罗兰贝格-1号店电子商务快速成长战略咨询项目完整交付成果-201108

1号店电子商务快速成长战略咨询项目项目完整交付品中国•上海，2011年8月21.总体战略定位 32.业务成长战略 223.成长战略目标 714.业务发展策略 1025.战略实施计划 308附录1.客户调研及短期改进建议报告 329附录2.基于用户调研的核心城市发展策略建议 384附录3.“1号商城”实施策略 417附录4.团购业务实施策略 42831.总体战略定位4在中国B2C电子商务市场快速增长预期下，竞争环境已出现明显变化，1号店只有采取“1+X”的战略选择方可有效应对竞争，实现规模发展随着市场要素的日渐成熟，预计未来3-4年内，中国网购市场将以36%的速度持续增长，而且从成熟电子商务市场细分可见，B2C将成为未来主要方式1号店须审慎评估“1”、“1+1”、“1+X”三大战略选项，以更主动地应对竞争1：如果选择继续专注于生活快消品一个领域，中国相对有限的快消品网购市场容量，以及持续高企的成本，将在规模性和盈利性上带来巨大挑战1+1：在尚未确立核心业务市场地位之前过早选择1+1，业务之间因缺乏资源共享而增长缓慢，在两个方面都将面临残酷的竞争，生存压力会加大1+X：未来三年坚持“1+X”战略，通过自营快消品积累客户和规模，积极发展其他品类和模式，中长期发力平台模式和全面品类，实现战略持久可扩“1+X”战略从品类、地域及模式视角全方位展现通过一定时期内聚焦核心业务“1”，从而逐步带动更多“X”发展，形成联动发展效果行业发展判断基本战略研判基本战略判断核心结论充裕地融资条件已进一步促动电商企业加大投入，不惜血本做大规模主流电商企业已在继续巩固专业领域地位基础上，全面进入多模式并行、多品类扩展、多地域扩张的基本竞争格局竞争态势分析123电子商务行业发展的4大要素中，诚信体系和支付体系已逐步成熟，供应链成熟度及用户认知也在快速提升，电子商务持续快速发展动力强劲5资料来源：CNNIC，国金证券，正望咨询，罗兰贝格分析电子商务行业4大要素行业发展判断1诚信体系主流B2C、C2C都已打造了成熟的诚信体系团购出现1年后就初步建立诚信体系支付体系供应链亚马逊、京东、淘宝、当当、凡客等主要的电商均已自建物流团购网站也纷纷自建用户认知网购渗透率货到付款15%网银21%第三方支付平台59%其他1%电话支付0%手机支付0%邮局汇款1%银行汇款3%用户主要支付类型(2010)逐渐完善电子支付已经成为电子商务最主要支付方式2015e1,20020102009国内快递市场规模[亿元]201035.1%200928.1%200824.8%投诉渠道方便程度(2009)品牌专卖店大型超市大型商场网上购物6在上述要素助力下，预计未来3-4年内，中国网购市场将以36%的速度持续增长，而且从成熟电子商务市场细分可见，B2C将成为未来主要方式2010年中国与主要西方国家B2B/C2C占比情况对比中国面向个人消费者的网络购物市场规模2008-2014[亿元]CAGR(2011-2014)资料来源：艾瑞咨询《2010-2011年中国网络购物行业年度监测报告》；2004-2010年中国网上购物市场规模；中金报告30%47%10,84014,6892011C2C201320127,63436%B2C201411,43619,1252,63038620101,2824,61020092008美国韩国40%英国11%日本88%80%20%60%中国24%76%12%B2CC2C89%行业发展判断1不同于以往的单一市场，中国亦进入了自营、平台等多商业模式并存发展、快消及百货在内的多品类发展、向更多区域市场扩散的行业阶段71)包括B2C、C2C资料来源：易观国际，CNNIC，艾瑞，罗兰贝格分析中国电子商务发展趋势主要电商企业多商业模式发展状况2010年中国网购各品类网民比例2008-2010年一线城市网购额占比81%2010其他100%北上广100%19%200833%67%目前已经出现了多种多样的商业模式B2CC2C团购O2O网上商城……各种商业模式开始相互融合C2C做团购、B2CB2C做团购、网上商城B2C做C2C团购做B2C……31%18%化妆品其他母婴文体用品家用电器珠宝配饰11%食品家居百货充值卡图书12%17%28%3C70%32%服装鞋帽行业发展判断10在此背景下，1号店以快消品切入市场、从上海起步，很快跻身全国前十，初步奠定了参与未来竞争的资源禀赋8资料来源：21世纪经济报道，艾瑞，罗兰贝格分析1号店已具备的竞争基础和资源禀赋模式上，形成了B2C为核心，开放平台、团购、掌上1号店等多模式共存的局面品类上，形成了FMCG为主的全品类策略地域上，确立了京津唐、长三角、中部、西部和珠三角地区为核心，实行区域化布局、辐射发展策略在过去3年销售额持续快速增长，2011Q2入围B2C前十，成为网上超市领域的领先者卓越京东淘宝商城库巴1号店新蛋易讯凡客诚品当当苏宁易购32.8%竞争态势分析22011年第二季度中国B2C网上零售市场份额1号店已具备的资源禀赋状况然而，近期宽裕的融资环境已大大加剧了竞争对手不惜血本扩大业务规模的竞争投入力度，竞争环境变得愈加激烈91)截止2011年8月11日资料来源：CVSource，案头研究，罗兰贝格分析中国电子商务发展状况融资情况竞争者不惜血本发展规模20111)200820102009京东未来3年将投资60亿建设物流地产，占新一轮融资的约60%，以突破物流给规模带来的瓶颈卓越坚持全场免运费，仅这项成本就占到销售额的8.5%在2010年底一次促销中，豪掷1亿元大规模让利，占当年销售额的3.3%凡客2011年猛砸10亿做推广，营销占销售额比例高达30%北上广户外广告每月狂烧1000万以上团宝2011年广告投放预算追加到了5.5亿元，然而其月销售额仅为2200万左右计划斥资2亿在全国建立10个物流中心，解决实物团购规模瓶颈[单位：US$M]竞争态势分析2从美国的例子中可以看出，规模增长是纯粹线上电子商务企业稳固自身在B2C电子商务领域市场地位、抵抗跟随者冲击的有效选择10资料来源：艾瑞，I，罗兰贝格分析美国电子商务5大主要竞争者规模及份额472StaplesInc.AppleInc.DellInc.OfficeDepotInc.20093%3%20041628%3%0%4%4%+255%AInc.18%7%3%11%4%2%3%2%20073229%3%2%2%3%3%3%200838420062388%4%0%3%3%200524812%3%0%网购渗透率44%50%56%60%64%69%支持各主流电商企业均已在继续巩固专业领域地位的基础上，全面展开了多模式并行、多品类扩展、多地域扩张的竞争策略11电商最主要的品类资料来源：案头研究，罗兰贝格分析电商在多模式、多品类、多地域上的举措多模式多品类多地域淘宝2008年上线淘宝商城2010年推出聚划算，即淘宝团购京东2010年底上线品牌直销频道和团购频道卓越近期推出“我要开店”和物流服务，正式开放第三方卖家平台当当2008年启动店家联营业务，开放平台计划启动C2C交易平台聚美优品化妆品团购网站聚美优品正式推出商城频道，转型B2C平台淘宝品类服饰出版物3C日化食品母婴京东卓越红孩子

