地产集团董事长阅。地产集团总部中心副总经理及以下职员请假及中国出差由部门一把手审批；分部副经理及以下职员请假及中国出差由分部一把手审批。其中，职员中国出差均须报地产集团直管副总裁阅，由其定时对出差人员及出差合理性进行监管。全部职员香港出差由地产集团直管副总裁审批，国外及澳门、台湾出差须再报地产集团总裁审批。地产集团各中心每个月全部奖励和处罚文件均须抄报地产集团人事行政中心，地产集团人事行政中心每个月全方面检验各地域企业、下属企业人事行政部对各项奖罚实施情况，并将检验结果反馈各相关中心核实。对人事行政部未按文件实施，当月发觉一人次给人事行政部一把手降三级工资处分，三人次给免职处分，超出三人次给开除处分。第二章财务资金管理职员借款职员借款由所属中心直管副总裁审批后实施，经办人必需在业务处理完成以后十五日内到财务中心报销。已经审批还未报销借款总额，各中心不得超出30万元，超出一律不予再借。费用审批1、地产集团中心一把手及以下职员费用报销由地产集团直管副总裁审批后实施，各中心一把手以上费用报销由上一级领导审批。2、标3、出差标准内差旅费由地产集团财务中心责任人审核后报销，超标准，中心一把手及以下职员报各直管副总裁审批，中心一把手以上领导报上一级领导审批。国外及香港、澳门、台湾出差超出标准，报出差审批人审批。4、地产集团职员工资报地产集团人事行政中心总经理及财务中心总经理审批后发放。5、地产集团财务中心按月分类汇总各直管副总裁审批费用，经地产集团总裁审核后报地产集团董事长阅。银行账户开立地产集团新开账户、地产集团主导成立新企业开户、创新融资等需统一开户，须报财务中心主管资金副总经理审批。银行账户确需开通网上银行支付功效，须报财务直管副总裁审批。资金调拨1、地产集团各银行账户之间资金调拨，1亿元以下（含1亿元）由财务中心总经理审批，1亿元以上再报地产集团总裁审批。2、地域企业向集团申请资金拨借，须填报资金拨借单，经财务中心审核后，报地产集团总裁审批。对外付款审批1、银行日常手续费由地产集团财务中心主管资金副总经理审核支付。2、其它对外支付，集团本部金额1000万元以下（含1000万元）付款，由经办部门提出、财务中心审核，报经办部门直管副总裁审批实施；1000万元以上，再报地产集团总裁审批。3、土地方面款项（包含契税）、拆迁款、土地协议定金，每项单笔5000万元以下由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批；5000万元以上（含5000万元），经地产集团投资中心经办人在二十四小时内审核完成，报投资中心总经理、投资中心直管副总裁审查，报地产集团董事长审批，财务中心复核无误后实施，复核有误，再报地产集团董事长。4、土地款支付，地域企业必需附《土地协议履约情况表》，投资中心审核并出具意见。5、土地款尾款支付，地域企业必需附《土地协议履约情况表》，投资中心、协议管理中心、法律事务中心、财务中心分别出具审核意见，由投资中心汇总各相关部门意见后上报地产集团董事长。6、地域企业财务部须于每个月5日前统计各企业上月土地支付明细，经财务中心审核后报投资中心，并报地产集团董事长阅。其它重大事项1、在集团要求融资成本范围内融资方案及相关董事会决议、股东会决议、融资协议，经地产集团资金中心资金管理员审核、地产集团资金中心副总经理审批后实施。每七天由地产集团资金直管副总裁组织相关人员对审批事项进行检验。超出要求融资成本范围及其它特殊融资方案、相关董事会决议、股东会决议、融资协议及协议经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批，再报地产集团总裁审批后实施。2、因融资需要增资、财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让、董事、监事变更、企业章程中相关条款变更等重大事项，经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批。非融3、因购置土地注册企业和土地协议包含工商变更登记，注册资本金在万元以下（含万元），由地域企业报地产集团投资中心总经理审批；注册资本金在万元以上，1亿元以下（含1亿元），再报地产集团投资中心直管副总裁审批；1亿元以上，再报地产集团董事长审批。4、除融资及购置土地需要以外法人、董事、监事、注册地址、企业类型、经营范围、营业期限及企业名称变更等事项，由地产集团人事行政中心汇总、审核后报地产集团总裁审批。5、除购置土地需要以外注册企业、企业合并、企业分立、企业注销、企业收购、对外投资、捐赠赞助，和非融资需要对外提供财产抵押、经济担保、股权质押或担保等重大事项，经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批。地产集团各中心每个月全部奖励和处罚文件均须抄报地产集团财务中心，财务中心每个月全方面检验各地域企业、下属企业财务部各项奖罚实施情况，并将检验结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件实施，当月发觉一人次给财务部一把手降三级工资处分，三人次给免职处分，超出三人次给开除处分。第三章房地产项目投资管理新项目上马步骤1、地域企业申请购置新项目时，须填写《购置新项目考评计划表》，并附《新项目上马评价原因汇总表》、《项目调研汇报》、《利润测算表》及项目计划设计条件等相关资料，报地产集团投资中心，地产集团投资中心经办人在48小时以内（二手项目有在建在售96小时以内）审核并进行利润测算后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查，再报地产集团董事长审批。2、经地产集团董事长指示同意调研新项目，由地产集团投资中心、营销中心在接到指示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研汇报。同一批次指示调研新项目，在不一样城市，每增加一个项目，调研时间增加二十四小时。调研完成后由地产集团投资中心将相关资料汇总，经地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地产集团董事长审批。土地协议审批权限1、土地出让协议及其变更协议、和土地协议相关报政府部门立案格式协议，和依据土地协议和政府相关部门签署赔偿协议、代建协议、产权交易协议，由地域企业董事长审批实施，后期纳入地产集团管理及监察中心工程建设系统考评。2、二手土地协议由地域企业报地产集团投资中心经办人在48小时内审核后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查签署意见，再报地产集团董事长审批。3、土地协议变更，变更金额500万元以下（含500万元），由地域企业董事长审批；500万元以上，3000万元以下（含3000万元），报地产集团投资中心直管副总裁审批；3000万元以上须再报地产集团董事长审批。4、拆迁协议，金额3000万元以下（含3000万元）由地域企业董事长审批；3000万元以上经地产集团投资中心、地产集团投资中心直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。5、和政府签署房地产项目投资协议，由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批；如内容包含付款、供地价格或违约责任等任首先关键条款，经地产集团投资中心审核后，报地产集团投资中心直管副总裁审批。地域企业依据项目需要提出《新地块开展计划设计申请汇报》，由地产集团投资中心总经理依据其必需性审批是否做计划设计方案，经审批同意，二十四小时内以书面形式通知建筑设计院、营销中心、管理及监察中心。标准上已签约项目须开启计划设计。已经有项目周围拓地，经地产集团投资中心、营销中心共同研究并签署意见，报地产集团投资中心直管副总裁审核后，再报地产集团董事长审批。土地协议履约管理1、地域企业申请支付土地方面款项，标准上须达成协议约定支付条件后方可支付。2、地产集团投资中心于每个月5日前核查地域企业上月土地支付明细等协议履约情况，经核查发觉问题，立即上报地产集团董事长，并对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职直至开除处分。3、地产集团投资中心负责对已付款未取得项目标土地协议履约情况制订考评计划，经地产集团投资中心直管副总裁审批后实施,并报备地产集团管理及监察中心。4、地域企业投资部须于新项目取得后2小时内报地产集团投资中心立案。