工业控制阀项目质量管理手册

工业控制阀项目

质量管理手册

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、行业主要壁垒...................................................3

三、必要性分析.....................................................7

四、控制图的观察与分析.............................................7

五、控制图应用的程序...............................................9

六、过程能力的计算和评价..........................................12

七、过程能力.......................................................14

八、质量改进的PDCA循环法........................................15

九、质量改进的一般步骤............................................21

十、质量改进工作的管理............................................23

H---、质量改进的内涵..............................................27

十二、常用的质量改进工具..........................................37

十三、质量改进工具概述............................................53

十四、质量管理八项原则............................................57

十五、质量管理体系基础............................................60

十六、管理体系成熟度等级..........................................67

十七、IS09004：2009主要内容......................................71

十八、公司简介....................................................77

公司合并资产负债表主要数据........................................78

公司合并利润表主要数据............................................78

十九、投资计划方案................................................79

建设投资估算表.....................................................80

建设期利息估算表...................................................81

流动资金估算表.....................................................83

总投资及构成一览表.................................................84

项目投资计划与资金筹措一览表......................................85

二十、经济效益分析................................................86

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................87

综合总成本费用估算表...............................................88

利润及利润分配表...................................................90

项目投资现金流量表.................................................92

借款还本付息计划表.................................................94

一、产业环境分析

区域地区生产总值增长XX%,规模以上工业增加值增长XX%,一般

公共预算收入增长XX%,固定资产投资增长XX%,城镇、农村居民人均

可支配收入分别增长XX%和XX%。区域生态文明建设暨乡村治理、老旧

小区改造、工程建设项目审批制度改革、全域治理超限超载等现场会

在区域召开。全力推动新型工业化基地建设、区域经济圈重要支点建

设等攻坚突破，奋力开创高质量发展新局面。

二、行业主要壁垒

1、资质壁垒

控制阀属于压力管道元件，根据《特种设备安全监察条例》《压

力管道元件制造许可规则》，我国境内压力管道元件的制造商需通过

资质认证和审查，未获得《特种设备制造许可证》的企业，其产品的

生产、安装和使用均将受到限制。核电阀门属于民用核安全设备，根

据《民用核安全设备监督管理条例》，民用核安全设备设计、制造、

安装和无损检验单位应当依照此条例规定申请领取许可证，并禁止无

许可证擅自从事或者不按照许可证规定的活动种类和范围从事民用核

安全设备设计、制造、安装和无损检验活动。上述资格的取得需要具

备符合要求的硬件设施、专业技术、研发人员和技术工人等，并且企

业需要配备相应的质量管理体系及管理制度。此外，核电阀门的设计

制造还需要5年以上的相关或相近业绩，上述这些要求均会形成一定

的资质壁垒。

2、品牌及客户壁垒

