某集团发展战略规划方案

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页目录一、前提二、集团业务发展模式对制度体系的要求1.制度体系构建与运行应符合集团业务运营的动态变化趋势2.采用“插件”方式构建制度体系3.以体系执行效果评估体系生成效果三、制度体系构建的期限、原则和构建主体1.制度体系构建的期限2.制度体系构建原则3.制度体系构建主体四、集团制度体系构想1.集团制度体系构想的分析模式和分析思路2.集团管理管控体系识别3.总制度体系和制度体系组合4.集团战略制度体系—构想图5.制度体系功能分布和构建核心6.制度体系形成的步骤五、集团战略制度体系生成1.集团战略制度体系生成过程2.集团战略制度体系—生成模式六、集团战略制度体系执行1.集团战略制度体系执行过程2.集团战略制度体系—执行模式七、结语一、前提拟定本规划，就宏观环境和市场状况而言，依据现有信息进行分析和判断，并作出预估。本规划中，集团战略制度体系的构建前提为：1.企业短期发展战略阶段是2004年度至2008年度。规划期内，集团拟以快速扩张的方式，在全国范围的适当地区不限量开设SHOPPINGMALL和大型综合百货店，保持品牌战略的传统领先优势，并在局部地域形成经营竞争优势或主导发展态势。2.集团主营业务定位是：开设SHOPPINGMALL和开设大型综合百货店，以形成自营经济实体、联营经济实体和集团品牌、管理管控输出的经营实体。作为具备连锁性质的集团所属经营实体，在品牌识别与推广、供应商资源、其他资源和管理管控模式等方面，成员将获得共享优势。3.企业以集团化模式运营，在适当的时候，分拆业务板块组建XX上市。二、集团业务发展模式对制度体系的要求集团制度体系基于集团业务发展模式而规划和构建。集团制度体系运行的理想效果是：在企业短期发展战略规划期内，确保各项规划指标的达成和实现战略总目标。鉴于集团业务发展模式的特殊性和执行难度，制度体系构建应符合以下基本要求：1.制度体系构建与运行应符合集团业务运营的动态变化趋势：考虑到目前集团所面临快速扩张压力、经营竞争压力和资金供给压力的程度，制度体系的构建过程应：①保证规划的动态性，以确保与业务发展模式的符合性；②保障生成的适宜性，以使其符合最高管理管控者的要求和集团的组织文化特点；③确保执行的科学性，以证实其促进经营和管理管控的显性效果。2.采用“插件”方式构建制度体系：不同的业务板块或同一业务的不同阶段，对组织、流程、规则和资源管理管控的要求各有差异，应针对业务的差异性构建制度体系，确定基础制度框架和基本制度体系单元。与业务对应的制度需求采用不同的“插件”形式纳入总制度体系，可修订，可组合，可拆分，也可在制度生成资源不充分的情况下，先主后次地完成。3.以体系执行效果评估体系生成效果打破传统对制度执行层面的认识偏差，确立执行效果与生成效果的因果关系，从执行层面分析和检讨生成不足，进行对应的验证和修订，持续改进制度体系的适宜性和科学性。三、制度体系构建的期限、原则和构建主体1.制度体系构建的期限集团发展对制度体系构建期限的迫切性，表现在以下几个方面：①各项业务流程依据经验展开，工作效率无法保障，管理管控风险无法规避；②多个职能工作主体展开的工作无规定协调途径和权责分配，导致相关项目进度延缓和资源大量浪费；③企业职员行为的约束机制和激励机制匮乏，亟待改进；④现有制度不能满足企业经营管理管控规范化的基本要求。制度体系构建并予以执行，至少可以确保下列重大事项的进展：①各经营实体经营能力的提升；②各开发和筹备相关项目的效率提升和成本下降；③符合公司上市要求。