地产集团投资中心须在二十四小时内将《新项目基础情况意见表》报地产集团管理及监察中心、营销中心纳入考评。5、地产集团投资中心负责土地协议方面款项清收工作，由地产集团投资中心制订考评计划，经地产集团财务中心签署意见后，报地产集团投资中心直管副总裁审批后实施。6、地产集团投资中心于每个月25日前抽查不少于10个项目标土地协议维权取证及履约台账维护情况。一经发觉维权取证及台账维护不到位，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职直至开除处分。由地产集团投资中心直管副总裁审批后实施。第四章设计管理建筑设计院设计方案审批1、小区计划2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面、关键公建平立面方案和泛光照明方案、超高层公建泛光照明方案、计划已批复二手项目计划方案报地产集团总计划师审批后实施。其中住宅新户型单体平立面方案、关键公建平立面方案、计划已批复二手项目计划方案需报地产集团董事长立案。3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、小区公建配套及物业管理计划设计条件、小型公建平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、已标准化住宅和公建单体平立面方案选择、小区商业平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、独立回迁房和公租房等非商品房平立面方案、电梯选型方案、单体扩初设计条件由建筑设计院完成后下发。小区计划方案设计新项目签约后，地域企业上报《新地块开展计划设计申请汇报》，地产集团投资中心总经理二十四小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院。建筑设计院立即开展计划设计：当日安排现场踏勘，搜集设计条件；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心讨论形成《小区项目定位》，报地产集团总计划师审批；7天内完成小区计划方案经地产集团总计划师审核，报地产集团董事长审批。计划及单体方案调整申报及审批1、各地域企业或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发计划及单体方案进行修改，按以下要求进行申报及审批。（1）因营销原因造成，经地域企业董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。（2）因开发报建类原因造成，经地域企业主管设计领导同意后转建筑设计院处理；包含关键公建平面方案重大调整，须再报地域企业董事长（或主持工作一把手）同意；包含计划调整，须再报地产集团管理及监察中心总经理审批。（3）因地产集团经营部门经营需求造成，经地域企业主管设计领导会签意见后，须再报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。（4）其它原因造成调整，包含单体经地域企业主管设计领导同意后转建筑设计院处理；包含计划须再报地域企业董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。上述调整包含计划，报地产集团直管副总裁审批；包含容积率降低、商住比发生重大改变或计划布局发生重大改变而造成集团利益受损，须再报地产集团分管领导审批后实施。包含单体方案调整，由建筑设计院审批；关键公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改，再报地产集团总计划师审批后实施；对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后实施；300米以上超高层地标综合体平立面方案重大修改须再报地产集团董事长审批。2、计划调整后小区竖向设计条件、小区地下室范围方案调整，由建筑设计院院长审批。标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目标设计招标、方案到施工图设计管理由建筑设计院负责。建筑设计院负责对地域企业总工室完成单体施工图进行全方面审查，每个月对各地域企业设计质量进行考评。装修设计院设计方案审批1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化关键公建装修方案报地产集团董事长审批后实施。2、关键公建装修软装方案、小型公建装修方案和软装方案、示范单位装修方案和装修材料方案、住宅及公建单体装修施工图、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图由装修设计院完成后下发。装修方案调整申报及审批各地域企业或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发装修方案进行调整，按以下要求进行申报及审批。1、因开发报建等原因造成，经地域企业主管设计领导同意后转装修设计院处理。2、因地产集团经营部门经营需求造成，经地域企业主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。3、凡包含平面功效调整，按建筑设计院《方案调整申报审批》步骤实施，装修设计院按调整后平面方案对应调整。上述装修方案调整，由装修设计院审批；包含对地产集团董事长审批方案作重大调整，须再报地产集团董事长审批后实施。标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目标装修设计招标由装修设计院负责。装修设计院负责设计研发基地管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。装修设计院负责统筹设计研发基地研发项目标场地安排、施工协议签署、工程管理、工程质量、工程签证、工程款支付、工程验收、工程结算等工作。装修设计院装修监理中心负责对关键项目装修工程进行管理，组建现场指挥部，负责工程管理、工程质量、工程签证、工程验收、环境保护达标、编制设备操作指导、设备操作培训和后续维保修等工作。关键项目所在地地域企业依据装修设计院装修监理中心提出工作需求，全方面负责项目标开发报建、资金支付和和当地相关部门协调工作。装修设计院检测中心负责对地产集团精装修交楼工程关键材料环境保护达标参数在出厂前进行检测，每三个月对全部全国性统供材料合作厂家多种材料最少抽样检测一次。检测不合格，由材料企业落实严禁此批次材料供给恒大项目；同时再增加最少三批次抽样检测，仍有不合格，由材料企业落实停止此供给商这类材料供货，并对此供给商供货资格进行重新评定。抽检发觉不合格，给材料企业质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。装修设计院检测中心负责每个月到各在建项目现场，对已进场精装修交楼工程关键材料进行环境保护达标参数抽样检测。检测不合格，立即通知现场工程部跟进处理；包含全国性统供材料，再通知材料企业跟进处理，材料企业应对此供给商供货资格进行重新评定。现场抽检发觉不合格，属于全国性统供材料，给材料企业质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非全国性统供材料，给工程部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。装修设计院检测中心负责对集团关键项目装修工程关键材料、家俱、室内空气质量、设备环境保护达标参数和关键性能指标进行检测。具体检测内容及要求以下：1、关键材料环境保护达标参数和关键性能指标，每批次在进场前后各抽检最少一次，检测不合格必需立即更换。2、家俱环境保护达标参数，在生产过程中对原材料进行检测，不合格必需立即更换；在成品进场前再进行检测，不达标必需进行治理或更换。3、空气质量环境保护达标参数，在硬装完成后、软装进场前进行检测、治理，达标后软装方可进场；软装进场后再进行检测、治理，直至达标为止。4、关键设备关键性能指标，在进场前进行检测，不合格必需立即退换；安装后再进行检测，不合格，须整改直至合格为止。抽检发觉不合格，属于材料企业采购配送，给材料企业相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非材料企业采购配送，给装修监理中心相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。