家居

凡客

家电

京东自营配送城市达到112个，2011年4月进军国际市场卓越亚马逊甚至将配送延伸至海外35个国家和地区美团网业务已延伸至国内318个城市团宝网

竞争态势分析2在此背景下，1号店须审慎评估外部环境和内部资源禀赋，在“1”、“1+1”、“1+X”三大战略选项中取舍，以更主动地应对竞争12资料来源：案头研究，罗兰贝格分析内涵规模判断

“1”“1+1”“1+X”专注于1个品类或专注于1个模式或专注于1个区域会逐步走向天花板，增长驱动因素不持续暴露竞争风险，竞争对手在做大做强后反向入侵，侵蚀市场，规模降低原有模式/品类与新的模式/品类并重，投入同等资源1)因为资源分散导致原有的“1”规模被稀释，同样有被入侵的风险新进入的“1”完全白手起家，没有任何竞争优势，无法取得突破性的规模确立有核心的模式/品类，但同时兼容并包，合理地把其他模式/品类为我所用顺应了行业特性、竞争环境和自身资源禀赋将“1”放在核心地位有利于做大规模，同时对“X”的发展也是一种支撑“X”提供了更广阔的市场，摘掉了发展的天花板，降低被入侵的风险1)不局限于“1个模式+1个模式”或“1个品类+1个品类”战略选择3ABC%如果选择继续专注于生活快消品一个领域，中国相对有限的快消品网购市场容量，以及持续高企的成本，将在规模性和盈利性上带来巨大挑战13“1”A32010-2013年中国主要城市快消品网购总额1)[亿元]“1”战略选项的挑战分析假设2013年达到不同市场份额前提下的收入成本[亿元]及盈利状况30%市场份额-7%-15%10%市场份额-27%50%市场份额成本收入1)2013年快消品网购占电子商务总体网购总额的3%左右深圳20102013e苏州北京上海广州15208成都7442武汉4100639367重庆天津3232393429233026同时，从当当和京东的竞争态势来看，过于专注单一领域，将会面临行业领先者的竞争性冲击，缺少“组合拳”式的竞争回旋余地14资料来源：AnalysysInternational，法制晚报，罗兰贝格分析“1”失败案例5%2011Q11%2%2010Q433%29%2011Q2其他28%卓越京东当当当当过于保守的战略京东的快速入侵出版物市场份额猛烈的价格战“如果网友发现京东任何一本书的会员价没有比竞争对手便宜20%以上，我们会在24小时内降价，直至价格降到零!”优秀人力保证之前出任卓越亚马逊图书音像产品线副总裁的石涛挂帅上阵仓储物流支持已经有北京、上海、成都3个图书音像仓在运转，2011年还会有广州和武汉两个地方开仓长期依赖过于专注出版物品类过于依赖出版物品类，虽有其他品类推出，但未上升到战略高度2010年4月才开始调整经营战略，大力推进百货计划16%200784%2010出版物92%“1”A30在尚未确立核心业务市场地位之前过早选择1+1，业务之间因缺乏资源共享而增长缓慢，在两个方面都将面临残酷的竞争，生存压力会加大15“1+1”B31+1模式假设下1号店的业务发展预期及竞争压力1+1模式下来自两个方面的直接竞争压力快速消费品品类方面平台模式方面传统电商京东自2009年开始上线化妆品、母婴、食品饮料等快速消费品品类卓越亚马逊、当当也在同期上线了各类快消品线下超市中国连锁百强企业中共有31家传统零售企业开展了网络零售业务，其中沃尔玛、家乐福、百联集团、华润万家、卜蜂莲花等纷纷开始上线网络超市传统电商淘宝在2008年开设淘宝商城，并在今年6月分拆京东也在2010年底上线品牌直销，多模式开放平台卓越在近期推出“我要开店”，开放平台和物流线下购物中心当代商城在2008年开设当代网上商城中友百货于2009年开设网上商城买乐网银泰百货在2010年上线网上商城银泰网生产商中粮在2009年上线网上商城我买网，专注于食品饮料B2C给定投入下1+1模式收入增长预期[亿元]（2013年）资源投入被分散而导致网超投资不足，无法形成规模化的客户基础和线下资源，从而导致平台无法快速成长等商城网超1+150红孩子在母婴市场尚未确立领导地位之时便选择母婴市场与其他市场并重发展，导致母婴规模停滞，而新增市场亦受到竞争压制，应引以为戒16母婴规模停滞新品类无法打开市场200520062007200820102009红孩子母婴销售额1)[亿元]淘宝商城、京东商城在2010入侵母婴市场2011年6月，京东销售额已居母婴B2C行业第一，超越红孩子在京东、卓越、当当等大鳄布局的百货市场，红孩子无从施展2011Q2被挤出B2C前十1+1的战略以母婴品类起家的红孩子，在2008年选择了品类扩张，将母婴占比迅速降至50%，投入大量资源到化妆品、食品和家居保健资料来源：案头研究，罗兰贝格分析“1+1”失败案例母婴百货2011年百货品类销售预期[亿元]京东红孩子当当4~61)包括目录销售“1+1”B317未来三年坚持“1+X”战略，通过自营快消品积累客户和规模，积极发展其他品类和模式，中长期发力平台模式和全面品类，实现战略持久可扩“1+X”发展路径通过“1”积累客户通过客户叠加相关品类通过品类能力和客户积淀发展“X”“1+X”模式是前期所提出的“一专多能”战略发展模式的具体体现和具化2-3年内的成长主动力找准“1”切入市场，品类做深、客户做透，推动规模发展“X”品类开始积累和发展，平台等模式搭建并起步2-3年后的战略增长点基于庞大的用户规模基础，发力多能品类和平台等模式，使中长期战略获得新的快速增长点收入时间2-3年5-6年积累期成长期以快消品品类切入并快速发展规模其他品类及平台等模式开始搭建和起步加大客户粘性、客户洞察经营深度其他品类及平台等模式实现初步规模发展维持核心领域市场地位的同时，叠加更广泛品类，平台等多种模式发力发展，成为新的增长点急于品类扩张失败走专业垂直路线1+X阶段巩固1和X发力阶段资料来源：案头研究；罗兰贝格分析“1+X”C31号店基于“1+X”战略选择下的快速成长曲线释义18其中，在“1+X”阶段，除了搭建平台积极准备之外，其它所有可能的激进发展路径都存在相当的难度，对1号店而言不太现实快速上全品类关键成功要素（KSF）不同的品类管理需要不同的KSF需要同时对多个KSF进行整合财务投入同时上全品类对持续的资金投入提出了非常高的要求大幅缩短周期需要具备一些前提条件客户资源需要拥有粘性较高的忠实用户能力积累企业自身在市场营销、产品管理以及仓储和物流配送等核心能力方面上具备超快速增长的基础财务投入进行激进的并购财务投入并购后整合难度大没有电商企业在发展早期通过大量并购实现快速增长Amazon收购卓越之后并未能充分发挥其在全球的龙头地位带领卓越亚马逊成长为中国电商龙头✗

