项目部部室管理细则范文（三篇）

第5页共5页项目部部室管理细则范文基本沟通细则一、一般规定1、组织建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调。2、项目部应充分利用现代信息与通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。3、项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织及个人，包括建设单位和勘察设计、施工、分包等单位以及其他相关组织。4、项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。二、项目沟通程序和内容1、自签订合同阶段，针对预见性的可能产生疑问的条款双方协商沟通，明确在合同文件中，项目成立后应根据项目的实际需要，针对现场实际情况预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。2、针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。3、运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。过程文件的收集作为沟通途经的重要组成部门；为沟通提供真实的依据。三、项目沟通依据与方式1、项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。2、内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。3、项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。4、外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。5、各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。6、项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。四、项目沟通障碍与冲突管理1、项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息真实。2、消除沟通障碍可采用下列方法：（1）灵活运用各种沟通与协调方式，选择适宜的沟通途径。（2）充分利用反馈及掌握的实际情况；3、组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关记录。4、解决冲突可采用下列方法。（1）协商、让步、缓和、强制和退出。（2）使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标。（3）搞好变更管理。项目部外部沟通制度一、项目例会机制1、正常情况下每周五召开一次例会。（项目管理人员及各劳务分包负责人参会）2、每次质监站抽检前后召开一次项目例会；3、每月召开一次质量专项工作会，总结改进并提出下一步工作措施；4、以上会议质检方负责人必须参加，项目部成员原则上全部参加；二、会议纪要机制1、每次召开项目有关会议均要形成会议纪要，且要把会议纪要作为处理相关质量问题的基本依据。2、双方能有专人记录并归档会议纪要，并向参会的有关人员发布整理后的会议纪要。三、问题跟踪机制1、项目推行过程中所有需要解决的质量问题，各方均要通过问题反馈表或整改回复单进行反馈或回复；2、指定问题跟踪人，及时更新问题状态，直到问题解决；3、把问题解决的方案与问题反馈表由资料员一并归档。四、验收及整改回复机制1、项目推行过程中所有需验收的隐蔽工程及需要抽查的分部分项工程，及时通知质检站进行验收。2、对质监站和监理提出的质量缺陷定期进行整改。3、整改完成后向质检站以回复单的形式进行逐一回复。五、执行经理机制1、项目执行经理，负责项目现场工作，加强各方沟通；2、在非项目例会时间，当一方有重要紧急信息发布时，通过现场执行经理向各方发布信息。项目部内部沟通制度一、人员安排上要量才录用，人员搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不均现存在。二、在工作分工上要职责分明。