装修设计院检测中心抽检应突击取样，盲样送检。1、工厂取样由检测中心同时安排最少两人相互监督，突击取样，抵达厂区后方可通知供给厂商见证随机取样，经过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当日盲样邮寄送检。2、施工现场取样由检测中心同时安排最少两人相互监督，突击取样，抵达项目现场后方可通知工程部、材料企业质量管理部见证随机取样，经过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当日盲样邮寄送检。3、检测中心抽检人员每六个月进行地域轮换。装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据搜集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制订恒大精装修工程关键材料环境保护准入标准。园林设计院设计方案审批首期园林计划方园林设计方案调整申报及审批1、各地域企业如需对园林设计院下发园林方案进行调整，经地域企业主管设计领导同意后转园林设计院处理；包含园林计划方案重大调整，须经地域企业董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。2、如因计划调整造成园林方案调整，园林设计院依据建筑设计院审批计划调整方案对应调整。上述方案调整，由园林设计院审批；包含对地产集团总计划师审批方案作重大调整，须再报地产集团总计划师审批后实施。各地域项目标园林外委设计招标、园建及绿化施工图由园林设计院负责。住宅、非超高层公建项目包含重大质量成本29项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。29项设计方案为：岩土工程勘察方案、基础方案、主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、大型项目声光电方案、预估造价超出300万元（含）场地地基处理设计方案、预估造价超出100万元（含）结构加固设计方案。岩土工程勘察方超高层公建、超高层地标综合体项目包含重大质量成本24项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。24项设计方案为：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼关键筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间汇报、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析汇报、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。深度超出10m或软弱土厚度超出5米深基坑、高度大于30m岩质或高度大于15m土质高边坡及堤坝、港口码头、填海造地等专题工程方案须经相关部门现场评审，由地产集团设计成本质量控制中心确定设计方案，其对应施工图由地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。对地产集团设计成本质量控制中心审批方案作重大调整，须重新报审；地产集团设计成本质量控制中心审批方案造成计划调整或建筑效果较大调整，须建筑设计院会签后再报地产集团直管副总裁审批。施工过程中包含质量安全重大技术问题，由地域企业主管工程领导组织地产集团管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地域企业总工室、工程部等相关部门进行处理，地产集团设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见；包含尤其严重安全质量事故，须再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。地产集团设计成本质量控制中心对建筑设计院、装修设计院、园林设计院完成设计结果进行审查及考评。第五章工程项目招投标管理地产集团各招投标中心招标范围1、第一招投标中心负责除设计、勘察、检测、监理、防火门、基坑支护及降水等工程以外其它金额在500万元以上土建类工程招标，具体包含主体、地基及基础、土石方、结构类钢结构、保温、市政等工程（不包含单栋且总建筑面积不超出2万平方米主体工程、地产集团下发参考价格工程及新项目首期开盘范围内土石方和地基及基础工程）。2、第二招投标中心负责金额在500万元以上室内外装修工程（地域企业办公楼、一般装修学校及幼稚园装修工程除外），金额在200万元以上园建工程，铝合金门窗年度标，全部金额标准化售楼部、第一次开盘实体样板房、新增装修标准样板房装修工程招标。3、第三招投标中心负责除外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防等工程以外其它金额在500万元以上设备安装类工程招标，具体包含空调、音响、灯光等工程，地产集团安装设备类年度标，全部金额智能化工程（城市盘运动中心、综合楼、幼稚园、售楼部、地域企业办公楼智能化工程除外）。住宅主体及交楼标准装修、标准化公建主体及装修、小区园建工程、住宅智能化设计和施工工程可由地产集团各招投标中心直接发包，每三个月直接发包工程总金额占该类工程发包总金额百分比不得低于70%。直接发包单位确定标准：1、以发包工程对应楼盘、城市、省份、全地产集团范围为前后次序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上施工单位（评价不足四个季度，按其实际参评季度平均分）。相同条件下，优先选择前期施工且排名靠前单位；新合作单位可直接增补进名单。若不满足以上条件：主体总包单位可选择在当地平均分排名前30%单位；装修、园建类工程可按排名次序跨地域挑选70分以上施工单位；智能化工程可挑选全国排名前80%单位。2、地产集团各招投标中心依据以上标正确定发包单位名单，分别同时提交给地域企业主管工程领导及地产集团管理及监察中心，地域企业主管工程领导和地产集团管理及监察中心须于二十四小时内将排名情况及地域企业增补意见，反馈给地产集团各对应招投标中心。3、地产集团各对应招投标中心参考地域企业和地产集团管理及监察中心意见，确定适宜发包单位。地产集团各招投标中心议标项目由地产集团各招投标中心总经理审批后实施。地产集团各招投标中心负责招标工程定标在以下范围内由各对应招投标中心总经理审批后实施：采取直接发包主体、装修、园建及智能化工程;采取招标土建类1亿元以下（不含1亿元）、装修类1亿元以下（不含1亿元）、园建类1000万元以下（不含1000万元）、设备安装类万元以下（不含万元）工程，超出上述范围再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购定标再报地产集团分管领导审批。年度工程标准清单年度报审（标准上每十二个月修订一次）经地产集团招投标监察中心审核后，报地产集团直管副总裁审批后,再报地产集团分管领导审批；局部调整报地产集团招投标监察中心审核后，经地产集团直管副总裁审批后实施；非年度工程标准清单内、对工程造价影响很小子目，由对应招投标中心总经理审批后实施。地域企业自行招标工程定标，金额500万元以上（除各单项子目报价均在集团下发参考价格以内、依据集团下发年度协议套价工程、新项目首期开盘范围内土石方和基坑支护降水和地基基础工程以外）工程须经地域企业董事长（或主持工作一把手）审批后再报地产集团对应招投标中心总经理审批；万元以上再报直管副总裁审批。地产集团总部补充协议核价权限地产集团总部报审补充协议核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超出原协议10%由地产集团各对应招投标中心总经理审批；地产集团年度材料设备采购补充协议核价及超出上述范围再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购补充协议核价再报地产集团分管领导审批。地域企业报审补充协议核价权限1、包含单价改变、补充单价补充协议核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原协议5%（含5%），报地域企业董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围报地产集团各对应招投标中心总经理审批；超出200万元再报地产集团直管副总裁审批。