基于此，集团的制度体系构建工作应即刻开始进行。考虑包括规划、资源配置、实施、评审与验收、发布和付诸执行等工作单元在内的制度体系构建相关项目过程的形成条件和实施难度，应在2005年内完成集团制度体系的框架设计与搭建、基本制度单元形成和主体制度的形成，应确保规划的制度体系工作量完成程度在80%以上。2.制度体系构建原则制度体系构建是一个复杂过程，对其过程应形成工作原则。制度体系构建应遵循下列原则：①将制度体系的生成和执行捆绑在一起，并形成因果联系，前者为后者的执行标准，后者对前者进行实践检验；②将企业经营管理管控流程、组织和运营规则整体纳入集团制度体系；③总制度体系含盖分类制度体系，总制度体系是分类制度体系的组合，分类制度体系是总制度体系的组成模块和“插件”，彼此在总制度体系框架之下统一起来，相互协调产生效用；④最大限度促进相关项目管理管控和ISO管理管控对制度体系构建工作的应用。3.制度体系构建主体传统的制度体系构建主体，与从事业务工作的职能工作主体重叠，以期其能在制度生成的深度、广度和技术层面进行全方位的把握和表现。实际上，制度体系的形成总是或多或少地对职能工作主体的行为有所限定与约束，使用传统的制度生成与执行方式，从制度体系构建的适宜性、科学性和可操作性角度来看，都非常不现实，而目前公司制度应用的实际效果，也能够准确地反映出这种局限。制度体系构建主体的选择，应采用管理管控咨询业相关项目管理管控的方式，选择具有专业经验并形成优势互补的个体，由若干个体组建类似相关项目小组的组织，采用统筹规划，职能分工、细分授权和头脑风暴等多种方式开展工作，以目标实现的绩效管理管控方式确保组织工作效率。相关项目小组在规定期限内，完成对制度体系的规划、设计与搭建工作，收集素材资料，完成制度的编撰和修订，并确保制度通过评审。制度体系构建主体的选择与确定方式，决定了制度体系构建的成败。四、集团制度体系构想1.集团制度体系构想的分析模式和分析思路由于制度体系的构建取决于企业战略、经营业务流程和组织结合方式等诸多要素，因此本规划采用纳入企业业务流程和组织结构的方法对制度体系构建的要求进行全面分析。本规划采用的分析模式为：识别总体系框架描述体系和体系间相互关系识别规则、标准和途径识别组织结合形式和职能权责分工识别业务流程和流程要求识别总体系框架描述体系和体系间相互关系识别规则、标准和途径识别组织结合形式和职能权责分工识别业务流程和流程要求本规划采用的体系分析思路为：①确定过程或资源管理管控制度体系存在的价值、功能和重要性；②确定过程或资源管理管控制度体系的框架、构建核心、复杂程度、关注点、问题点和显性形式；③确定过程或资源管理管控制度体系组建的方法、步骤、策略、资源要求和组建主体。2.集团管理管控体系识别形成科学、合理的制度体系，首先应识别企业内部存在的管理管控体系。依据管理管控对象的差异，集团管理管控体系可分割为以流程为主要管理管控对象的过程类管理管控体系和以资源为主要管理管控对象的资源类管理管控体系。①过程类管理管控体系依据集团业务主流程可识别三个相互衔接的过程类管理管控体系。分别是：a.相关项目开发管理管控体系b.相关项目筹备管理管控体系c.相关项目独立运营管理管控体系一些管理管控体系依附于集团业务主流程，形成辅助流程管理管控体系。分别：a.工程管理管控体系b.信息管理管控体系c.IT管理管控体系（与“信息管理管控体系”区分）d.ISO9000管理管控体系其中，IT管理管控体系和ISO9000管理管控体系属于可选择的“插件”类管理管控体系，即：依据资源充分程度而决定是否实施的管理管控体系。