确定明确的目标和岗位职责。是管职能的不重不漏，做到事事有人管，人人有专责。三、在工作总结上要实事求是。以正面教育为主，要肯定成绩，表扬先进，同时要指出存在的主要问题，并令其做出改正。四、在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应调解，及时沟通化解矛盾，使人员始终处于团结、热情高涨的工作氛围中。五、建立信息沟通制度。工地内部会议、发会议纪要、明细工作流程图。项目部部室管理细则范文（二）第一章总则第一条本“细则”依据水利部《水利工程建设项目管理规定》（试行）[水建字____号]和建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》[（95）____号]制定。第二条本细则适用于局所属各施工处以及参加局、处中标项目施工的所有单位。第三条本与局、处有关管理文件配套使用，与国家有关法律、法规不符时，以国家有关法律、法规为准。第二章项目经理部的设置及录属关系第四条施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等分为局管项目和处管项目，并建立相应的项目经理部。局管项目，项目经理直接对局长负责；处管项目，项目经理直接对处长负责。第五条项目经理的资质等级按规定可分为：一、二、三个等级。原则上应按获证的资质等级担任相应等级的工程项目的项目经理。第六条项目经理受局（处）工的委托，必须执行局、处与建设单位（发包单位）签订的工程项目施工合同。第七条局、处各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。第八条项目组成管理形式。（一）局总承包。工程投资规模较大并且工程项目由多种专业组成、或二个以上工程处参加与施工的由局____项目经理部，各工程处根据工程内容组建项目经理部。局项目经理部负责下达生产施工计划，工程成本核算审核，发包（分包）分项工程，技术管理、内外协调和服务等职能。（二）各施工处单独承包的工程项目，由处组建项目经理部，确定项目经理，负责项目经理部的管理和调控，承担对外工程合同的法律责任。第九条项目管理要以项目经理为核心，由本级项目经理部的其它主要负责人和分项目经理部管理班子共同决策生产经营中的重大问题。第三章项目经理部的承包责任制第十条全局的所有项目经理部一律按承包合同方式管理，项目经理与局（法人）或处（委托代理人）签订承包合同、建立双方制约性的经济关系。第十一条承包基本原则。项目经理负责、____承包、全员参与、风险抵押、成本核算、确保上缴、超额分成。第十二条成本核算原则。执行局项目目标成本管理办法。第十三条项目承包合同的主要内容（一）工程指标，工程范围、投资、工程质量、工期、设备完好率、安全生产及文明施工，工程质保期和保修等指标要求。（二）经济指标，设备折旧和周转性材料摊销、养老保险、税金、管理经费、其它费用以及上交利润基数、债权、债务、成本降低率、工程回款率等。（三）安全指标。（四）精神文明指标。（五）按管理层次，项目部定期上报完成产值、形象进度、成本控制情况及质量、安全生产、文明施工等资料。第十四条项目承包费用总的计算原则是预测成本加系数的计算方法。对内、对外分包发包计算的依据为水利部____年颁发的《水利水电建筑____工程统一劳动定额》和相关文件。新工艺、新材料、新技术施工定额需与局工程技术处商定，并报局工程技术处备案。（一）合同中工程指标根据工程情况，上级文件及局、处有关规定确定；（二）经济指标中的利润基数，根据不同工程的概算、中标价，技术及施工条件等情况，由局（处）相关职能部门认真考察，核算后确定基础成本价，在项目成本价基础上确定统一的上缴利润基数。（三）上缴的设备折旧费和周转性材料的摊销费，原则上按有关规定执行，但不排除局（处）为加速折旧而提高折旧率和摊销率。（四）上缴局的管理费可根据项目情况确定，一般在产值的____%为宜。（五）其它费用，可根据局（处）情况自定。（六）在施工过程中如有设计变更、材料调价、增项增量等情况发生，可根据具体情况研究确定。（七）原则上各项上缴指标一个工程项目一核算，不能一刀切。局（处）职能部门必须认真调研，核准成本，本着公平、公正和公开的原则。第十五条项目经理部承包工程项目时必须缴纳全员承包风险抵押金。（一）项目经理抵押金按工程投资的1~____%，大项目取小值，小项目取大值。