安全、稳定、可靠、有效是客户选用控制阀产品需要考虑的首要

问题。虽然控制阀只是整个生产设备中的配件，但如果控制阀产品质

量存在缺陷，或者性能不稳定，那么整个生产线的运行都会受到影响,

严重时甚至可能会威胁到安全生产，因此客户会选择市场中有一定口

碑、技术实力较强、产品质量稳定、值得信任的品牌进行采购，而控

制阀在整个生产设备中成本占比较小，因此客户并不会简单从控制成

本的角度选取产品价格低、质量稳定性较差的控制阀供应商。为成为

客户的设备供应商，控制阀企业必须通过严格的产品品质认可程序。

下游企业在审定过程中对供应商的技术研发、生产流程、质量管理、

工作环境等各个方面均提出了严格的要求，只有富有项目经验且工艺

精良、技术出色的控制阀企业才能进入大型工业企业的合格供应商名

录，并有可能获得大型生产线项目的配套设备订单，而行业新进入者

往往需要从头开始，缓慢积累。对于核电阀门而言，新进入厂家往往

面临着业绩以及“首台（套）”的制约，这往往会给新进入者造成较

高的壁垒。

长期的行业经营和良好的用户反馈让控制阀企业在下游企业中形

成良好的口碑。下游企业之间的人员流动和行业峰会传递着有关控制

阀企业的信息，因此口口相传的品牌形象会持续给控制阀企业带来业

务机会，也稳固了控制阀企业的行业地位，使得新进入者的空间非常

狭小。

3、技术壁垒

控制阀行业属于技术密集型产业，产品的技术含量高，涉及电子、

机械、传感器、材料、软件、控制论、通讯、流体动力学、流体仿真

等技术领域，是高端制造业。同时，控制阀产品的设计制造具有定制

化的特点，下游客户生产线工况条件的不同导致其具体需求不同，因

此控制阀生产企业需要根据下游工况如温度压力、腐蚀性、流通介质

及其流速等指标，对控制阀进行重新研发与设计，这对企业的技术积

累有着较高的要求。

具有较多业务经历的企业积累了上万种不同规格的控制阀设计制

造经验，对其重新设计制造新的控制阀提供了有力的技术支持。因此,

技术密集型的产品性质和应用领域高度个性化的需求使得控制阀企业

必须具备较强的研发能力、技术能力、工艺能力和生产管理能力，这

对新进入的控制阀厂商产生了较高的壁垒。

4、生产管理壁垒

不同于一般的同质化产品经营模式，控制阀具有小批量、多品种、

定制化的生产经营特点，这种产品定制化经营模式要求控制阀生产企

业具备较强的生产管理技术和协调能力，特别是对各个生产经营环节

的精细化管理。只有通过长期的经验积累，才能实现生产计划、材料

采购、备货、组织生产、售后服务以及后台支持等各个环节的协调，

并以高效率、低成本、高质量地完成订单式生产组织管理。新进入的

企业往往不具备这种组织协调能力，导致其产品竞争力不足。

5、售后服务壁垒

控制阀主要应用于工业过程控制生产装置，装置自动化、专业化

程度较高。控制阀一旦出现问题很有可能会影响生产线的总体运行，

从而可能导致客户的生产经营遭到中断，蒙受经济损失。这就要求智

能控制阀生产商具备很强的技术服务能力和快速的售后响应速度，及

时、高效、保质保量地为客户提供售后技术支持与检维修服务，保证

客户的生产线可以在短时间内恢复生产，从而赢得客户的认可和信任。

核电阀门一旦出现故障，可能会出现严重的安全事故，因此核电

站会定期对控制阀进行检修并更换配件，这对控制阀生产企业的售后

服务提出了更高的要求。售后服务体系的搭建需要技术人员、组织管

理以及企业技术实力对其支撑，而行业新进入者往往并不具备这种能

力。

6、人才壁垒

控制阀行业技术密集的特点，除需要生产企业拥有一批高水平的

研究开发人才团队，还需要有一支了解用户需求，为客户提供解决方

案和技术服务的销售工程师队伍；不仅需要拥有熟悉机电一体化专业

的技术人员和生产工人队伍，还需要有一支在管理方面能够协调不同

团队、处理不同情况的管理者队伍。这些人员在企业的沉淀、磨合和

积累都需要一个较长的时间过程。而行业新进入者往往不具备这种条

件，这也会产生较高的进入壁垒。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、控制图的观察与分析

在生产过程中，通过分析控制图来判定生产过程是否处于稳定状

态。

1、控制图的判断稳态准则

在生产过程中只存在偶然因素而不存在异常因素对过程的影响状

态，这种状态称为统计控制过程状态或稳定状态，简称稳态。稳态是

生产过程追求的目标。

在统计量为正态分布的情况下，只要有一个点子在界限外就可以

判断有异常。但由于两类错误的存在，只根据一个点子在界限内外远

不能判断生产过程处于稳态。如果连续在控制界内的点子更多，即使

有个别点子出界，过程仍看作是稳态的，这就是判稳准则。

在做控制图判别时，首先应该判断过程是否稳定。生产过程或工

序是否处于受控状态，其基本判断条件有以下两条。

(1)在控制界限内的点子排列无缺陷，为随机排列。点子排列无

缺陷意味着应满足以下三个条件：①样本点分布均匀，位于中心线两

侧的样本点各占50%；②靠近中心线的样本点约占2/3；③靠近控制界

限的样本点极少。

(2)所有点子基本上都落在控制界限内。由概率论理论可知，小

概率事件可以认为不会发生。

如果在控制图中点子未出界限，同时界线内点子的排列也是随机

的，则认为生产过程处于稳定状态或控制状态。如果控制图点子出界

或界限内点排列非随机，则认为生产过程不稳定或失控。对于生产过

程或工序而言，控制图的判断稳态准则起着告警铃的作用，控制图点,

子出界就好比告警铃响，告诉现在是应该进行查找原因、采取措施、

防止再犯的时刻了。

2、控制图的判异规则

控制图上的点子依样本时间序列而出现在控制图上，通常是很随

机地散布在管制界内。有时点子虽未超出管制界限，但一连串好几点

都在管制图的中心线以上或点子呈现周期性变化时，也可判为异常。

判异准则有两类：①点出界就判异，这一点是针对界外点的；②

界内点排列不随机判异，这一点则是针对界内点的。