2、包含工程量改变补充协议核价，增减金额在以下范围内由地域企业董事长(或主持工作一把手)审批：（1）原协议金额100万元以下（含100万元），增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；（2）原协议金额100-200万元（含200万元），增减金额小于原协议金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；（3）原协议金额200-300万元（含300万元），增减金额小于原协议金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；（4）原协议金额300-500万元（含500万元），增减金额小于原协议金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；（5）原协议金额500-700万元（含700万元），增减金额小于原协议金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；（6）原协议金额700-1000万元（含1000万元），增减金额小于原协议金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；（7）原协议金额1000-1500万元（含1500万元），增减金额小于原协议金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；（8）原协议金额1500-万元（含万元），增减金额小于原协议金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；（9）原协议金额-3000万元（含3000万元），增减金额小于原协议金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；（10）原协议金额超出3000万元，增减金额小于原协议金额5%（含5%）且不超出400万元（含400万元）或小于300万元（含300万元）；超出上述范围，报地产集团各对应招投标中心审批；增减金额超出400万元再报地产集团直管副总裁审批。3、同一份补充协议核价同时包含单价改变、补充单价及工程量改变，只要增加或降低金额有一个情况超出审批权限，按超权限情况上报。4、依据地产集团下发年度协议套价设备类、铝合金门窗等工程,其补充协议核价也套用年度协议价格，由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批后实施。地产集团招投标监察中心负责对地产集团各招投标中心当月已完成定标工作进行抽查，抽查率不低于30%；对地域企业报地产集团审核定标、补充协议核价等工作进行抽查，抽查率不低于5%；受理招投标系统投诉；全国暂不合作单位库建立、管理及公布；组织地产集团招投标中心及地域企业招投标部进行招投标信息化系统建设和管理。地产集团招投标监察中心负责搜集整理地产集团招投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据库，定时维护升级，为地产集团各招投标中心及地域企业招投标部判定招标结果合理性提供参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅建安成本数据。集团管理监察中心监察室可随时参与地产集团各招投标中心开标并须遵守开标现场纪律。第六章协议管理及协议履约监督管理金额10万元以上（含10万元）必需签署协议（工程委托除外）；金额不超出10万元，不该签协议，不许可签协议。地产集团工程类协议范本由地产集团招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心及协议管理中心审核后，再报地产集团招投标中心直管副总裁审批。地产集团非工程类协议范本（不含资金、土地及股权转让类协议）由地产集团相关部门、协议管理中心、法律事务中心审核后，再报地产集团相关口直管副总裁审批。地产集团总部或上报地产集团审批新签协议及补充协议（不含资金、土地及股权转让类协议），按范本签署、和定标结果一致由地产集团协议管理中心负责审批；无范本、和定标结果不一致或修改条款，且地产集团协议管理中心无法决定，再报地产集团相关口直管副总裁或分管领导审批。协议签署时，经办人应填写签署日期并签字。地产集团已签署战略合作协议，地产集团总部及属下各单位在签署项目协议时必需和战略合作单位签署(战略合作协议已明确签约主体除外),确因实际操作需要变更签约主体，签约主体为战略合作单位全资子企业，且战略合作单位已为其提供担保，报地产集团协议管理中心审核后实施，同时呈地产集团直管副总裁阅；非全资子企业，由地产集团协议管理中心出具意见后报地产集团直管副总裁审批。地产集团协议管理中心对地产集团属下各单位协议管理质量及效率进行监督和考评，对管理不到位，给各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后实施。地产集团总部及地产集团属下各单位协议履约责任部门应对协议履约关键控制点及出现履约问题做好维权取证工作。地产集团协议管理中心对地产集团属下各单位维权取证工作进行业务指导及检验，发觉维权取证不到位，给各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后实施。第七章开发报建、工程建设及计划管理地产集团管理及监察中心负责地产集团工程建设系统计划管理、开发报建、工程管理、综合监察及大项目方面管理、指导、监督及考评工作。地产集团管理及监察中心每十二个月1月制订各地域企业年度开发建设计划，每个月5日前制订月度工程建设计划、开发报建计划及集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、预决算审计中心、材料企业月度工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文实施，并实施考评。地产集团管理及监察中心每个月5日前制订工程建设及开发报建专题计划，经地产集团直管副总裁审批，再报地产集团分管领导审批后发文实施，并实施考评。地域企业综累计划部每个月8日前依据地产集团管理及监察中心下对各部门实施不力、工作延误，地域企业综累计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分意见，报地域企业董事长(或主持工作一把手)审批后实施。对地域企业内部计划质量差、关键不突出、规避考评、违反工序盲目抢工或工作重大延误，报地产集团直管副总裁审批后，给地域企业综累计划部责任人问责、降薪、降职、直至免职处分。新项目签约后，地域企业上报《新地块开展计划设计申请汇报》，地产集团投资中心总经理二十四小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由地产集团建筑设计院开展计划设计，纳入计划考评。新项目取得后二十四小时内，地产集团管理及监察中心组织召开开盘前策划会议，并制订开盘前工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文实施。集团关键工程、大项目、地标项目制订开业及交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文实施。新项目开工前，地域企业综累计划部须组织召开开发建设综合策划方案审查会，制订项目分期方案、开发建设计划、设计出图计划，结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制订开发报建分批分期办证计划，施工策划方案等，确保开盘。每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，地域企业开发部须组织召开开发报建验收协调会，明确计划、消防、人防、环境保护、完工立案等验收手续需达成工程进度验收标准及计划，确保交楼。地产集团管理及监察中心负责检验策划方案和协调会落实情况，并将相关工作纳入考评。对工程建设长久滞后但未能采取有力方法，给综累计划部责任人、工程部责任人、项目总经理、主管工程领导问责、降薪、降职直至免职处分。因为工程建设原因造成交楼延期，给项目总经理免职、主管工程领导降职、董事长降六级工资处分；当年出现两个及以上项目交楼延期，给主管工程领导免职、董事长降职处分。因为资格审查流于形式且招标质量很差，造成开盘或交楼延期，给招投标部经理、主管招投标领导问责、降薪、降职直至免职处分。