✗

✗

资料来源：罗兰贝格分析“1+X”C3高速成长的凡客也已经在规模达到20亿元左右开始实施“1+X”战略，力求规模上突破，在一定程度上可暗示巩固专业领域竞争力的价值19资料来源：案头研究，罗兰贝格分析“1+X”案例多模式多品类凡客销售额成立于2007年10月，销售自有品牌2010200920082011e[单位：亿元]B2CV+团购服饰化妆品百货2010年5月19日上线，旨在打造网络百货商城2011年6月上线团购频道，所有参与团购的商品均为凡客网站内的自有商品从最初的男士衬衫，扩张到齐全的男装、女装、童装、鞋、内衣、配饰2011年6月8日，凡客化妆品频道上线，主打其旗下自有品牌Miook包括护肤、彩妆、工具、美容食品2011年开始不断扩充百货品类现已包括家居、清洁、厨具、运动户外、文具、小家电、母婴等“我们要做成网上的三里屯Village、网上的西单大悦城”——陈年“上市并不是凡客目前的头等任务，做大规模才是凡客最关注的”——陈年“1+X”C320其中，“1+X”战略从品类、地域及模式视角全方位展现通过一定时期内聚焦核心业务“1”，从而逐步带动更多“X”发展，形成联动发展效果1+X模式的整体释义基于1号店已有资源禀赋，将已具备基础的品类作为“1”，保障最主要的资源投入，追求快速成长，奠定核心竞争力和客户规模基础在“1”对应的品类愈加丰富的同时，积极寻求发展更多扩展品类的市场机遇和商业机会，在“X”上实现收入的逐步规模化发展在核心业务领域内以自营模式为“1”，着力打造1号店清晰地品牌形象和竞争差异点，为品类和客户发展奠定符合1号店资源基础的商业模式随着自营模式客户规模和影响力的不断扩大，积极寻求平台模式、团购模式等多种业务模式“X”，以进一步挖掘已有客户的消费潜力，从而带动规模化收入贡献，没有自营模式“1”所积累的客户基础和品牌基础，“X”模式也将失去发展的前提在此过程中，“X”所代表的丰富商业模式又能够进一步提升1号店的品牌形象和客户黏性，积累1号店的品类经营经验，对自营业务模式“1”带来正面促进作用，即进一步提升1号店的品牌号召力，提升客户购买价值，不断扩展自营品类规模等品类视角模式视角结合1号店已具备的基础和市场吸引力，一定时期内聚焦核心城市或区域，使之成为推动客户规模增长的主要动力，成为客户视角的“1”同时积极关注和发展核心城市周边的更多二线城市，创造“X”极，积极争取和发展更广范围的客户，从而助力收入规模的进一步提升地域视角123“1+X”C321具体而言，大众快消品、长三角地区及北上广深、自营模式是品类、地域、模式视角的“1”，其他品类、区域和模式作为“X”积极发展1+X模式对应的战略选择结论概要从整体品类角度，将实体产品销售作为未来发展的核心领域（即“1”），将最主要的资源投入其中，将包括机票、充值、医药保健服务等服务类产品作为关注品类（即“X”），积极关注，适度发力从实体产品角度，将大众化、周转迅速的快消品作为核心发展品类（即“1”），用以支撑1号店未来三年客户积累和收入扩张；将小众化或不畅销的快消品和非快消品作为扩展品类（即“X”），借助积累起来的客户基础寻求交叉销售和向上销售，实现逐步规模化发展将B2C自营模式作为未来三年最核心的商业模式（即“1”），通过重资产经营手段，投资线上体验、线下供应链等方面，打造1号店的品牌形象、竞争优势、客户基础和规模化收入，打造客户极致体验基础；将包括店中店在内的平台模式、团购、B2B等作为积极关注和发展模式（即“X”），基于自营模式所带来的客户，进一步挖掘潜力，逐步推动收入的规模化发展品类视角模式视角从区域视角，将长三角地区（江浙沪地区）作为核心发展地区（即“1”），巩固阵地，继续挖掘潜力，将京津唐、珠三角地区作为发力地区（即“X”），创造新的用户及收入增长点，将成渝地区、中部地区作为“X”中的积极战略布局区域从城市视角，将长三角的上海、京津塘地区的北京、珠三角地区的广深、成渝地区的成都、中部地区的武汉作为核心城市（即“1”）重点发展，创造最主要的业务贡献，将各区域核心城市周边的苏州、杭州、天津、重庆作为辐射发展城市，予以关注和培育（即“X”）地域视角123“1+X”C3222.业务成长战略232.业务成长战略2.1自营业务战略