常规控制图的判异准则参照IS08258和GB/T4091—2001有8种准

则。将控制图等分为6个区。

五、控制图应用的程序

应用控制图的主要目的是发现过程或工序异常点，追查原因并加

以消除，使过程或工序保持受控状态；对过程或工序的质量特性数据

进行时间序列分析，以掌握过程或工序状态。因此，在进入控制图应

用程序之前，根据统计过程质量控制的目的确定控制图的类型，然后,

进入控制图应用的一般程序。

1、控制图应用的一般程序

(1)选取控制的质量特性与预备数据。控制的质量特性就是选出

符合统计过程质量控制，运用目的、可控、易于评价的质量特性或项

目，如对产品的使用效果有重大影响的质量特性，对下道工序的加工

质量关系重大的质量特性，生产过程中波动大的质量特性，等等。随

机收集能反映出质量特性的一组数据，即预备数据。预备数据是用来

绘制控制图的数据。

(2)计算统计量。不同种类的控制图所需要的统计量各不相同，

应根据所选取的控制图种类的统计变量的规定对预备数据进行统计计

算。

(3)计算控制界限。不同图种的控制图，其控制界限的计算公式

各不相同。但都需要计算CL,UCL,LCL,计算公式根据统计量的分布

特征值及相互关系推导而得。

(4)绘制分析用控制图。根据计算的控制界限数值，在控制图纵

坐标轴上刻度，并画出CL,UCL、LCL.三条界限。控制图横坐标轴的刻

度为样本号。按数据表中各组数据的统计量值在控制图中打点并用直

线线段连接为折线，即为分析用控制图。

分析用控制图是在对过程的稳定性或受控状态没有明确结论时绘

制的控制图，主要目的是判断过程是否处于稳定状态或受控状态。

(5)过程稳定与否和异常与否的判断。作为分析用控制图的完结,

依据判断规则的各项准则，对分析用控制图中点子分布状况进行判断。

若分析用控制图中点子的分布没有任何违背判断准则的情况，即可判

断出取样过程处于稳定受控状态，无异常原因发生。

(6)计算过程能力是否达到基本要求，过程是处于稳定或受控状

态下，计算过程能力是否达到基本要求，也可以用分析用控制图中的

数据作直方图判断。

(7)确定控制标准。

①确定控制标准是对控制用控制图的要求。利用分析用控制图的

判断，如若过程稳定无异常发生，且过程能力指数满足技术要求，可

将分析用控制图的控制界限延长，作为标准，此时分析用控制图转化

为控制用控制图，以对日常过程或工序控制进行监管。

如若过程不稳定，有异常发生，或过程能力指数不能满足技术要

求，要对分析用控制图进行修正。修正时，如若组数能满足要求，可

剔除不合理数据，重新得到控制界限。如若组数不能满足要求，要重

新搜集数据。

②进行日常工序质量控制。在日常生产活动中，随机间隔取样，

进行测量和计算，在图上描点、观察分析、判断工序状态。如果无异

常现象，则维持现状进行生产，如果出现质量降低的信息，应采取措

施消除异常；如果出现质量提高的信息，应总结经验，进行标准化或

制度化。

2、计量值控制图：均值一极差控制图的绘制

均值一极差控制图是均值控制图和极差控制图联合使用的一种控

制图，前者用于判断生产过程是否处于或保持在所要求的受控状态，

后者用于判断生产过程的标准差是否处于或保持在所要求的受控状态。

六、过程能力的计算和评价

（一）过程能力的计算

当生产过程处于稳定状态时，一定的工序能力指数与一定的不合

格品率相对应。根据所采用数据类型的不同和技术要求的不同，工序

能力指数和不合格概率的计算又可以分为四种情况。

（二）过程能力评价

过程能力指数客观且定量地反映了过程能力满足质量标准的程度。

它与生产过程中的加工能力和管理水平有关。过程能力指数越大，产

品的加工质量就越高。因此，在实际生产中，根据过程能力指数的大

小对过程的加工能力进行分析和评价，以便于采取必要的措施，既要

保证过程质量，又要使成本适宜。

1、无偏状态下过程能力评价

一般情况下，无偏状态是指过程中心与质量标准公差中心重合。

（1）特等一过程能力过于充裕。在过程或工序允许的情况下，可

考虑放宽管理或降低成本，可放宽检查，如人和设备的配备可相对降

低一些，这样可以带来降低成本、提高效率的效果；提高产品的原设

计精度，改进产品性能；加大抽样间隔，减少抽验件数，降低检验的

各种消耗。

(2)1等一过程能力充裕。按过程进行管理，正常运转；非重要

过程或工序可允许小的外来波动；对不重要的过程或工序可放宽检查,

工序控制抽样间隔可放宽。

(3)2等一过程能力尚可。必须加强对生产过程的监控，防止外

来波动；调查4MIE因素，作必要改进；严格执行各种规范、标准、制

度；坚持合理的抽样方案和检验规程。

(4)3等一过程能力不足。必须采取措施提高过程或工序能力，

通过因果图、排列图找出需要改进的因素；分析质量标准是否脱离实

际，应实事求是地修正质量指标过严的情况；加强质量检验工作。

(5)4等一过程能力严重不足。立即追查原因，采取紧急措施，

提高工序能力，对4MIE必须进行根本性的改革，要从根本上消除影响

质量的关键因素。

2、有偏状态下过程能力评价

一般情况下，有偏状态是指过程分布中心与质量标准公差中心不

重合，出现了偏移。从统计的角度看有偏状态，中心偏移使得过程分

布中心值不在目标值上，偏移量的出现使得过程能力指数Cp降低，过

程输出的不合格品率增加。

七、过程能力

1、过程能力

过程能力（PC）是指过程（或工序）处于稳定状态下的实际加工

能力，它是衡量工序质量的一种标志，又叫工序能力，在机械加工业

中又叫加工精度。

SPC的基准就是统计控制状态或称稳态。过程能力反映了稳态下该

过程本身所表现的最佳性能（分布宽度最小）。因此，在稳态下，过

程的性能是可预测的，过程能力也是可评价的。离开稳态这个基准，

对过程就无法预测，也就无法评价。

过程能力决定于由偶然因素造成的标准差。通常用6倍标准差

（六西格玛）表示过程能力，它的数值越小越好。

2、过程能力指数