因为开发报建原因造成开盘或交楼延期,给地域企业开发部经理、主管开发领导问责、降薪、降职直至免职处分。地产集团管理及监察中心每个月对地域企业各项目核验用地红线、用地面积、放验线、计划设计指标等影响项目验收和利益最大化开发报建工作进行检验，具体以下：1、收地时须委托有资质测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查百分比大于50%；2、楼栋动工前须委托计划局认可测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查百分比大于20%；3、每个项目报建总面积最少达成计划容积率等关键经济指标，进行100%检验；4、计划设计方案须依法按集团利益最大化报建，每个月抽查不少于5份；5、对单体楼栋四至点、外立面（色调、材质、阳台等）、绿化总平面、绿化率、地下车库出入口设置及车位数量、垃圾站、公厕等影响计划验收图纸一致性突出问题，抽查百分比大于10%；6、对项目各期永水、永电、燃气、供暖等配套工程接入源点负荷指标，依据分期进度纳入计划考评并进行100%检验；7、公建配套、人防工程设置方案是否按集团审批方案实施，进行100%检验；8、正常报建规费9、可退返规费退返和转扣立即性方面，抽查百分比不少于50%，并每三个月公布规费退返情况排名；10、证照办理结果，抽查百分比不少于20%；另外，对《建筑工程施工许可证》、《商品房预售许可证》、《计划核实》、《消防验收意见书》、《完工立案》等手续办理立即性进行100%检验；11、对《不动产登记证书》及《不动产权证》办理立即性进行100%检验；12、其它开发报建原因造成企业重大损失方面。地域企业开发部上报人防工程设置方案，经地产集团管理及监察中心经办人审核，报地产集团管理及监察中心主管开发副总经理审批后实施；不符合设置下限标准要求，再报地产集团管理及监察中心总经理审批。地域企业红线外工程立项，100万元以下（含100万元），包含营销展示要求由地产集团营销中心总经理审核，包含土地协议、合作协议、计划条件等约定由地产集团投资中心总经理审核，包含交楼需要由地产集团管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；100万元以上，须再报地产集团分管领导审批。地域企业工程部在开工前一周制订开盘前施工组织方案，交楼前10个月制订交楼施工组织方案，经地域企业工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实施，地域企业工程技术部负责督促、检验、落实，地产集团管理及监察部每个月抽查；包含重大结构安全、复杂地质、关键工程、大项目及地标项目标施工组织方案须报地产集团管理及监察中心立案。地产集团管理及监察部每个月对地域企业各项目包含结构安全、使用功效基础、主体、装修、配套等工程进行关键检验，并实施月度质量考评，具体以下：1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段地域企业工程部须全程旁站监理，地产集团管理及监察部每七天突击检验两次以上；2、建筑物定位放线，抽查百分比不少于20%；3、土方回填工程密实度检测，抽查百分比不少于20%；4、每个人工湖地基处理、防水层施工质量；5、每层混凝土浇筑完成达成龄期（28天）后一周内，对混凝土实体结构进行回弹检测；6、地下室、卫生间、屋面等关键部位防水层施工质量，抽查百分比不少于10%；7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位蓄水或淋水试验，抽查百分比不少于20%；8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查百分比不少于20%；9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查百分比不少于20%；10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；11、样板先行实施情况，抽查百分比不少于20%；12、原始技术资料、分部分项验收资料及完工验收资料等立即归档、整理情况，抽查百分比不少于10%；13、电梯井道移交工作面质量（机房及井道渗漏水、基坑底标高及坡度、集水井潜污泵运行情况等），抽查百分比不少于20%；14、交楼前水、电、气、暖、消防、智能化等配套工程质量情况；15、对重大未遂质量事件及偷工减料、不按工序施工、不按图施工等严重问题进行查处。材料设备使用前，地产集团材料企业、地域企业工程部须严格按标准及原始样板进行实物验收，验收合格并签署《材料使用许可证》后方可使用；不然，给责任工程师开除处分。地产集团管理及监察中心对材料设备验收情况进行抽查。1、地产集团材料企业须对墙地砖、木地板、入户门、户内门、橱柜等甲供材定时到厂检验验收，不合格产品严禁发货；地产集团管理及监察中心对验收情况每个月抽查两次。

2、地域企业工程部须对进场材料（含钢筋、水泥、混凝土、石材、腻子粉、石膏板、保温板、电线电缆、机电设备、阀门等乙供材）进行检验验收，不合格产品严禁使用；地产集团管理及监察部对验收情况每七天抽查一次。地产集团管理及监察部须严格根据制度有效行使质量锤，发觉不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由工程部工程师通知施工单位到场共同确定后，由质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。地域企业工程部必需严格按标准进行分部分项工程验收及完工验收，工程技术部每个月抽查10%。其中土方回填、换填、验槽等隐蔽验收，基础、主体、电梯、消防、智能化工程（含材料设备）等完工验收必需留存验收影像资料，地产集团管理及监察中心每个月抽查10%。发觉验收弄虚作假，给直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重给予报案查处。地域企业工程部应严格根据工地安全文明施工标准及要求，关键做好防火、临边防护、高支模、基坑支护、用电安全等工作，确保工地安全施工。地域企业工程技术部每个月组织安全文明施工检验，检验统计及整改情况报地产集团管理及监察部立案；地产集团管理及监察中心每个月组织安全专题检验，督促安全隐患问题整改。发生重大安全事故，给项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，由地产集团管理及监察中心上报直管副总裁审批，当日发文实施；造成恶劣影响，给地域企业项目总经理、主管工程领导、董事长降薪、降职直至免职处分。地产集团管理及监察中心下设九大综合监察组，按五大片区分别对地产集团职能部门、地域企业、下属企业开展综合监察工作，每个月统一派驻综合监察组进行巡检，关键对协议、招标、设计、材料、工程、园林、预决算、营销、物业等方面进行监察，查处并督促整改。监察关键以下：1、协议审批权限、协议关键条款变更、协议履约监督等；2、招投标单位征召、招标质量、定标价格、补充协议核价等；3、设计变更立即性、合理性，国家、地方政策及集团标准实施情况、新技术新工艺等；4、材料设备协议品牌、材料确板、材料材质规格、材料验收资料等；5、工程按图施工、隐蔽验收、施工组织、土质土源及爆破方法、工程量确定、签证委托等；6、园林苗木采购价格、苗木规格、人工及机械台班签证等；7、预决算核价、定额套价、工程量计量等；8、销售会签、外单位履约监管、营销物料管理、行销工作实施情况等；9、维保修管理、物业服务质量、经营费用收缴及队伍建设等；10、管理及监察部工作作风、工作结果等。地产集团管理及监察中心对地产集团工程建设系统经典事件进行查处，对违反制度、发生质量安全问题、造成损失，给相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。1、对查处现场施工重大问题，地域企业未立即整改，给工程部项目经理2、影响结构安全及使用功效关键材料设备验收后发觉和协议品牌不符、货不对板、以次充好，给地域企业工程部责任工程师开除、地产集团管理及监察部驻地工程师降三级工资以上处分。3、存在弄虚作假、牟取私利，损害企业利益、性质恶劣，给直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重给予报案查处。4、地产集团管理及监察中心职员不得接收地域企业宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品，出差公干不得接收地域企业接送，一经发觉，一律开除。