②资源类管理管控体系根据集团资源供给和管理管控状况，可识别四个以常规资源为管理管控对象的管理管控体系。分别是：a.财务资源管理管控体系b.人力资源管理管控体系c.固定资产资源管理管控体系d.物资资源管理管控体系根据集团业务性质和资源管理管控的特殊性要求，可识别四个以特殊资源为管理管控对象的管理管控体系。分别是：a.品牌资源管理管控体系b.供应商资源管理管控体系c.社会资源管理管控体系d.运营和服务培训资源管理管控体系以特殊资源为管理管控对象的管理管控体系，属于“插件”类管理管控体系，根据集团资源充分程度而有所选择是否实施。3.总制度体系和制度体系组合制度体系因管理管控体系的形成而生成。根据管理管控体系的功能分布和资源分配要求，形成下列制度体系组合方式：①主导的过程管理管控制度体系：相关项目开发、相关项目筹备和相关项目独立运营制度体系；②辅助的过程管理管控制度体系：工程、信息、IT和ISO9000制度体系；③资源管理管控制度体系：财务、人力、固定资产、物资、品牌、供应商、社会和培训制度体系；如上所述，经分析，需要形成的分类制度体系总计为十五个。分类制度体系组合形成总的集团战略制度体系。制度体系组合以主导的过程管理管控制度体系为基础和覆盖标准，对应总体系出现的“真空”区域，以填空的方式定位和分布其他制度体系；主导的过程管理管控制度体系是总制度体系的构建核心。各制度体系保持相对独立性和识别标志，在业务流程的基础上相互支持与配合，并可以相互引用。4.集团战略制度体系—构想图5.制度体系功能分布和构建核心①主导过程管理管控制度体系：a.相关项目开发制度体系用于规定相关项目的早期开发、调研和经营定位设计，以及与合作方合作合适的内容和条件确定的途径和管理管控方法。构建核心是：◎调研结果供决策使用的科学性、正确性和价值；◎合作模式下集团利益的有效保障程度；◎从合同合约角度规避合作风险和运营风险的程度。b.相关项目筹备制度体系用于规定相关项目在筹备期间工作实施、职能配合和资源配置方面的协调途径和管理管控方法。构建核心是：◎决定相关项目筹备进度的主流程的识别；◎多个职能工作主体共同展开筹备工作的协调与分工问题；◎整个相关项目进展的协调性和使用资源的合理分布要求。c.相关项目独立运营制度体系用于规定相关项目作为一个独立经营实体，经营业绩的保障与提升的途径和管理管控方法。构建核心是：◎独立经营实体的业绩水平管理管控；◎资源占用和使用的规范程度；◎集团职能工作主体与独立经营实体的关系。②辅助过程管理管控制度体系a.工程制度体系用于规定相关项目过程中与工程施工和设备管理管控有关工作的途径和管理管控方法。构建核心是：◎相关项目过程接口处的工程要求的识别；◎工程实施控制，包括：工程预决算、工程审计、施工管理管控和施工验收等。b.信息制度体系用于规定相关项目过程中与工作信息流动管理管控有关的途径和管理管控方法。构建核心是：◎信息流动有序的程度；◎信息传递准确的程度；◎下行信息传递的规范程度。c.IT制度体系用于规定相关项目过程中所必需的IT系统配置与管理管控的工作的途径和管理管控方法。构建核心是：◎提供及时销售信息的传输渠道；◎IT系统的安全性和稳定性要求。d.ISO9000制度体系用于规定相关项目独立运营阶段所必需的服务质量管理管控工作的途径和管理管控方法。构建核心是：◎作为体系运行的结果，显性的服务效果。◎在经营实体间复制和推广的操作难度。③资源管理管控制度体系a.财务资源管理管控制度体系用于规定集团财务类资源的配置和使用工作的途径和管理管控方法。