过程能力指数，简称Cp或Cpk,以往称为工序能力指数，现在则

统一称为过程能力指数。Cp是用于反映过程处于正常状态时，即人员、

机器、原材料、工艺方法、测量和环境（5MIE）充分标准化并处于稳

定状态时，所表现出的保证产品质量的能力。

过程能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个

参数能否满足产品的技术规格要求，仅从它本身还难以看出。因此，

还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求（公差、规格等

质量标准）的程度。这个参数就叫做过程能力指数，也称为工序能力

指数或工艺能力指数。它是技术规格要求和工序能力的比值。

八、质量改进的PDCA循环法

1、PDCA循环法的基本内容

PDCA循环作为科学的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后来

由戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中推广应用。因此，

也称戴明环。PDCA循环的工作程序最早是在QC小组活动中，事实证明

PDCA循环法是适用于开展各种工作（活动）的科学工作程序。因此，

IS09000质量管理体系标准已将PDCA循环纳入标准，作为质量管理体

系建立和运行必须遵循的程序，也是质量改进工作应遵循的方法。

PDCA循环是由四个英文单词的第一个字母缩写组成，反映了质量

改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去,

周而复始使质量不断改进。

P（Plan）：计划/策划。计划制订阶段，制定方针、目标、计划

书、管理项目等。

D(Do)；实施/执行。计划实施阶段，按计划实地去做，去落实

具体对策。

C(Check)：检查。实施结果检查阶段，对策实施中或实施后，

检查对策的效果。

A(Action)：处理/总结。处理阶段，总结成功的经验，实施标

准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循

环解决，为制订下一轮改进计划提供依据。

2、PDCA循环的基本步骤

通常地讲，PDCA循环具有“四个阶段八个步骤”。

(1)现状调查一认识问题的特征。要求从不同的角度、以不同的

观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深刻认识问题的实质,

才有可能制订出正确的决策和策划出切实可行的解决问题的计划。

现状调查的四个要点：时间、地点、类型、症状，以发现问题的

特征；从不同的着眼点进行调查，以发现问题变化的状况；要到现场

去收集数据及各种必要的信息。通过对问题的历史状况及现状的调查、

研究、分析，明确问题主要表现于哪些方面；对调查的主要问题，要

用具体的词语把不良的结果表达出来。要展示出不良结果所导致的损

失及应改进到什么程度。使大家了解改进的意义，取得共识，去执行

改进措施；要确定课题目标，确定目标的依据，不合理的目标是不可

能达到的。在制定目标值时应考虑到经济效果和技术上的可能性，应

确定一个合理的目标值，既要具有先进性又要可能实现。

(2)原因分析一解决问题的线索。当从不同角度对问题进行调查

时，其不良结果被发现，这就是问题的特点、特性或特征，这就是解

决问题的线索。理由很简单，这些结果是受到某些因素的影响才发生

变化的，当把这种因果关系确定以后，就会得到解决问题的途径。只

有努力做到“对症下药”，才能得到“药到病除”的结果。原因分析

可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。

(3)要因确认一关键的少数。任何组织机构的(单位或部门)人

力、物力、财力都是有限的。如果针对所有的原因去采取措施，造成

技术力量分散，其结果是“欲速则不达”。在众多影响因素中主要原

因总是少数，最终要确认的主要原因的数量越少越好，但关键是要准

确。

(4)制定对策一一消除主要原因。针对确定的主要原因，制定有

效的解决措施，形成一个质量改进计划，在改进过程中去实施。在进

行一个新的质量改进计划方案时，需要明确回答5W1H,即要做什么

(What)、为什么要做(Why)、应该什么时候做(When)、应该由谁

做(Who)、应该在什么地方做(Where)、如何做(How)等。采用对

策表、矢线图法(网络计划)或PDPC法(过程决策程序图法)等工具

制定对策。

(5)实施一计划转为成果。质量改进计划的实施不是简单的执行,

是工作量极大的一个过程。质量改进的措施计划的实施应包括执行、

控制和调整三部分内容。

①执行。措施计划是经过充分调查研究而制订的，原则上应当是

切实可行的。

②控制。在措施计划执行的过程中，采取措施，控制措施计划的

实施。如各部协调等。

③调整。在实施过程中原计划无法执行时，必须及时对原订措施

计划进行调整。

(6)检查一一与要求对比。检查阶段的工作内容是检查措施计划

实施后的实际效果。检查必须明确上述这些问题，问“为什么”

(Why)：即为什么要做、为什么在这个时间和这个地点做、为什么应

该由此人来做、为什么需要这么长时间、为什么用这种方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则这个质量改进的方案

和实施过程是比较令人满意的；如果找不出充分的理由回答上述问题,

则说明这个质量改进的方案和实施过程存在问题。

(7)采取巩固措施一防止已解决的质量问题再次发生。因为如果

没有标准化措施，已解决的问题就会又回到老路上去，导致问题的再

次发生；没有标准化措施，新的人员(新雇员、新转岗)在工作中就

会重新发生问题。

如果是成功的就将其归纳、总结成标准，如技术标准或规章制度;