2.2平台业务战略2.3专题：团购业务战略24将快消品作为核心品类，建设线下资源和竞争力、扩大客户规模、带动收入增长，形成基于核心城市的区域化布局、辐射发展模式从网购潜力、竞争成熟度、1号店自身已具备的竞争力、已建立起来的品牌形象等四个角度综合评判，日用快消品应成为自营业务战略的核心品类选择形成各区域核心城市为根据地，区域化布局为主、辐射发展为辅，从长三角向京津唐、珠三角快速扩展的梯度化发展模式，并在成渝地区和中部地区积极推进战略布局具体而言，北、上、广深分别作为京津唐、长三角、珠三角地区集中竞争和收入贡献城市，天津、苏州、杭州作为各区域辐射发展重点城市，成都、武汉作为成渝地区及中部地区核心战略布局城市，并向重庆辐射做什么？在哪做？自营业务战略核心结论快消品为主的自营业务作为一号店的核心业务，承载着建设价值链各环节核心竞争力、扩大和稳定客户规模、确立市场竞争/领导地位的战略使命，将成为其他品类和业务模式发展的前提和基础因此，建设线下资源和竞争力、快速扩大用户规模、作为收入增长的主要推动力量应成为自营业务战略的主体方向怎么做？12325从网购潜力、竞争成熟度、1号店自身已具备竞争力、已建立起来的品牌形象四个角度评判，日用快消品应成为自营业务战略的核心品类选择1做什么3C1.5万亿日用快消品1.3万亿服装1.2万亿出版物1000-2000亿奢侈品1600亿行业总规模（2013年）7%5%6%10%<1%网购渗透率外：网购潜力外：竞争成熟度内：核心竞争力内：已有品牌形象综合评估50%~10%40%80%~10%存在较好的市场机会，但是1号店没有优势有一定的市场潜力1号店有优势较好的市场潜力，但是1号店没有优势市场规模有限1号店没有优势规模较小1号店没优势1号店选择自营业务品类的总体判断26建设线下资源和竞争力、快速扩大用户规模、作为收入增长的主要推动力量应成为自营业务战略的主体方向，为业务模式可扩性发展奠定基础2怎么做核心驱动力线下资源竞争力通过自营业务打造1号店自己的线下资源参与竞争销售规模达到规模化稳定的收入规模和竞争力用户通过自营业务获取庞大而稳定的客户群体123平台模式1号店团购等其他模式其他创新业务模式1号店自营业务发展对未来的战略可扩性发展的贡献更丰富的扩展品类更广泛的客户来源确立京津唐、长三角、珠三角地区为核心、核心城市为根据地，区域化布局为主、辐射发展为辅的地域发展模式，并积极布局成渝和中部地区27北京上海武汉广州成都区域化布局总体策略建议要点以核心辐射周边区域以北京、上海、武汉、成都、广州分别作为京津唐地区、长三角地区、中部地区、西部地区、珠三角地区的核心辐射城市先行发展核心城市，建立市场地位后向周边城市辐射下沉线下资源集中布局仓储资源、区域采购集中部署在核心城市物流配送、营销进行辐射建设3在哪做苏州重庆天津深圳核心城市辐射城市资料来源：罗兰贝格分析杭州未来三年，京津唐、苏浙沪、珠三角、成渝四大区域作为主体区域，其中北上广深为集中竞争区域，周边辐射城市为客户规模快速增长区域28TOP10城市未来三年的差异化战略性布局重点2在哪做资料来源：罗兰贝格分析区域城市2013市场潜力(亿元)第一阵营第二阵营京津唐苏浙沪珠三角集中竞争区域第一阵营主要包括京津唐、苏浙沪和珠三角地区的中心城市北京、上海、广州和深圳将这四个城市作为2011-2013年的经营重点，集中资源确立竞争性领导地位，成为客户总数和收入贡献的主体快速增长区域第二阵营主要包括四大区域的中心城市所辐射的天津、重庆、武汉、苏州和成都将五个主要城市作为2011-2013年培育潜在客户数快速增长的重点市场，对客户规模的增长带来重要贡献，收入贡献维持在中等水平北京27.8天津2.7苏州2.6上海51.7广州15.3深圳16.3杭州1.8成渝中部成都2.2重庆2.4武汉2.1291号店介入城市和介入程度筛选结果中国GDP前30城市1号店介入城市1号店介入程度北京上海广州深圳上海北京广州深圳天津苏州重庆杭州无锡青岛佛山武汉大连成都沈阳快消品市场潜力快消品市场规模TOP10城市快消品网购市场潜力（两个条件至少满足一个）网民网购渗透率>=65%既有大卖场覆盖面积<=100平方公里/个天津重庆武汉苏州成都杭州主做城市北京上海广州深圳辅佐城市天津重庆武汉苏州成都杭州ABC宁波南京唐山东莞烟台郑州济南长沙哈尔滨石家庄泉州长春潍坊南通西安支持资料来源：CNNIC；国家统计局；案头研究；罗兰贝格分析301号店介入城市筛选标准快消品市场潜力网民网购渗透率既有大卖场覆盖面积快消品市场规模（单位：亿元）1北京13672上海13323广州11584深圳6575天津6716重庆6497武汉5848苏州5489成都54410杭州