地域企业主管工程领导每个月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制订并推广各项管控方法。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心立案。地域企业主管开发领导每个月组织项目总经理、开发部召开开发报建管理研讨会，总结制订并推广各项管控方法。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心立案。地产集团管理及监察中心巡查发觉重大问题，二十四小时内提出整改意见并下发整改通知单，限期整改；每个月组织相关单位召开专题会，落实整改情况，挽回损失，总结共性问题，提出合理化提议，规范管理，堵塞漏洞。地产集团管理及监察中心每三个月组织地产集团工程建设系统计划管理、开发报建、工程管理各部门开展制度学习及业务培训，对各部门进行业务指导。第八章全国性材料设备采购供给管理全国性材料设备定义由地产集团统一招标、签署年度协议或框架协议，材料企业、地域企业、下属企业或施工单位负责采购（地产集团指定品牌价格）供给材料设备。全国性材料设备招标小组由地产集团成立招标小组负责全国性材料设备招标工作，其中领导小组组员为招投标中心直管副总裁及材料企业责任人，工作小组组员为招投标中心、相关设计院、材料企业人员组成。全国性材料设备配置、类别及档次定位1、对于新设计标准，由相关设计院制订材料设备配置列表，发至材料企业及相关使用部门，各部门独立搜集市场上相同档次相关产品信息，填写材料设备配置列表。2、相关设计院汇总各部门材料设备配置后，组织材料企业、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门召开研讨会，对标准材料配置、甲供材料类别、材料档次定位进行研讨，并形成相关汇报报地产集团分管领导审批。全国性材料设备选型及研发样板定板标准材料配置、材料类别、材料档次定位审批经过后，已经有合作伙伴，由材料企业提供不少于三家单位联络方法；没有合作伙伴，由材料企业组织地产集团招投标中心、相关设计院及使用单位背靠背调研提供不少于三家符合档次定位产品品牌。由地产集团招标领导小组从中筛选出不少于三家单位，亲自或指定专员发函联络报备。相关设计院依据材料类别档次，选定不少于三个品牌完成样板研发工作。所选材料应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。4、相关设计院组织材料企业、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门对研发样板进行评审，经过评审后报地产集团分管领导审批，再由材料企业负责组织厂家提供研发样板，相关设计院署名或盖章确定。全国性材料设备类别调整1、标准上严禁对已标准化材料设备配置进行调整。2、因材料设备升级换代需要调整，由材料企业/招投标中心提出，相关设计院进行效果评审，不增加成本报地产集团招标领导小组审批，增加成本再报地产集团分管领导审批。3、因使用部门对已标准化材料设备进行部分调整，由提出部门报地产集团相关直管副总裁审批后转材料企业审核，经过后转相关设计院进行效果评审，不增加成本报地产集团招标领导小组审批，增加成本再报地产集团分管领导审批。4、因使用部门提出增加非标准化材料设备，由提出部门报地产集团相关直管副总裁同意立项后，由地产集团分管领导组织相关部门召开专题会议，同意后由相关设计院按新标准材料研发步骤实施。全国性材料设备产品标准1、《产品质量标准》、《产品验收标准》由材料企业/招投标中心作为牵头部门，组织设计/使用单位（住宅及公寓材料设备须地产集团管理及监察中心、营销中心、物业管理中心参与）共同制订，标准上应以市场主流为导向，由地产集团分管领导审批。2、《施工工艺标准》、《成品保护标准》及《材料保管标准》由地产集团管理及监察中心牵头制订，地产集团招投标中心将相关标准签入施工协议，地产集团管理及监察中心督促地域企业按标准实施。全国性材料设备供货单位征召1、单位定位：全国性材料设备单位标准上仅和国际品牌或中国行业前10强合作，当10强单位不满足供货时，可拓展至前20强。2、单位筛选：每十二个月由材料企业、地产集团招投标中心、相关设计院分别调研行业内10/20强单位，密封交由招标领导小组筛选，并报地产集团分管领导审批。全国性材料设备需要招标时，由招标领导小组从10/20强名单中筛选出须联络单位，亲自或指定专员发函联络，并依据联络情况确定技术评审及考察单位。3、技术评审：招标工作小组组织技术评审，结果报招标领导小组审批，其中关键类别须邀请地产集团物业管理中心参与，新类别、新产品和新工艺须进行送样检测、使用性能效果评审及大规模批量供给风险评定。4、单位考察：标准上投标单位必需考察，考察由招标领导小组（或其授权人）带队，材料企业、相关设计院、设计成本质量控制中心、地产集团招投标中心各派人参与，结果报招标领导小组确定考察合格单位名单。全国性材料设备开标、评标、定标1、开标：全国性材料设备开标、评标会现场由招标领导小组（或其授权人）作为开标主持人，地产集团招投标中心、相关设计院、设计成本质量控制中心、材料企业及协议管理中心须派人参与，其它部门依据需要派人参与。2、评标：开标人员综合考虑品牌、品质、价格等原因出具评标意见，按“优质优价”中标标准，由主持开标领导当场确定拟中标单位，投标结果达不到要求宣告招标无效。3、以下关键材料设备类别可由地产集团招投标中心直管副总裁及材料企业责任人共同直接议标决定拟中标单位：木地板、橱柜、衣柜、入户门、墙地面综合砖、洁具陶瓷、洁具龙头、厨房电器、家用电器、电线电缆、防水材料、户内配电箱、开关插座面板、吸顶灯筒灯及射灯、内墙涂料、可视对讲系统、新风除霾系统、监控系统、电梯、发电机组、空调系统。4、定标：全国性材料设备年度定标报地产集团分管领导审批，并报地产集团董事长阅；在年度协议推行过程中，因市场原材料波动原因造成产品价格上浮定标须报地产集团分管领导审批。全国性材料设备协议管理1、年度协议、框架协议由材料企业/招投标中心负责签署，由地产集团协议管理中心负责审批；其中所签署框架协议具体采购协议由地域企业/使用单位负责签署。全部协议及框架协议须约定供货单位具体生产工厂。2、材料企业统一供给材料设备须和地域企业、下属企业签署供货协议，由材料企业自行审批。全国性材料设备样板管理1、归档原始样板：由供货单位、材料企业/招投标中心、相关设计院/使用单位三方署名或盖章确定两套样板，由材料企业/招投标中心及供货单位分别归档保留一套。2、验收原始样板：由供货单位、材料企业/招投标中心、相关设计院/使用单位三方署名或盖章确定，由地域企业总工室/使用单位、供货单位及验收部门等各保留一套。全国性材料设备销售协议品牌承诺管理通常销售协议或销售资料需约定品牌材料设备，必需约定不少于三个品牌，严禁出现单一品牌。具体供给品牌由材料企业负责提供。全国性材料设备供货区域管理标准上合作1年以上（含1年）供货单位方可参与供货区域划分。在保障供给情况下，每类材料设备供货单位标准上不得超出3家。标准上每家供货单位供货份额不超出每类材料设备年度需求总量50%。全国性材料设备计划申报1、月度实际用料计划由地域企业/使用单在每个月1日、16日在ERP系统集中申报，材料企业负责审核计划是否符累计划模板、申报指导及品牌选择要求；地产集团管理及监察中心负责对月度实际用料计划正确率进行考评。2、由材料企业在每个省设置材料设备中转仓库，保障各项目材料按需正确到货，杜绝工地现场材料积压情况。全国性材料设备工厂质量检验由材料企业负责定时对供货单位进行工厂质量体系检验、原材料检验、半成品/成品突击抽样送检。全国性材料设备中转仓质量检验由材料企业对中转仓入库材料设备进行质量检验及抽样送检。全国性材料设备现场验收由材料企业、工程部/使用单位共同按《产品验收标准》并对照验收原始样板，对到货材料设备进行验收及抽样送检。全国性材料设备结算管理1、地域企业/使用单位每个月15日前完成材料设备货款《申请使用资金审批表》审批手续，每个月最终一日前必需支付货款给材料企业，未按时支付单位从次月1日起停止一切对外支付，不然对相关财务部责任人免职处理。2、材料企业每个月15日前完成和供货单位对账，每个月21-25日支付材料款。全国性材料设备供货单位评定由地产集团管理及监察中心负责每三个月组织材料企业、地域企业、物业管理中心及售后服务中心从质量、服务、货期等维度对供货单位进行评定。全国性材料设备地域企业自购审批权限材料企业统一供给材料设备标准上不许可地域企业自购，因特殊原因改由地域企业自行采购，须由地域企业单项报材料企业签署意见后，报管理及监察中心会签意见，再报地产集团直管副总裁审批。