标准的制定一定要按。企业文件管理规定的制度去办理，要有标准化

的通报工作。对新标准要建立责任制，以便检查标准是否得到贯彻；

对新标准要组织对相关人员的培训教育。

(8)寻求遗留问题一一实现持续质量改进。问题从来就不会得到

完全解决，理想状态是不存在的。何况在制订改进方案时只是针对主

要原因，必然存在遗留问题。根据取得的效果，估量还存在什么问题

需要继续解决；计划还应当继续做些什么工作去解决问题(制订新的

措施计划)；总结前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

对解决问题的本身进行反省性思考，有助于提高以后的改进工作的质

量。

3、PDCA循环的特点

(1)四个阶段一个也不能少。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠

组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。应

当注意PDCA循环工作程序的应用不是僵死的，其中四个阶段必不可少,

而是否是八个步骤则根据具体工作项目的规模、特点及实现的方法不

同而不同。

(2)大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量

管理的基本方法，不仅适用于整个组织，也适应于组织内的科室、工

段、班组以至个人。各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA

循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是

小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围

绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织内外的各项工

作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。这里，大环与小环的关系,

主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理

循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具

体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企

业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起

来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循

环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是

整个企业全体职工推动的结果。

(3)循环前进，阶梯上升。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环

运转结束，产品质量、过程质量或工作质量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。每

通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA

循环，使质量管理的车轮滚滚向前。

九、质量改进的一般步骤

PDCA循环法是从方法论的角度对质量改进进行讨论。在实施时，

就其具体步骤并不是千篇一律的，许多著名质量管理专家都有各自的

见解，如朱兰提出了质量改进七个步骤、美国质量管理专家克劳斯比

提出质量改进的十项活动等。但不管如何，这些步骤里都有PDCA的影

子。这里介绍质量改进六步法的一般步骤。

(1)识别质量改进项目，质量改进项目，通常起始于对质量改进

机会的认识，它一般围绕质量损失的测量与质量水平的比较两个方面

来识别和确定。如质量的某些缺陷和不足、长期存在的问题、具有重

要性的问题、具有规模性的问题、顾客迫切需要解决的问题等，从中

选择最关键的项目，作为质量改进项目的对象。

(2)立项组建团队。组织内的全体成员都可参与质量改进活动，

质量改进项目要有一组人员去共同完成，应以团队的组织形式进行组

建。质量改进团队在确定质量改进活动或项目时，应明确地提出该项

质量改进的必要性、重要性和内容范围，并策划一个活动时间表及所

需的资源，提出质量改进提案。如发现改进提案与改进目标或使命不

相符的话，要及时调整方案，重新策划提案，以达到质量改进项目的

目标。

(3)诊断原因。诊断原因是分析问题症状到确定其根本原因的过

程，包括：调查原因、分析和确定质量改进项目方案和目标。

揭示的问题症状的原因可能很多，团队应抓住关键的少数，把有

限的资源集中于解决主要问题。通过有关质量信息数据资料的收集，

确认和分析来增进对有待质量改进的过程状况的认识，通过对有关数

据资料的统计分析，掌握有待质量改进过程的实质，建立起可能的因

果关系，并剔除一些偶然的巧合因素，识别根本原因，根本原因是引

起问题的直接原因，也是对问题真正有影响的、以数据和事实为基础

的原因设想。它和一般设想有明显的不同，其判别的要点在于数据应

能否定其他可能的原因，并且这种原因是可以用某种方法加以控制的。

确定根本原因后，针对其原因拟定可行的预防措施或纠正措施方

案，并对方案进行评估，参与实施质量改进的人员也应认真考查方案

的优点和缺点，改进方案和目标必须以事实为依据，要进行测评，做

到切实可行。

(4)质量改进方案的实施。在完成了上述各项工作以后就可对改

进方案进行实际的实施了。在实施过程中，应收集和分析有关的数据

资料，以确认质量改进活动是否见效或成效大小。如果产生了不希望

发生的后果或质量改进活动无成效，则必须重新认识和确定质量改进

项目和活动。质量改进的过程实际上是以更新的措施替代原有的措施。

因此为了改进，要确认质量改进的有效性。检查实施效果。

(5)提供方法巩固成果。质量改进成果获得确认后，确保该项目

的质量改进成果，包括观念、知识、技术等的扩散，可用于解决同类

项目，使同类问题得以有效纠正。应保持和现固成果，这就要修订、

更改有关的标准、规范和/或作业程序、管理程序文件等。同时按新的

标准、规范、程序文件进行培训和教育，以便有关人员掌握和实施。

(6)遗留问题和新的改进项目的识别。对质量改进项目中遗留的

问题转入新的改进项目的识别中，以促使质量改进的持续发展。如此

的质量改进项目的“PDCA”循环，使质量改进持续地开展下去。

十、质量改进工作的管理

质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、安全、

成本优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品

质量和生产率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场

竞争力。为实现质量改进的目的，质量改进工作的管理包括对质量改

进活动的组织、策划、测量和评审。

1、质量改进的组织

质量改进的组织一般分为两个层次，一是由企业质量管理职能部

门承担的质量管理部门或质量管理委员会；二是由员工参与的质量改

进小组，就是质量改进的实施组织，即质量改进的执行团队。

(1)质量管理部门的主要职责。每个组织的质量管理部门应认真

负责质量改进的组织工作。其主要职责与任务是：提出质量改进的方

针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调。组织内各单位、部门

的质量改进活动；组织跨部门的质量改进活动，确定其目标并配备所

需资源以满足质量改进活动的需要；组织质量管理小组(QC小组，自

主管理小组)活动，实现质量改进目标；鼓励组织内每个成员开展与

本职工作有关的质量改进活动，并协调这些活动的开展；评审和评估

质量改进活动的进展情况等。

(2)质量改进执行团队的主要职责。组织内各单位层次质量改进

的职责是：识别并策划本单位的质量改进活动，并能持续开展；测量

与跟踪质量损失减少情况，开发和保持一个使各工作人员有权力、有

能力和有责任持续改进质量的环境。

在跨部门的过程中，组织质量改进的职责主要是：规定过程目标,

在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并

转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会，配置质量改进所需

资源，并监督质量改进措施的实施。

2、质量改进的策划

质量改进活动应在策划的基础上付诸实施。质量改进策划是组织

的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责，应把质量改进目标和

计划作为本组织经营计划中的一部分，以提高效率和效益为目标，并

围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案。质量改进的策划

要吸收组织各个部门、各个方面的成员参与，以保证策划符合实际，

并且具有可行性，可取得积极绩效，质量改进的策划应注意质量改进

计划的点与面的关系，既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动,

又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中，并制定有

关的指导、监督、控制措施。质量改进策划要特别处理好主攻方向，

把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的项目作为重点，取得突破,

扩大战果，带动全面，以获全胜。

3、质量改进的测量

每个组织都应建立一个与顾客满意度、过程效率相联系的测量系

统。既可识别和诊断质量改进机会，又能测量质量改进活动的结果。

一个良好的测量系统应能开展组织内各个部门及各个层次的测量，重

点测量下列三个方面的信息。

(1)与顾客满意度相联系的质量损失方面的信息，如对现有顾客

和潜在顾客的调查，对同类竞争性产品和服务的调查，产品或服务特

性记录，年收人的变化情况及顾客抱怨和索赔等。

(2)与过程效率相联系的质量损失方面的信息，包括劳动力、资

金和物资的利用，返工和报废等不满意过程输出，过程的调整，等候

时间及周期，储运、库存规模、时间，不必要的设计及过程能力，稳

定性的统计测量等。

(3)社会质量损失方面的信息，如雇员满意度，污染和废物处置

造成的危害等。

所有测量结果均应进行统计分析，以了解其发展趋势，同时，也

应测量与跟踪偏离以往情况“基线”的趋势，并把测量报告作为质量

改进管理报表的重要组成部分。

4、质量改进的评审

质量改进活动要有激励机制，而激励机制的基础在于对项目绩效

的合理评审。这种评审不仅在项目终结时发挥积极的促进作用，并且

在项目开展的每一阶段，也将推进活动的深入发展。评审主要考察质