…全国7510ABC

大卖场数量（个）城市面积（平方公里）大卖场平均覆盖（平方公里/个）上海1496,34143北京23916,41169广州353,843110深圳382,02053天津8411,917142苏州248,488354重庆2282,4033,746武汉258,494340成都1512,390826杭州~1416,847~1200支持

2013年网名网购渗透率上海83%

北京85%广州67%深圳66%武汉65%苏州63%天津60%重庆55%成都55%杭州53%资料来源：CNNIC；国家统计局；案头研究；罗兰贝格分析312.业务成长战略

2.1自营业务战略

2.2平台业务战略2.3专题：团购业务战略321号店已具备了发展平台业务的基础和条件，可通过引入第三方店家快速补充快消品SKU，以店中店方式引入中档品牌商轻资产运作平台业务的定义：依托B2C电子商务的基本属性，有别于淘宝及淘宝商城，从一开始便树立起诚信、可靠的形象，在合适的时机、以恰当的力度将1号店的电子商务资源开放给第三方1号店已初步具备开放平台的条件，并且开放平台确实对SKU扩张和客单价提升起到推动作用，所以开放平台可以做1号店开放平台应同时采取融入自营业务体系和独立运作“1号商城”两种模式，其中“1号商城”以轻资产模式运作具体而言，快消品以寄售、代销、FBY等融入自有体系的方式运营，有别于快消品的品类通过独立Portal和独立资源投入的方式运作，从一开始便严格控制品牌上质量、维护信誉，同淘宝商城错开竞争做不做？怎么做？平台业务战略核心结论定位中档次，既大力吸纳目标品类和顺便品类，还应该引入补充品类，与已具备自我运作能力的品牌商和具备良好信誉的代理商联营做什么？12333一方面，从Amazon和京东的例子可以看出，开放平台对SKU数量、进而对销售额的拉动作用非常明显Amazon2009-2010年京东SKU数及百货销售额[亿元]20103020092011e60020105SKU[万][亿元]1)自有开放平台SKU[万]销售额1)[亿美元]