材料企业和地域企业统一采购全国性材料设备严禁改由施工单位采购。第九章营销管理全部项目销售代理企业确实定、变更或自建销售团体，报地产集团直管副总裁审批后实施。具体各项目代理协议及协议根据代理协议范本由地域企业签署。销售、销售回款、交楼任务及考评措施1、各地域企业销售任务及考评措施，经地产集团直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。2、各地域企业常规月度销售回款任务，报地产集团直管副总裁审批；阶段性销售回款任务及考评措施，再报地产集团董事长审批。3、各地域企业交楼任务及考评措施，经地产集团管理及监察中心、经营中心审核，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审核后，再报地产集团董事长审批。新项目开盘前营销管理1、新项目签约后，其产品定位、户型配比、装修标正确实定，经地域企业董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团直管副总裁审批。2、新项目开工前，地域企业营销部会同销售代理企业、总工室、工程部及工程技术部共同制订销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地及停车场选址方案，报地产集团直管副总裁审批。3、新项目开盘前三个半月，地产集团营销中心负责组织召开新项目开盘前营销方案专题会议，讨论并确定项目广告定位、宣传推广、人海战术、活动组织等开盘营销方案，并监督地域企业落实实施。在售项目日常营销管理1、每个月27日前，地产集团直管副总裁组织营销中心、代理企业总部、地域企业营销部等相关部门召开不少于4小时营销专题会议，总结本月各项营销工作，充足讨论下月营销思绪、广告策略、销售政策等，制订下月关键营销方法并发文。2、地产集团营销中心负责制订在售项目每两周营销推广专题及广告方案，报地产集团直管副总裁审批后，下发各地域企业参考实施。3、各项目每两周广告方案、宣传单张等投放内容审批表，经地域企业营销主管领导审核后，报地产集团营销中心片区分管副总经理审批后实施。营销费用管理1、新项目开盘前营销推广费用管理（1）巡展派单、线下活动、销售物料制作等费用，单个楼盘单次15万元以下或上述各项累计不超出100万元，报地域企业董事长（或主持工作一把手）审批后实施，超出上述范围，再报地产集团营销中心总经理审批。（2）模型制作、3D影视宣传片、开盘解筹活动等，报地产集团营销中心总经理审批后实施；销售围蔽、导视系统、商业街及现场包装方案、户外广告、外展点等，经地产集团营销中心审核，报地产集团直管副总裁审批后实施。（3）新项目现场开放前一周，地域企业上报《开盘媒体排期及审批表》，经地产集团直管副总裁审批后，方可对外集中宣传推广。（4）以上三项营销推广费用由地域企业营销部建立台账管理，报地产集团营销中心负责审核检验，标准上费用累计不超出开盘预估货值1.2%。2、在售项目日常营销推广费用管理每个月29日前，地域企业营销部结合近2个月宣传效果分析、下月推货计划，制订全部在售项目下月《营销推广费用预算表》，标准上地域企业所报总费用预算和当月在售项目总销售额占比不得高于0.8%；断货超出三个月及以上项目，加推营销推广费用预算不得高于货值0.6%，经地域企业董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团营销中心总经理审批。推广费用包含：报纸、网络、电视、电台、框架、户外、微信好友圈、活动、巡展、派单、印刷制作及现场包装等。3、地域企业本年累计实际发生营销推广费用和本年全部项目总销售额占比不得高于1%。地产集团营销中心每个月审批下月《营销推广费用预算表》时，负责审核控制；每个月5日前，将上月及本年累计《营销推广费用台账表》汇总，报地产集团直管副总裁审阅。销售定价管理地产集团营销中心负责全国全部新项目定价及在售项目价格体系调整工作。每七天对全国关键城市或热点城市房地产市场进行监控，掌握全国各城市销售价格、市场改变等情况，形成《市场周报》，报地产集团直管副总裁审阅。1、新项目开盘前两个月，地产集团营销中心派专员进行独立实地调研，对不少于三个竞品销售价格及去化情况进行充足考察。地产集团直管副总裁组织定价专题会议，综合考虑项目总规模、首期货量、下批货量及毛利成本等原因，出具均价区间提议,报地产集团董事长审批。2、新项目开盘前15天，土地及销售市场改变较显著城市，地产集团营销中心须再次派专员实地调研，并结合蓄客情况，根据毛利率不低于20%、首期货量去化约50%标准，出具新项目开盘均价提议，经地产集团直管副总裁审核后,报地产集团董事长审批。3、在售项目加推4、样板房、部分剩下房源定价，依据近两个月销售价格及去化情况、同类型在售楼栋销售价格及周围竞品情况制订，报地产集团直管副总裁审批实施。5、依据市场情况及企业经营发展需要，地产集团营销中心负责即时调整在售项目价格；同时，每三个月对全国全部在售项目进行市场调研、价格梳理，统一调整价格体系及销售定价，经地产集团直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。监督检验及管理地产集团营销中心负责每个月抽查不少于20%地域企业，全方面检验项目标认购签约、销售回款、按揭放款、老带新推荐、宣传推广实际投放情况等各项营销管理工作。对存在营销管理渎职行为，视情节严重情况，给地域企业营销主管领导、营销部责任人及项目营销责任人降三级以上工资或降职、免职处分，报地产集团直管副总裁审批实施。第十章商业管理地产集团商业管理中心（商业集团）负责统筹管理全国商业计划定位、租赁定价、招商运行、计划考评及监督管理工作。大型商业（是指自持面积超出1万㎡商业）招商及运行管理由商业集团负责；其它小区商业招商及运行管理由地域企业商管部负责，商业管理中心负责监督考评。计划考评管理1、大型商业开业考评、招商运行任务指标，由地产集团管理及监察中心负责考评,报地产集团直管副总裁审核后，报地产集团分管领导审批实施。2、地域企业其它小区商业招商开业任务指标及考评，由商业管理中心负责,报地产集团直管副总裁审批实施。大型商业及非标准化小区商业，由商业集团在充足调研基础上，确定商业定位方案(包含市场定位、业态组合、租售方案、商铺面积配比、设计要求、配套车位等),报地产集团直管副总裁审批后，由建筑设计院开展单体平面方案设计。租赁定价1、大型商业整体开业前15个月、小区商业实体交楼前7个月，商业集团派专员对当地关键商圈进行调研，并针对不少于3个竞品进行深入考察，依据市场调研情况制订项目租赁定价文件，报地产集团直管副总裁审批。2、商业集团依据市场及各商业项目招商运行情况，每十二个月对全国全部商业租赁定价进行梳理，制订价格调整方案，报地产集团直管副总裁审批实施。3、在租赁定价文件基础上，部分情况需申请额外免租期优惠条件，3个月以下（含）报商业集团责任人审批，3个月以上再报地产集团直管副总裁审批。大型商业招商及运行管理1、大型商业项目工程至正负零后1个月内，商业集团责任人组织地产集团管理及监察中心、营销中心、地域企业召开专题会议，讨论并确定大型商业开业时间及开业筹备工作计划，由管理及监察中心纳入考评。2、大型商业项目开业前15个月，由商业集团直管副总裁组织地域企业董事长、开发部、工程部、物业企业等相关部门召开专题会议，成立筹备工作组,制订开业筹备方案及筹备费用预算（包含工程交付及开发验收大节点、开业前招商及市场推广方案等），商业集团负责落实实施，相关费用由地域企业负担。3、大型商业项目开业后，商业集团依据各项目运行情况、市场环境、商家需求等原因制订《季度市场推广及活动费用预算表》，报地产集团直管副总裁审批，首年市场费用由地域企业负担（年度费用总额不超出800万元），第二年及以后由商业集团负担。4、每个月8日前，商业集团对各大型商业开业运行情况（含招商及进场情况、营业额、租金收缴、物业服务、活动及推广情况等）进行总结分析，汇总《商业运行月报》，呈地产集团直管副总裁、总裁及董事长阅。小区商业招商及监督管理1、商业管理中心负责制订小区商业招商手册、招商广告、市场活动、软装美陈等标准化方案，下发地域企业参考实施，具体实施方案报商业管理中心立案。2、每个月8日前，商业管理中心负责组织各地域企业商管部召开专题会议，总结上月招商运行工作，研讨本月重难点项目招商营运策略及整体活动推广方案，并监督地域企业落实实施。3、项目开工前，地域企业商管部、营销部共同确定室内配套商铺（超市、小吃店、药店、银行、酒楼）具体落位方案，报地产集团直管副总裁审批实施。