量改进各级组织发挥作用的有效性、质量改进计划实施的有效性、质,

量改进成果的顾客满意性及效率提高程度等。

各级管理者均应定期评审质量改进活动的绩效。通过质量改进活

动的定期评审，达到或确保：质量改进组织能有效地起到作用；完善

和落实质量改进计划；完善质量改进的测量，引导向令人满意的方向

发展；把评审结果反映到下轮质量改进策划中去。当然，通过质量改

进活动的评审，也可发现不符合要求的情况，并对其采取适当的措施。

十一、质量改进的内涵

1、朱兰质量管理三部曲

朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量策划”、

“质量控制”、“质量改进”三部曲。当人们在讨论质量改进之时，

把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质

量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了

解质量改进与质量策划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的

认识和理解。

(1)质量策划。质量策划是以实现质量目标为其根本目的的，因

此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标

必需的运行过程和相关资源。质量策划是质量管理最初始的一个部曲,

在策划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进

而开发产品生产的过程。策划的输出即是把策划制订的整个方案输入

运作部门来运行。质量策划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节,

正是有质量策划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客。质量

策划也可用于对过程的修改与完善，这时质量策划应广泛地吸收质量

管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为策划的输入，

从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划。

(2)质量控制。质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策

划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能避免，由于质量

低劣而需返工的产品总是不断产生，从而造成浪费。诚然，这种情况

的发生，质量策划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程

中由于缺乏有效的控制也是一个重要原因。因此，质量控制是一个必

需的重要的质量管理部曲。有时在运行过程中，由于突发性的非策划

因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的

损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反应，采取预案措施,

以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容。

由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的。

(3)质量改进。质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，

只有实施质量改进，才能有组织地促成有益的改变得以实施，并达到

前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实。

2、质量成本

减少失误造成的质量成本损失是任何一个质量改进过程的主要目

标。从根本上说，就是与钱有关的质量经济性，质量成本不仅是管理

和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最佳

办法。

20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴

定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质

量成本的概念，质量成本是指为确俣和保证满意的质量而导致的费用

及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。

中华人民共和国国家标准《质量成本管理导则》(GB/T13339-

1991)采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量成本模式(即PAF,

P一预防；A—鉴定；F—损失)，将质量成本项目分为五大类。

(1)预防成本。预防成本包括质量策划费用、顾客调查费用、质

量培训费用及提高工作能力的费用、产品设计和鉴定/生产前预评审费

用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等。

质量策划费用是指有关部门和人员用于策划所需的时间的费用支

出。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制

造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用。顾客调查费

用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。

质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费

的相关费用。产品设计和鉴定/生产前预评审费用是为了鉴定设计的质

量、可靠性和安全性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的

费用。此外还包括生产前预评审费。质量体系的研究和管理费是指用

于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用。供应商评价费用是指

为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。其他预防费用还

包括质量及可靠性组织机构的行政管理(不包括经营管理人员及行政

办公室人员的工资及差旅费)以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防

性措施费用。

(2)鉴定成本。鉴定成本包括外购材料的试验和检验费用、实验

室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费,

质量审核费用和顾客满意度调查费等。

外购材料的试验和检验费用指由实验室或其他试验单位所进行的

为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员

可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支

出的差旅费。实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器

的校准和维修费用，以及工序监测等的费用。检验费指检验人员评价

厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支

出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设

施、有关工具或其他材料的检验费。试验费指试验人员评价厂内产品

技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关

费用，但不包括对外购材料的试验费用及机器设备、公用设施、有关

工具或其他材料的试验费。试验与检验装置的调整费指有关人员进行

性能而调整产品及有关设备所需时间的费用支出。质量审核费用是用

于产品和体系的审核费，包括内审和外审。外部担保费用指外部实验

室的酬金，保险检验费等，顾客满意度调查费是为了了解顾客（包括

内部）对产品质量满意程度而进行相关调查分析的费用。

（3）内部故障（损失）费用。内部故障费用包括报废损失费、返

工或返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费和

内审、外审等的纠正措施费等。

报废损失费是因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法

修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、

零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损

失的费用，不包括由于其他原因而废弃的材料。返工或返修损失费是

为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用，包

括重新投入运行前的再次检验费用。降级损失费是因产品质量达不到

规定的质量等级而降级或让步所损失的费用。停工损失费是因质量问

题造成的停工所损失的费用。产品质量事故处理费是因处理内部质量

事故所支付的费用，如重检验或重新筛选等支付的费用。内审、外审

等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问

题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用。内部故障费用还

包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用。

（4）外部故障（损失）费用。外部故障（损失）费用。包括投诉

费、产品售后服务及保修费、产品责任费等。

投诉费是指在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或

更换所支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理

所支出的费用。产品售后服务及保修费是指直接用于校正误差或特殊

试验，保修产品或零件及用于纠正不在投诉范围的故障和缺陷等所支

出的一切费用，不包括安装服务费及合同规定的维修费用。产品责任

费是指因产品质量问题而造成的有关赔偿损失费用（含法律诉讼、仲

裁等费用）。外部损失费用还包括失误引起的服务、付款延迟及坏账、

库存、由顾客不满意而引起的成交机会丧失和纠正措施等费用。

3、质量改进的意义

质量改进强调的是突破和发展，不断提高质量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。坚持不懈地进行质量改进，必然给企业带