资料来源：internetretailer，经理世界网，罗兰贝格分析开放平台对Amazon和京东的贡献201012,0008,0004,00020071,000201034220072631481)2010年开放平台和自有平台各自的销售额由比例计算得出做不做1名称女儿国玉颜阁男人街名品鞋包汇钟表首饰馆家居集电器城母婴街健身院美食坊34京东通过开放平台迅速在百货品类上取得突破，有力支持企业整体的品类策略京东直销品牌构成京东开放平台陈列方式5.8%食品饮料、保健品9.2%玩具礼品个护化妆9.4%时尚女装10.8%风尚男装11.4%9.6%鞋靴箱包10.0%钟表首饰10.4%运动健康6.7%居家生活5.4%母婴童装11.2%家用电器使京东迅速将品类拓展至家居类、鞋帽服饰、钟表首饰、个护化妆等产品，有力支持了百货品类扩张策略资料来源：京东官网，罗兰贝格分析京东品牌直销频道品类选择代表品牌LILY、太平鸟、爱慕欧莱雅、卡尼尔、ZA杰克琼斯、佐丹奴、马克华菲NINEWEST、Hotwind依波表、飞亚达、珂兰钻石曲美家具、博洋家纺、天堂伞澳柯玛、惠尔顿迪士尼、雀巢、优加耐克、阿迪达斯、李宁位置1F2F3F4F5F6F7F8F9F10F五粮液、北大荒、西麦N=519支持0351号店自己的发展进程也可以看出，开放平台能够对SKU扩张起到很好的推动作用资料来源：1号店，罗兰贝格分析1号店开放平台对SKU扩张的效果自有平台开放平台6/30/117.112/31/106.00.16/30/104.10.0做不做136当前，1号店已拥有的客户、运营基础与经销商/代理商等的需求也能够有效匹配在一起，具备通过开放平台互赢补充SKU扩张的基础经销商的需求1号店的基础扩大市场覆盖借助第三方平台运作信任感已拥有充足的超市客户基础和定位初步具备了平台运作能力建立了基本的诚信保障体系做不做1目前已拥有注册用户数574万，活跃用户数98万，未来3年将进一步快速增长，预期2013年底达到1000万左右的活跃用户规模1号店在前台销售和后台供应链都建立了自己的体系，并且拥有了1支60人的开放平台团队，能够支持业务的发展所售商品均为正品，并可提供发票严格遵循国家三包法规，针对相关商品履行更换和退货的责任与义务资料来源：案头研究，罗兰贝格分析37另一方面，通过开放平台建立独立的网上商城，可以在打造品质感的基础上，有效提高客单价原因客单价对比(2010)当当卓越银泰网淘宝商城京东2)1号店1)淘宝商城光棍节5折促销，2100万用户参与购买，单日交易额达9.36亿元，2家店铺营业额超过2千万，11家超千万，20家过500万，181家过百万独立的网上商城能带来高品质感淘宝商城为品牌商设立专门的品牌旗舰店专区，与代理商区别开来，打造品质感银泰网由国内领先百货连锁集团银泰百货投资控股每日订单量已经过万单，平均客单价近500元上线5个月间注册客户达30余万融入自有平台单独开设商城混合做不做1提升客单价案例[单位：元]资料来源：艾瑞，案头研究，罗兰贝格分析1)为了统一口径，统一选取了艾瑞的数据2)3C类的高货值拉高了客单价，百货品类应低于此值38即引入有助于加快扩充SKU的目标和顺便品类的有信誉的代理商或专营店，也引入中等档次范围的购物中心品类对应的品牌商做什么2产品（品类）商家ab大力吸纳目标品类和顺便品类补充SKU，融入1号店的自营商品中统一经营积极引入有别于生活快消品的购物中心相关品类，打造一站式购物场所，适合定位于和超市目标用户匹配的中等档次对于补充SKU而言，具备信誉保障的商品代理商或专营店是主体已具备自我运作能力的品牌商适合在短中期内纳入商城平台1号店开放平台品类和商家选择结论39从快消品来看，1号店对SKU扩张的巨大需求决定了开放平台应大力吸纳缺失的目标和顺便品类，发挥快速扩充SKU的效果做什么产品（品类）2a1号店SKU数[万个]1号店在未来需要扩张43万SKU，主要内容是目标品类和顺便品类做什么品类大力吸纳目标品类和顺便品类，全力支持品类策略资料来源：1号店，罗兰贝格分析1号