项目开盘前，地域企业商管部负责完成室内配套商铺开业展示。室内配套商铺严禁私自调整业态，且交楼前不对外销售。4、地域企业5、商业管理中心负责每个月抽查不少于20%地域企业，全方面检验项目招商运行、室内配套商铺及影城开业、租赁协议签署及履约、租金收缴、市场推广活动等工作，对存在管理渎职行为，视情节严重情况，给地域企业主管领导、商管部责任人及相关责任人降三级工资或降职、免职处分，报地产集团直管副总裁审批实施。第十一章民工权益保障管理地产集团民工权益保障中心负责统筹地产集团民工权益保障各项工作，对各地域企业民工权益保障工作进行指导、监督、检验及考评。地产集团民工权益保障中心负责对投诉信息进行分级界定，依据影响程度分为突发事件、欠薪投诉两个等级：1、突发事件是指民工发生聚众、围堵、举牌、拉横幅、上访等讨薪行为引发市民围观或媒体关注(含自媒体)、影响企业品牌形象事件；2、欠薪投诉是指存在民工欠薪，有引发突发事件风险投诉。为确保民工薪资切实发放到位，努力争取做到民工权益保障零突发事件，制订预控方法以下：1、各地域企业工程部每个月15日、30日前对各施工单位劳务协议签署、班组责任人基础信息、班组人数、薪资发放等情况进行两次全方面摸查，并主动督促施工单位薪资发放工作；摸查中发觉存在严重欠薪情况或突发事件风险，项目总经理或主管工程领导应立即向地域企业董事长汇报，制订专题处理方法，主动督促施工单位责任人推进处理；2、各地域企业民工权益保障部每个月对各施工单位全部班组薪资发放情况进行全方面访谈；访谈中发觉存在严重欠薪情况或突发事件风险，应立即向地域企业主管工程领导、董事长汇报，制订内部专题考评，责任到人，要求工程部等相关责任部门在要求时限内妥善处理；3、地域企业工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发觉存在严重欠薪情况或突发事件风险，均须第一时间上报民工权益保障中心；民工权益保障中心每个月5日前汇总地域企业各项目上月薪资发放情况摸察访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不立即立即签发督办令，要求地域企业在要求时限内立即处理，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险，民工权益保障中心同时通知地域企业、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁；4、每十二个月春节前、冬歇前、开学前、其它重大节假日及年中年底等关键节点前30天，民工权益保障中心组织各地域企业开展民工权益保障工作专题大检验，关键核查可能存在重大隐患，提出主动防范指导标准和要求，并将检验结果上报地产集团直管副总裁。地产集团民工权益保障中心经过以下方面对相关单位、部门民工权益保障工作进行监督、检验及考评：1、发生民工权益突发事件，给地域企业项目总经理、工程部经理、项目经理降三级工资以上处分，由民工权益保障中心上报地产集团直管副总裁审批，当日发文实施；如地域企业数次发生民工权益突发事件，给地域企业主管工程领导、董事长降薪、降职直至免职处分；2、突发事件迟报、瞒报、弄虚作假，给责任人降六级工资以上处分；民工权益保障部弄虚作假、隐瞒偏护，给部门责任人降薪、降职直至免职处分；3、责任部门摸查、访谈等民工权益保障工作存在拖沓、弄虚作假、推诿扯皮、逃避责任等渎职渎职行为，给相关责任人降薪、降职直至免职处分；4、责任部门投诉处理不力造成反复投诉或投诉升级，视影响程度给相关责任人降薪、降职直至免职处分；5、责任部门未严格根据要求时限处理完成欠薪投诉，依据超期天数给相关责任人扣罚核定综合奖金直至降薪处分；6、责任部门未按时进行回访或回访质量较差给相关责任人扣罚核定综合奖金处分；7、民工权益保障中心每个月25日对地域企业民工权益保障投诉渠道公告情况、投民工权益保障投诉处理步骤1、地产集团民工权益保障中心经过民工欠薪400投诉热线、投诉邮箱、微信公众号、信访投诉、地域企业上报、回访等方法搜集民工权益信息，并受理投诉；2、地产集团民工权益保障中心在接到并核实投诉信息后须10分钟内录入民工权益信息化系统，并在1小时内由地产集团民工权益保障中心总经理签发《民工权益保障投诉督办令》；3、责任部门在接到地产集团民工权益保障中心下发《民工权益保障投诉督办令》后，二十四小时内回访投诉人，并将回访情况、处理方法录入系统；4、民工权益保障部关键跟踪、督促投诉处理落实情况，天天汇总未结案投诉进展情况报主管工程领导、地产集团民工权益保障中心；民工权益保障中心天天筛选处理进展较慢或存在升级风险督办令关键跟进，督促相关地域企业主管工程领导加大处理力度，立即妥善处理完成，对存在重大投诉风险，民工权益保障中心同时通知相关招投标中心领导协调处理，并上报地产集团直管副总裁；5、投诉处理完成后，责任部门在系统中申请结案，民工权益保障部对结案资料进行核查，并对投诉人进行100%回访，将回访信息录入系统，由地产集团民工权益保障中心副总经理审核、总经理审批给予结案。6、地产集团民工权益保障中心及各地域企业民工权益保障部须于每个月20日对上月问题相关信息进行立即清理。地产集团民工权益保障中心每个月5日前汇总上月民工维权事件及处理情况，报地产集团直管副总裁阅，并抄送地产集团相关招投标中心、协议管理中心、管理及监察中心；每三个月汇总投诉较多施工单位清单发地产集团各招投标中心、管理及监察中心。第十二章售后服务管理地产集团售后服务中心负责地产系统用户投诉受理、监督、考评等管理工作。地产集团售后服务中心负责对投诉进行分级界定，依据影响程度将用户投诉分为三个等级：1、一级投诉2、二级投诉是指因计划设计、工程进度及重大质量、配套功效变更、教育配套等问题存在群体投诉风险有可能引发一级投诉。3、三级投诉是指通常、单户投诉未包含共性问题。用户诉求受理渠道包含恒大地产二十四小时客服热线、恒大地产用户服务微信公众平台等。地域企业售后服务部负责检验营销部、物业企业二十四小时客服热线、用户服务微信二维码公告及推广工作落实情况。地产集团售后服务中心每个月25日对地域企业客诉受理渠道公告情况进行全方面检验，对检验发觉问题提出整改要求，并依据检验结果进行考评。地产集团售后服务中心将“二十四小时客服热线”、“用户服务微信平台”、地域企业售后服务部上报突发事件等用户诉求录入CCRM系统。报修诉求转录物业NC系统，生成维修派单，按物业管理步骤处理。地产集团售后服务中心须在受理投诉后1小时内依据投诉分级签发《用户投诉督办令》，一级投诉由地产集团售后服务中心总经理签发至地域企业董事长，二级投诉由地产集团售后服务中心总经理签发至地域企业责任部门主管领导或项目总经理，三级投诉由地产集团售后服务中心副总经理签发至地域企业责任部门一把手。地产集团售后服务中心及各地域企业售后服务部须于每个月20日对上月一级用户投诉信息进行立即清理。一级、二级投诉包含突出问题，由地产集团直管副总裁组织召开专题会议督促处理；重大一级投诉事件，由地产集团分管领导指派地产集团领导及相关中心人员组成工作组第一时间赶赴现场，监督并帮助地域企业妥善处理。如发生一级投诉，给地域企业项目总经理、项目物业服务中心或工程部、营销部、开发部等相关责任部门一把手降三级工资以上处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批，当日发文实施；如地域企业数次发生一级投诉，给地域企业董事长、地域企业责任部门分管领导降薪、降职直至免职处分。一级、二级投诉发生后，相关部门须5分钟内报地域企业售后服务部，地域企业售后服务部须于5分钟内报地产集团售后服务中心，如出现迟报、瞒报，给地域企业相关责任人降薪、降职、免职处分。地域企业在投诉处理过程中存在拖沓缓慢、弄虚作假、推诿扯皮、应对不妥等渎职、渎职行为，给相关责任人经济处罚、降薪、降职等处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批发文。地域企业售后服务部主管领导每个月最少一次牵头组织相关责任部门对项目不利原因等进行全方面排查，制订风险预控方案并实施，由地域企业售后服务部报备至地产集团售后服务中心。地产集团售后服务中心负责督促、检验地域企业用户投诉风险排查落实情况。地产集团售后服务中心将用户投诉系统性问题及优化提议反馈至相关单位及直管副总裁，由相关单位出台制度、指导或优化方案等并下发。第十三章物业管理地产集团物业管理中心负责统筹物业系统各项工作，并对地域物业企业进行管理、指导、监督及考评。地产集团物业管理中心负责制订物业系统发展计划、经营目标，经地产集团分管领导审核后，报集团物业直管副总裁