构建核心是：◎资金供给的途径和安全保障；◎预算功能和审计功能的建立健全；◎信息化程度高的财务管理管控操作系统构建。b.人力资源管理管控制度体系用于规定集团人力类资源的配置和开发的工作途径和管理管控方法。构建核心是：◎确定科学、合理的管理管控体系人力配置要求；◎招募选拔工作的针对性和实用性；◎确立科学、实用的组织成员绩效评估途径。c.固定资产管理管控制度体系用于规定以建筑、设备为主的集团所有固定资产管理管控的途径和管理管控方法。构建核心是：◎固定资产形成的合理性和程序化要求；◎固定资产管控；◎固定资产报废或损失的判断标准要求。d.物资管理管控制度体系用于规定集团所有物资采办和管理管控的途径和管理管控方法。构建核心是：◎物资需求与配置的适宜性和合理性要求；◎物资采办费用控制；◎物资保管和使用控制。e.品牌资源管理管控制度体系用于规定集团品牌管理管控系统的资源积累和功能使用的途径和管理管控方法。构建核心是：◎CIS系统管理管控的有效程度；◎媒体资源开发和使用管理管控；◎品牌推广渠道的管理管控和开发；◎品牌推广活动管理管控。f.供应商资源管理管控制度体系用于规定对供应商、供应商品牌和供应商进驻专柜进行管理管控的途径和方法。构建核心是：◎供应商资源开发和管理管控平台的构建和维护；◎招商管理管控工作的职能拆分和拆分后的工作标准；◎供应商管理管控流程中不同职能工作主体的权责定位。g.社会资源管理管控制度体系用于规定对社会资源的开发和使用管理管控的途径和管理管控方法。构建核心是：◎政府关系资源的开发和维护；◎社团资源的开发和维护；◎集团荣誉管理管控；◎危机公关管理管控。h.运营和服务培训资源管理管控制度体系用于规定针对相关项目独立运营阶段的运营要求和服务要求而形成的培训资源的管理管控的途径和方法。构建核心是：◎培训资源的开发和固化；◎培训师资的开发和固化；◎自我优化的实体内部培训机制的形成。6.制度体系形成的步骤常规资源管理管控制度体系4个常规资源管理管控制度体系4个辅助主导过程管理管控制度体系4个特殊资源管理管控制度体系4个主导过程管理管控制度体系3个五、集团战略制度体系生成1.集团战略制度体系生成过程①制度规划统筹制度体系构建的先导工作，首先是对该制度体系进行规划统筹，确立体系的应用目的、预期效用、制度单元的组合分布和构建过程等关键因素。制度体系构建应采用战略分析的角度和系统分析的高度来进行统筹，以使其在生成和执行的过程中发挥规划时的预期效用。制度规划统筹是决定制度体系构建方向的基本工作，应由集团最高管理管控者授权主导。同时，在统筹决策过程中，也需要集团高管层成员给予充分的信息支持。②形成制度规划合适的方案制度规划统筹的输出信息由授权的制度建设职能工作主体进行整理和编辑，以形成制度规划合适的方案，陈述制度体系的框架和大体的构建过程。制度规划合适的方案应对有关制度体系的流程、组织、分类、节点、问题点和结构等构成元素进行清晰的描述，以保证合适的方案在评审后能被准确实施。③制度规划合适的方案的评审制度体系构建过程须占用和消耗一定资源，体系生成也对业务运营起到至关重要的影响，因此，必须对其指导性文件——合适的方案的合理性和正确性进行评审。鉴于制度体系对企业经营可能产生的影响，合适的方案的审查应形成明确的责任主体，合适的方案评审工作应由集团最高管理管控者授权执行，同时得到集团高管层的信息支持。④制度文件编制规划统筹在规划合适的方案获得评审后，应形成有关制度体系文件编制工作的规划安排，包括形成完成文件编制工作的主体——相关项目小组、进行必要的权责安排和职能分工、形成制度文件编制清单和编制相关计划等具体事项。