店开放平台品类选择现状2013目标目标品类顺便品类包括办公文具、生活小电器、服饰、图书、玩具、皮具、汽车、营养保健等包括食品饮料、美护、厨卫、家居、母婴40从非快消品来看，从目标客户的匹配性来看，1号店更适合引入中等档次的购物中心品类（如中友、SOGO等）1号店用户构成不同档次购物中心目标用户<=5000元5001-8000元8001-10000元10001-15000元15001-20000元20000元以上收入7%11%13%21%14%23%11%40%28%11%10%<24岁25-29岁30-34岁35-39岁>=40岁年龄家庭月收入年龄代表目标用户新光天地国贸商城翠微广场31-50岁的消费群体家庭月收入24000元以上中友商城SOGO购物中心25-35岁的消费群体家庭月收入16000元-24000元大悦城嘉茂新中关18-30岁的消费群体家庭月收入8000元-16000元高端中端低端资料来源：Nielsen，零点调查，罗兰贝格分析1号店开放平台档次选择做什么产品（品类）2a41线下不同档次购物中心的目标群体在收入构成和年龄构成上差别很大资料来源：零点调查，罗兰贝格分析线下购物中心用户构成4%22-25岁25-30岁31-35岁36-40岁41-50岁高端5%中端低端低端5%5%2%中端12001-16000元8001-16000元8000元以下2%0%高端24000元以上20001-24000元16001-20000元不同档次购物中心用户的年龄构成不同档次购物中心用户的收入构成N=293N=293支持42卜蜂莲花生活馆和中关村家乐福周边购物中心因为准确的定位带来了源源不断的客流，进而拉动销售中关村家乐福占地3.2万平米，是亚洲最大的旗舰店隶属于泰国正大集团，目标是成为针对家庭而设的"一站式"购物场所采取“超市+生活馆”模式，引入与超市互补的品牌店，业态的分配比例大致是餐饮30%，生活配套20%，零售50%每家店的生活馆侧重不同，定位也有区别以上海杨高中路店为例，品牌以阿迪达斯、味千、丽婴房、百丽等中档品牌为主上海正大广场店则定位中高端，在环境及设施、品牌、服务上都体现高品质以家乐福为中心，周边辐射中关村广场购物中心、欧美汇、津乐汇等购物中心这些购物中心面向中低端消费者品牌上选择艾格、Only、hotwind、达芙妮、汇美舍等中低端品牌简介周边购物中心卜蜂莲花中关村家乐福资料来源：公司年报，罗兰贝格分析卜蜂莲花在2008年业态调整后销售额提升43%每天的客流量高达10万人次支持43从具体品类来看，为提升品质感，进而提高客单价，1号店可引入的品类包括男女时装、品牌化妆品、运动装备及其他中档品类君太百货淘宝商城名称靓丽都市馆时尚名品馆精品绅士馆名媛淑女馆流行少女馆潮人运动馆休闲户外亲子馆内容国际化妆品、香水、黄金/珠宝、流行女鞋、哈根达斯精品女装、时尚女包、精品女鞋、精品配饰、COSTA绅士西装、商务休闲、内衣、精品手表、男鞋、箱包皮具时尚淑女装、名媛女包、时尚内睡衣、杂货香氛名品少女装、少女包、少女谢、卡通商品、饰品/配件潮流休闲鞋包、运动装备配件、潮流服饰、运动服饰户外服饰用品、母婴用品、小家电及旅行配件位置1F2F3F4F5F6F7F做什么产品（品类）2a1号店开放平台品类选择（参考）名称美容、珠宝服饰、箱包鞋、运动食品、母婴数码、家电家装、家饰代表品牌KOSE、倩碧、欧莱雅、周大福、周生生LEVI'S、ochirly、Only、杰克琼斯、FivePlus、EspritFED、莱尔斯丹、百丽、Adidas、李宁、Kappa中粮、久久丫、圣元、德芙、迪士尼、BalabalaDell、Lenovo、Nokia、Philips、苏泊尔、格兰仕九牧、艾邦照明、曲美家具、圣像地板位置1F2F3F4F5F6F资料来源：案头研究，罗兰贝格分析44根据B2C的发展趋势，那些已具备平台运营能力的品牌商和具备良好信誉的代理商可以纳入开放平台，前者打造店中店，后者补充SKU做什么商家2b资料来源：案头研究，罗兰贝格分析1号店开放平台商家选择