项目经理部内部可根据岗位职责不同上交抵押金额度不同，项目经理抵押金可为一般人员____倍以上。（二）项目经理部完成了承包合同规定的各项指标，返还全部风险抵押金，并适度奖励。（三）项目经理部没有完成承包合同规定的各项指标，按合同规定扣缴部分风险抵押金。第四章项目经理第十六条项目经理的选择（一）原则。符合条件、懂技术、善管理、竞争上岗，班子把关，合同约定，局（处）长任命。（二）方式。领导举荐，基层推荐，个人自荐，____，答辩演讲，会议评审、择优选聘。（三）评审。一般以局（处）内部人员为主，以招投标形式竞争上岗。（四）局（处）建立评审考核机构，对应聘人进行评审。评审内容主要有：1、工程项目的施工____设计方案。包括。质量管理措施及质量目标；工程施工进度计划，工程工期（编报形象进度和网络计划）2、设备折旧、成本降低率、上交利润基数、回款率等。（不仅要有数字，还要有保证措施）3、资金使用计划，工资分配方案。4、对项目管理的各项制定的初步想法。5、安全生产、文明施工措施。6、缴纳工程承包风险抵押金的数额。7、各项承诺及其它。第十七条项目经理的素质和条件（一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局，坚持原则，有高度的事业心和责任感，自我约束能力和民主管理作风。（二）项目经理应具有一定的水利施工实践经验，具有承担工程项目的专业技术知识，要具有项目经理资格及上岗证。（三）项目经理应具有较强的决策能力、____能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。（四）项目经理应是群众信任、拥护、办事公正，具有一定管理水平。（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书，持证上岗。第十八条项目经理的职责（一）认真贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规。执行局（处）的各项规章制度。（二）项目经理对局、处长负责，认真履行法人（或委托代理人）与建设单位（业主）所签订的合同条款。（三）对所承包的工程项目负全责，认真履行局（处）内部承包合同，按规定及时足额上缴各种款项和完成各项合同指标。（四）负责组建项目经理部，____制定项目管理规章制度。按机构职能定岗、定责、定员、宽下薪，并负责实现承诺和兑现。（五）严格执行财经制度，加强成本管理，在资金使用及分配上能摆正局（处）与项目部和个人三者关系。（六）负责协调好内外关系。（七）项目经理为完成合同指标应作好如下工作。1、____编制施工____设计、指挥项目的生产经营活动，科学合理地使用人力、资金、物资、设备等生产要素。2、项目经理在工程施工管理中必须认真学习，并严格执行全局统一施行的iso9001质量保证体系的各项文件。3、按规定及时向局（处）上报生产经营情况报表，要求实事求是，严禁弄虚作假。4、负责____编报工程技术总结及竣工文件归档工作，配合业主____竣工验收、工程移交，尾工处理及保修和交工后的回访等工作。5、负责及时办理工程结算，向业主催拔工程欠款。6、负责本项目的债权、债务处理，包括项目部人员的工资、奖励的兑现。第十九条项目经理的权限（一）项目经理是工程项目施工过程中的最高管理者，在局（处）长领导下，全面负责工程项目施工过程的管理。在内部承包合同制约下，双方是利益平等的经济关系。（二）项目经理有权与建设单位（业主）、设计、监理部门洽谈有关工程项目合同范围内的一切事宜。超出合同范围时，原则上需与局（处）长协商。（三）有对本工程项目的经营决策权和生产指挥权，对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用指挥权。（四）对本项目有组建管理系统（包括生产指挥、质量管理、物资管理、财务核算等），并建立相应管理制度。（五）有权在双向选择前提下聘任项目班子，技术管理人员、技工和招收使用临时工，并与项目所有人员签订上岗协议书。对违法违纪人员有辞退的权力。（六）有权按局（处）工资分配制度及内部合同规定，进行合理的计酬和工资分配。（七）在财务制度规定范围内，有权根据工程进度计划安排使用资金，对施工材料、小型设备的购置和大型设备租用。购买较大数额的固定资产及物资需按局（处）规定办理审批手续。