来巨额经济效益，所以质量改进是企业的一种创造性变革。

组织内的每一项活动或每一项工作都包含着一个或若干个过程，

质量改进就是通过改进过程质量来实现这些过程，它实际上是一种以

追求更高的过程效果和效率为目标的持续的质量活动。主动寻找改进

机会的质量改进活动，质量改进应该而且必须成为企业经营管理的核

心，推动企业的进一步发展。

(1)杜绝长期浪费，促进企业成本的降低。质量管理活动的一个

根本性的目标在于降低成本以取得良好的经济效益。质量成本的降低

一直是质量改进的一个重要的目标。在质量改进中，人们的目标除了

显而易见地降低成本之外，还有降低长期浪费。长期浪费是指在产品

生产的运作过程中，一定含有不合格事项而需要返工的工作。据统计,

在20世纪80年代初，美国企业工作量的1/3是耗费在出产品缺陷而

造成的返工上，并且这种浪费如果不采用改进措施加以制止，那么会

不断地延续下去，形成长期浪费。降低长期浪费成为企业必须开展的

一项长期工作，这一任务自然地落在质量改进上，并且消除与降低劣

质成本是质量改进的持续活动，其空间之大往往使质量改进活动的每

一次努力都总有收益，犹如一座挖掘不尽的金矿。

(2)不断突破，提高产品质量和推动新产品的开发与推广，在质

量管理活动中，有一对矛盾，即“维持”和“突破(或改进)"。维

持呈现的特性是按照质量管理的预订计划和运行方案监督、保持运作

的平稳、有序，努力排除各子系统空间的摩擦或碰撞、努力克服外界

对系统的干扰和冲击，“稳定”和防止“混乱”是“维持”的基本目

的。人们不能消极地低估“维持”的重要性，从“维持稳定”、“防

止和消除”“混乱”的角度来看，“维持”是质量管理系统的生命所

在，没有“维持”就没有“质量管理”乃至企业整个经营管理的“生

命”。然而一个系统仅仅有“维持”是不够的，从系统内部而言，随

着时间的推移，必定有某些单元因长期运作而老化、死亡；从系统外

部而言，随着时间的推移，对系统必定会提出新的要求、新的标准、

新的规则，系统不适应环境也必定导致死亡。这就要求系统调整、修

正、改进、突破、创新，以给自身增添新的活力，以针对环境适应其

新需求。因此，“维持”和“突破”各有其自身存在的依据和价值。

“维持”是相对的，“突破”是绝对的。整个质量管理活动则是沿着

“维持一突破一再维持一再突破”螺旋上升，每一个循环不是回复到

原地，而是提升到了一个新的层面，实现了质的飞跃，从这种意义而

言，质量改进是质量管理中一种最具生命、最富活力的突破因素。

因此，质量改进必将推动新产品的开发和推广。由此，把顾客需

求合理地转化为对产品的质量特性的设计，构建产品生产的新的运作

程序，以提升产品对顾客而言的质量信誉程度，这必将要求对企业原

有的质量管理模式进行改进或创新，一个新的产品投入市场是否能取

得成功，除了新产品的质量是否能完全满足顾客的需求或引导顾客产

生新的需求之外，还必须有一整套高质量运行的企业经营管理活动予

以保证。要求企业制定高效的促销策略，构建高质量运行的销售渠道,

建立快速应对顾客反馈信息的服务机制，这些活动都必须高质、高效

地进行，它必须在质量改进的层面上予以保证，离开了质量改进，离

开了创新，企业是难以前进一步的。

(3)改进过程，不断提高企业运作的效率。提高产品质量、降低

长期浪费离不开过程的改进，产品质量是质量策划所设计的“过程”

的产物，而长期浪费则伴随产品质量同时产生，因此，要提高产品质

量、降低长期浪费，离开过程的改进就不能前进一步。所以，质量改

进应在所有的生产过程及业务过程中进行，应设计新过程以替代原有

过程，或对原过程进行突破性的修改。用系统论的观点来考察过程，

过程实际上是一个转换系统，具有输入和输出，转换过程的实现离不

开人力资源和设施、技术、服务、管理等其他资源，并且输出并不是

输入的等价物，而应具有系统的增强效应。据此改进过程应建立相应

的评价体系，以此对改进过程进行监控和测评，衡量其绩效。人们在

强调对过程进行重新设计的时候，并不能忽视或放弃对过程的某一局

部、某一阶段小过程的改进，要注意量的积聚可以导致质的飞跃，全

过程的改进往往是各个小过程改进的总和与提升。在论及过程改进时,

还应重视过程与周边环境的协同关系。输入、输出端实际是与外部环

境的接口，接口往往是最需关注的节点，要保证其连接的有效和有序。

在质量改进中，从过程着眼重视资源配置、注重效率、协调内部及内

外关系，这些应成为质量改进对企业运作效率方面的积极影响。

为了应对多元变化市场的激烈竞争，企业必须通过各项工作过程

的改进来促进管理的组织、体系、程序的更新，促进工序、设施、技

术、服务的改进，唯此才能提高企业的效率、超越竞争对手。

(4)不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造。任何质量问题

的产生都是有其原因和根据的，质量改进不应仅仅着眼于“质量问题”