⑤制度文件编制、验证和修订相关项目小组成员依据职能分工进行制度文件的编撰工作，在编撰工作过程中，应进行制度文件合适的内容的验证，必要时，进行修订，以确保形成的制度文件与规划符合，并且满足执行要求。制度文件编撰过程中可进行必要的集中讨论、头脑风暴和征集意见的活动，充分收集反馈信息，保证制度制订的正确性和科学性。⑥制度评审、批准和发布制度系统文件编制完成，应送交由集团最高管理管控者授权的评审主体进行评审，未获通过的，重新进行编制、验证和修订；获得评审通过的，由最高管理管控者批准和发布。由于制度单元之间存在关联关系，制度文件发布应尽量采用集中发布的方式，如对应的实际工作对某制度单元的执行要求非常迫切，再行考虑单个制度文件发布。2.集团战略制度体系—生成模式六、集团战略制度体系执行1.集团战略制度体系执行过程①制度体系文件发布令制度体系文件经评审和批准后，采取适当的方式和时机发布，包括确定是集中发布体系多个文件，还是仅发布体系中的单个文件以解决应急；文件发布的时机也应作慎重选择，考虑包括企业外部环境变化、内部人事变动和重大事件发生等多项因素，尽量选择运营平稳的时段予以发布。制度体系文件发布，除对文件执行主体进行制度配发和定置工作以外，同时发布《文件发布令》。《文件发布令》作为就发布的体系文件引导和知会执行主体的重要形式之一，其功用是：a.广泛知会制度体系文件执行主体并加强其关注程度；b.界定和分配制度体系文件的执行权责、执行要点和奖惩规则；c.形成制度建设的执行和修订检索依据。《文件发布令》与发布的制度体系文件同时发布。②制度体系文件配发制度体系文件按执行要求对执行主体进行针对性的配发工作，确保配发后的执行与保管工作。文件的发放应形成签收记录；管理管控工作应指定专人进行；配置在工作岗位上的作业文件，还应制定专门保管责任人员。③制度体系文件定置制度体系文件的配发是依据执行要求而进行的，确保执行要求的进一步手段是对文件进行定置处理，确定其管理管控位置和显示方式，主要步骤如下：a.采用规定的方法标识配发的文件；b.建立体系文件管理管控手册、管理管控须知和查阅须知，统一集中管理管控文件；c.在必要的知会范围内张贴和陈列；d.作业指导文件配发至每一工作岗位。④制度体系文件培训制度文件体系的培训需求，应作为一项常规的培训需求来满足和管理管控。因该事项对组织成员工作影响具有相当深远的意义，制度体系文件的培训应满足下列要求：a.形成细致、准确和严谨的培训教案；b.形成对文件合适的内容和应用相当理解和熟练表达的培训人员；c.根据执行要求培训相关人员；d.进行定期培训、考核和模拟案例演练；e.定期抽样检查相关人员对制度体系文件的了解和掌握程度。⑤制度体系文件执行的检查制度执行权责主体应对适用制度进行定期的自主检查，评估执行效率，及时纠正执行偏差和反馈相关信息。管理管控人员应组织对管辖范围内的定期制度执行情况检查工作，保障制度有效执行。⑥制度体系文件执行的审查集团最高管理管控者授权职能工作主体，对执行主体的制度执行情况进行定期的检查，评估其执行效率，听取执行反馈并作出对应举措，包括：a.实施奖惩措施的建议；b.实施组织成员调整措施的建议；c.实施制度修订措施的建议。制度体系文件执行审查相当于维护ISO9000质量管理管控体系的内部审核活动。⑦制度体系文件执行效果评估制度体系文件执行审查的输出应对体系文件执行效果作出评估，同时，可以采用全员评估和问卷调查等多种方式方法收集信息以供参考，对体系文件实施效果作出评估，并下评估结论。制度体系执行效果评估的结论应从两个方面予以表述，以期形成从不同角度进行的改进和完善措施。包括：a.制度体系文件执行的有效性验证和评估