（八）有权拒绝接受局（处）及相关部门违反内部合同规定的摊派。（九）有权对发包方违反内部合同所造成的经济损失提出索赔。（十）有权对执行内部合同过程中的争议向上一级主管单位提出仲裁。第五章项目经理部的工资与分配第二十条项目经理部在生产经营尤其工资分配活动中，必须注意处理好个人与____、积累与分配、当前与长远的关系。在提高全员风险意识、管理意识、效益意识、积累意识的基础上，增加个人收入。第二十一条项目部的工资分配根据各处的实际情况，制定本处的项目部工资分配办法。第六章项目经理部的审计与考核第二十二条局（处）要建立健全项目经理部的审计与考核____机构，原则上由局（处）主管经营、财务（审计）、人事、机械、物资、安全等职能部门人员参加。第二十三条考核主要依据为局（处）内部项目承包合同以及相关的国家法律、法规、内部规章制度。第二十四条审计考核的主要内容和方法。第二十五条局（处）对所有项目部考核后要有记录，以局项目成本管理办法为准，并由企管（经营）部门存档。局有关部门将不定期检查项目考核情况，以便总结局项目管理经验。第七章项目经理部的奖罚第二十六条对项目经理部的奖励，一般在年度考核、预结考核或终结考核之后进行。终结考核前的奖励应慎重，有把握时进行。对项目部的处罚，在任一考核期后发现有违反合同及其它问题时均可实施。第二十七条项目经理部在完成内部承包合同各项指标后，以下各种奖励必须在取得奖励资格后进行。（一）项目部采用新工艺、新技术、新材料、缩短工期，增加收益显著（有书面材料），经审计考核____确认（有会签文件）局、处长审批后，可给予重奖。奖励额度按增加效益的____%，项目部经理可得奖金的____%，其余由项目经理奖励相关人员。实施时由局（处）长根据具体情况审定。（二）项目部施工的工程项目被省、部评为优质工程后（有奖励证书或文件）可对项目部重奖。奖励额度可根据省部资金情况并参照上款奖励幅度确定。第二十八条：（一）项目经理部经考核超额完成所有主要经济指标时项目经理可评为“优秀项目经理”。局（处）长根据项目规模，复杂程度、超指标幅度，经济效益等因素，对优秀项目经理奖励05~____万元。（二）项目经理部在满足优秀项目经理条件后，可被评为“优秀项目经理部”。局（处）长根据项目的具体情况可对“优秀项目经理部”另行奖励1~____万元。第二十九条发生重大质量事故及人身伤亡，生产事故（或者未发生人身伤亡，但经济损失严重）将按水利部9____《水利工程质量事故处理暂行规定》及有关国家法规文件处理，并按局管理规定执行。同时扣缴项目班子人员风险抵押金及未发工资。按情节、责任对造成损失项目经理停用1~____年。第三十条在考核中发现项目经理部管理混乱、指挥不当或决策失误；工程有严重质量缺陷；经营有亏损趋势或造成亏损，局、处根据考核结果可分别对项目部处以撤换项目经理及项目班子相关人员；扣缴项目经理及相关人员的部分风险抵押金及未发工资；项目经理资格停用一年的惩罚。第三十一条在审计考核中发现项目部（包括项目经理）有弄虚作假行为时，扣缴项目经理部分风险抵押金。第二次全部扣缴额度并取消项目经理资格。第三十二条在审计考核中，发现项目部违反财务制度，违法、违纪、违反局、处各项规章制度，除按国家及内部有关规定处理外，将根据具体情况，减发项目部工资额。第八章附则第三十三条本细则与局其他管理办法配套使用。第三十四条本细则如与国家或行业法律法规有矛盾时，以国家或行业法律法规为准。第三十五条本细则解释权归局工程技术处。项目部部室管理细则范文（三）____－经营管理部相关管理实施细则____自组建项目部以来，现已全面进入施工阶段，为规范各部门、施工队、现场作业人员之间就每日对人工、材料、机械、工程量等、人员考勤制度、汇总上报的程序要求，按总公司经营稽核部要求，依据总公司相关文件实施细则，特制定如下相关细则：一、经管部工作细则：（一）、外部报表（业主、监理）____周报表：每周施工产值报表；____月产值报表：每月____日施工产值报表，由业主和监理签字确认；3.计价报表每月____日之前；4.变更。（二）、内部报表（总公司）1.旬报表（____日、____日、____日）、月报表（____日）；2.合同台账：合同签订登记台账、合同履约登记台账、合同交底登记台账；（每月____日）3.结算登记台账（每月____日）；4.变更登记台账（每月____日）；____月施工进度计划台账（每月____日）；6.