这一结果，而应主动出击去寻找原因、采取措施、控制原因、消灭事

故，使事故发生率大为降低。预则立、不预则废，企业应该不断适应

需求地开发新的产品，采用新工艺、新技术、新方法去实现新的产品

生产，从而不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造，永葆企业品

牌之青春。

质量改进活动从时间而言，贯穿企业质量经营活动的始终；从空

间而言，可以覆盖企业质量经营活动的每个领域、每个方面，每项活

动、每个部门，每位员工。从这种意义而言，质量改进活动对企业潜

力的挖掘是永无止境的，应该是永不止步的，质量改进触及企业的每

一个细胞，从而成为企业永葆青春的不竭动力。企业要打造品牌，离

不开质量改进，质量改进推动产品质量的持续提高成为企业打造品牌

的最坚实的基础，质量改进推动的企业经营活动的高质量运行成为企

业打造品牌的最根本的动力，质量改进推动的企业核心竞争力的提升

成为企业打造品牌的最具震撼力的克敌制胜法宝。质量改进成为质量

立业的源泉。

十二、常用的质量改进工具

1、调查表

(1)调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表

格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获

得对事实的明确认识的一种表格。

调查表又称为检查表、分析表、核对表。调查表既适用于收集数

字数据(定量分析)，又适用于收集非数字数据(定性分析)。

在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以

探索事物的规律性。统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代

表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定

的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采

用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种

统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原

因分析和质量改进决策提供依据。

(2)制作步骤。调查表具体的制作与操作步骤如下。

①确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具

体的产品或零件作为调，查的主要对象。

②设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的

调查表。

③记录汇总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、

记录，最后进行汇总整理。

④分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措

施。

2、分层法

(1)分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据,

按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因

素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来

分析影响质量因素的重要方法。

在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在

一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，

从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，

则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看

似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出,

不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质,

有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。

(2)分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加

以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起。分层时,

应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大。

①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作

技术水平高低进行分类。

②按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。

③按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的

生产环境等标志分层。

④按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件

进行分层。

⑤按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。

⑥按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。

⑦按生产废品的缺陷项目分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂

眼等缺陷项目分层。

(3)制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形

式。其步骤如下。

①确定分析研究的目的和对象。

②收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法

分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查。

③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。

④按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据

在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、

找出原因。

⑤画出分层归类图(或表)。分析分层结果，找出主要问题产生

的原因，并制定改进措施。

3、排列图

(1)排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素

或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术。

排列图是用来描述项目重要度的工具。在任何工作中要想取得显

著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要

矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可

以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因,

可以应用排列图确定哪些是主要原因。

(2)应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析

社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而

绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发

展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后

来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，IS09000标准

也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改

善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。

排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构

成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表

示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐

标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示

相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率

（也称帕洛特曲线）。

应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的

角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的

分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目

的。为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三

个区域：在0〜80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%〜

90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%〜100%间的项目为

“C类项目”，即一般项目。B类项目和C类项目的总和是次要的多数;

若所取数据为“质量损失（金额）”，画排列图时应将质量损失在左

纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不

是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。

(3)制作步骤。

①确定排列项目，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问

题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键

的少数”。当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为

“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都

应当排列在最后。

②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中,

排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等。但是，所有的排列

项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。

③作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个

下降的趋势。

④描线。注明必要事项。

⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。

排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；IS09000标准画法；帕累

托画法。

4、因果围

(1)因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管

理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关

系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下

药来解决质量问题。

因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程,

利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大

原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明

主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一

结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找

出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分

析和质量改进活动中得到广泛的应用。

(2)制作步骤。

①确定要分析的质量问题，画出主干线。

②找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益,

尽可能地找出可能影响结果的所有因素。

③确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个，

不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个

分支都找出了潜在的根本原因。

④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。

⑤制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现

场去解决问题。

5、直方图

(1)直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样

本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序

质量的好坏。

直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直

观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推

算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种

推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进,

即为质量改进提供机会。

(2)制作步骤。

①收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。

②求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就

是极差。

③确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数

据个数的多少来定。

④确定各组界限。

⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统

计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数

相符，避免重复或遗漏。

⑥画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上

标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成

了直方图。

⑦在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如样本数、平均

值、标准差等。

(3)直方图的观察与分析。直方图可以直观地观察出质量特性的

分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相

应对策措施。直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状,

二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论。

①直方图图形形状分析。一般情况下，作直方图的目的是为了研

究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态。因此，在画出

直方图后要进一步对其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的

直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施。

*正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，

这是理想状态的图形，说明工序稳定。

*平顶型。直方的高度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素

起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等。

*双峰型。直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混

在一起造成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的

车辆混合抽样所致。

*锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有

误，应重新分组计算。

*偏向型。直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组

不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运

量就是偏向型的分布。

*孤岛型。在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。说明有

异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量

有错误等，都会造成孤岛型分布。此时应查明原因，采取措施。

②直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后,

还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力

能否满足质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸

的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值。直方

图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内,

其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的

情况。(B为直方图的数据分布范围，T为公差范围)

*理想型。T>B,且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两

边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质

量状态比较理想。

*能力富裕型。T>B,它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过

大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。

*能力不足型。B>T,直方图数据范围分布范围太大，造成很多不

合格品，应立即采取措施纠正。

*无富余型。B=T,它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，

此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围。

*偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到

标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。

*能力严重不足型。B》T,表明会产生大量的废品，这种工序的工

序能力太差。应立即停产检查。

6、流程图

(1)流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一

种图形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。

流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这