成本分析控制台账：项目经理汇报（每月____日）；7.影响工期的重大事件。（三）、日常收集资料1.每日人工、材料、机械登记台账；2.每日完成工程量收集登记台账；3.变更资料的收集；4.各分包商的人员、机械进出场及施工进度情况；____分包商工程量的结算。二、材料部每月为经管部提供资料有：1、材料部每月____日之前按经管部制定的《材料扣除费用汇总表》填写与施工队确认后并报经管部作为本月施工队结算依据；2、材料部的《材料购、销、存月报表》在每月____号上报经管部，作为本工程本月稽核的依据。4、填报认真、仔细、完整、详细，部分材料必须细分到型号与品种，例如：钢筋、钢材、水泥、混凝土等；5、材料部填写的材料调拨单必须随调随拨，不允许几天出一次调拨单据。6、入库单填写清楚各种材料的规格、品名、数量、单价、金额，出库或调拨单填写清楚领用人（领用人必须是法人委托代表）、领用部位或施工机械的名称型号。8、材料部在每月的____日必须核对材料的进出库数量，材料部将出入库单据交财务、经管部各一份，三方核对数量必须一致。9、材料部每月____日对施工现场的材料进行盘点，库存材料必须与每月的材料报表库存余额一致。10、经管部每月____日对各施工队及各施工机械进行月结账，材料部必须配合经管部将各施工队、施工机械等领用的材料汇总报经管部，由经管部扣除，原则上当月材料当月结算，特殊情况由经管部同意延继下月结算，如果材料部未报经管部，未扣除的材料由材料部自行消耗。三、工程部为经管部提供资料有：1、工程派工单：路基、管道、桥梁及涵洞工程施工现场技术员每日必须把人工、材料、机械派工单填写完整、准确报经管部，派工单一份交经管部，经管部根据派工单登录台账；派工单不得拖欠上报，如遇特殊情况可延续到第____日上报，超过____天以上的经管部将不予以认可；后果由现场技术员自行负责。派工单签字流程：现场技术员填写签字→施工队（机手）签字→分管负责人审核；2、施工队结算工程量签认单：路基、管道、桥涵工程的现场施工技术员每月____日前必须把各分部分项已完成（指达到合同要求并经监理验收合格）的工程量，按经管部制定的《草湖产业园区项目部工程量签认单》填写完整、准确、清晰报经管部；工程量签认单一式一份交经管部，工程量签认单作为施工队每月结算依据；施工队收集已完成工作量→现场技术员填写《工程量签认单》→作业队负责人签字→安质部部长签字→分管负人复核。3、每个月____日由主管施工员提供当月施工队的《作业队人员考勤》及《____机械设备勤表》。4、工程日报制度：路基土方、管道、桥梁、涵洞工程队的负责人或施工队技术员每日须把各分部分项施工工程量，按经管部制定的《每日工程数量记录单》填写完整、准确、清晰报经管部；经管部以此单登录工程台账与成本分析，____施工队的结算依据；工程数量记录单签字流程：现场施工队技术员→主管负责人；每日工程数量记录单填写具体要求。记录单是在整个施工中阶段施工____管理的综合性记录，要准确记录当日的施工内容及实际完成的工程数量情况。（1）、填写的主要内容为。具体施工内容、班组、作业人员、材料、机械到场及运行情况。材料消耗、施工进度情况、施工是否正常、外界环境情况的影响（停工要写明原因）。（2）路基工程（包含清表、挖方、填方、河沙、土工布、天然砂砾、级配砾石均要标明运距）；桥涵工程（包含基坑开挖、桩基要写明编号、承台、台身等砼工程的模板所用的人工、各部位砼方量及钢筋数量，以及梁场的施工情况）；管道工程（包含每天发生的实际工程量延米数，所发生的工、料、机、开挖、回填方量，检查井的型号、个数、井高及直径等）；等合同范围内的所有施工项目的每天发生的相关的工、料、机情况。（3）填写要求。工程量单位要统一，要填写具体的长、宽、高。书写字迹要工整、清晰，不得乱涂乱划。四、施工队结算程序：1、施工队原则上对施工现场主管技术员打的单据要做到每日结清，不允许事后补单，特殊情况可以延迟____天，一般补打的单据经管部不予以认可；2、施工队每____天与经管部核对一次单据，每个月的____日三天为结算日，当月的各种单据必须当月结清，原则上下一个月不结前一个月的单据，除非经管部认可的本月不结算的可延后结算。３、工程量签认单一式一份交经管部，工程量签认单作为施工队每月结算依据，签字流程。施工队收集已完成工作量→现场技术员填写《工程量签认单》→作业队负责人签字→安质部部长签字→分管负人