品类管理供应链服务品牌商独立建立投放平台销售产品具备自我运作能力不具备自我运作能力客流量诚信体系客流量诚信体系协助运营能力品牌影响力B2C运营管理能力

代理商/零售商合作伙伴提升客单价，进而提升销售额补充SKU，从而加快发展，提升销售额45店中店方面，对于不具备自我运作能力品牌商，开放平台必须具备3个关键成功因素：客流，信用体系和平台运营能力，平台运营能力要求甚高客流京东在2010年12月30日上线品牌直销前，注册用户数/会员数已达到2000万亚马逊在2007年开放平台前，注册用户数/会员数已超过3500万信用体系京东自身拥有良好的信誉，商家的质量和退货问题有京东做担保，打造一体化诚信平台亚马逊：Amazon自身的信用体系做担保协助运作能力京东为联营商家提供仓储配送、客服、售后、货到付款等服务，通过京东的体系解决亚马逊耗费大量资源建设IT系统以及供应链，整个系统容量足以为商家提供各种服务资料来源：公司官网，案头研究，罗兰贝格分析不具备自我运作能力的品牌商对第三方平台的要求做什么商家2b46短中期来看，1号店尚不具备为品牌商提供品类管理、营销、仓储物流、售后服务的能力，需谨慎引入不具备平台运作能力的品牌商家品类管理1号店很难也没有必要打造具备为品牌商提供品类管理的团队和实力营销目前，1号店2010年投入3400亿元营销资源，2011年营销投入估计也要2亿元，以上没有多余的资金为品牌商提供独立的营销服务仓储物流1号店按照现有销售额目标，对应仓库面积需要增加6.6万平米，短期内尚无力为网上商城商家提供仓储物流服务售后服务呼叫中心接通率在80%左右，话务量突发性导致短时跌至30%以下，目前尚无力满足自己的售后服务需求，更无法为品牌商提供售后服务资料来源：1号店，罗兰贝格分析1号店对品牌商的服务能力做什么商家2b47从目前真实情况来看，要打造强大的平台运作能力还是需要耗费大量资源，尚需一定时间和资源投入来建设建设开放平台资源投入直销品牌现状FBP：为商家提供在销售及仓储和配送服务LBP：为商家提供销售服务及配送服务SOP：仅为商家提供销售服务N360：前端不在360上，从交易开始导入用京东系统和仓储配送服务NTP：商家不使用京东销售平台与交易系统展示商品及处理订单，仅使用京东提供的仓储、配送系统及货到付款业务资料来源：第一财经周刊，京东，罗兰贝格分析京东开放平台建设案例开发平台投入了30%的研发力量，筹备1年将仓储和物流打包为服务的一部分，出售给卖家，未来3年将投资50-60亿元进行物流建设投入大量人力，仰赖外来的有经验人才，开放平台部门在过去一年增加到了200人，负责人马松曾在eBay工作模式旗舰店管理系统：为商家提供后台销售数据分析，包括访问量、转化率、客单价、销售额排序、商品访问数据等对原有平台系统进行强化系统目前拥有200人的专门团队进行开放平台运营管理团队支持48相反，对于那些具备自我运作能力的品牌商，更青睐在客流和诚信体系上表现优异的电商，1号店具备天然的竞争优势客流诚信淘宝商城在2008年4月10日推出时，1000家商家从C2C转移到了B2C截止目前为止，已有超过4万品牌和数万商家的入驻在开设了T-mall后，整体品牌质量不断提高，既有李宁、联想、优衣库、阿迪达斯、戴尔、欧莱雅、宝洁、哈根达斯等国际知名品牌，也诞生了麦包包、佐卡伊、歌瑞尔等一批淘品牌1)淘宝网资料来源：1号店，ALEXA，案头研究，罗兰贝格分析具备自我运作能力的品牌商对第三方平台的要求164519462日均PV[万]品牌商数量[个]淘宝商城京东1号店4,70847,771439091)3,862淘宝商城300%淘宝100%销售额增长速度做什么商家2b491号店开放平台应同时采取融入自有平台和独立运作1号商城两种模式，但对于1号商城应轻资产运作怎么做3补充SKU的商家：融入网上超市提升品质和客单价的商家：独立运作1号商城目标合作者：具备良好信誉的代理商合作模式：将代理商产品融入网上超市1号店负责品类管理、营销和售后仓储物流配送由1号店和代理商共同负责，用户结算时可选“合单配送”或“拆单配送”（详见其他章节展开论述）目标合作者：具备自我运作能力的品牌商合作模式：建立1号商城，独立运作1号店建立平台、标准和服务基础品牌商自己负责品类管理、营销、仓储配送和售后服务1号店网上商城运作模式资料来源：案头研究，罗兰贝格分析50具体而言，快消品采取自营，并借助平台补充SKU及错位发展，3C数码、服装利用三种模式发展，生鲜采取平台之店中店模式不同品类的不同经营模式总体建议（品类选择为主要示例）食品饮料个人洗护母婴用品厨卫清洁家居用品3C数码服装服饰自营业务模式平台模式（如寄售、FBY等）平台模式之店中店模式地方特产、进口食品、高端品牌食品饮料中高档化妆品和品牌美护产品高档母婴品牌高档品牌厨卫用品中高档品牌家居用品大众快消品类及畅销品1号店尚缺乏的大众快消品类、非畅销品类手机、电脑及大家电的一线品牌（个别畅销品除外）生活电器（包括小家电及周边配件）及手机、电脑及大家电中的畅销品非畅销品、非一线品牌大众化3C数码产品时装、一线品牌服装服饰、品牌运动装备、品牌童装中低档非品牌时装快消品生鲜食品主流品牌生鲜怎么做3大众、畅销的家居生活类服装服饰51对于补充SKU的平台商家，建议参考Amazon做法，将联营商家的SKU与自有SKU有机融合，并设置可选的供应链计划，融为一体用户角度商家角度浏览、搜索无差别仅在商品页面标明”byxx”或”byAmazon”在下单时提供配送选项，可合单配送，也可拆单配送融入自有平台案例资料来源：Amazon，罗兰贝格分析由商家自行负责仓储模式，Amazon收取佣金由Amazon负责仓储配送模式：Amazon收取佣金处理、包装、仓储、物流费用怎么做352对于商城，短中期内自身能力尚在建设的时候，应采取轻资产运作模式，即品类管理、营销、仓储配送、售后服务由商家提供怎么做3商家负责自己的品类管理1号店原有的品类分类体系适用于品牌商在此基础上商家可自主进行新品上线、商品维护、商品退出等管理商家负责自己的营销营销策划、营销团队、营销费用、营销实施由品牌商承担1号店提供销售相关数据分析，供品牌商参考；提供站内广告产品，供商家购买商家负责自己的仓储配送品牌商自主进行产品的仓储和配送，1号店暂不提供此类服务1号店开放库存、物流信息接口，以便用户了解商品状态和物流状态商家负责自己的售后服务产品的退换、维修等售后服务由品牌商自行承担1号店仅作为信息流、资金量中转作用1234资料来源：案头研究，罗兰贝格分析1号店网上商城运作模式53淘宝商城采用了典型的“我搭台你唱戏”的轻资产运营模式，在建立平台、标准和服务的基础上，完全由商家自主运作独立商城案例资料来源：案头研究，罗兰贝格分析淘宝商城“搭台”淘宝商城建立平台标准化的第三方平台，为商城提供完整的运营工具支持商家进行界面维护、品类管理、订单管理、客户服务淘宝商城建立标准对商家品牌建设、商品管理、店铺运营、物流配送、售后服务等各个环节，建立行业标准建立商家淘汰机制考核办法，考察商家运营能力、产品和服务品质、消费者体验度、行业标准淘宝商城建立服务提供店铺装潢、营销产品、数据分析工具、商城培训等一系列的服务产品（部分须购买）成立专门的商家服务热线，解答运营过程中的问题商家“唱戏”商家负责自己的品类管理商家可自主进行新品上线、商品维护、商品退出等管理商家负责自己的营销营销策划、营销团队、营销费用、营销实施由品牌商承担商家负责自己的仓储配送品牌商自主进行产品的仓储和配送商家负责自己的售后服务产品的退换、维修等售后服务由品牌商自行承担支持542.业务成长战略

2.1自营业务战略

2.2平台业务战略

2.3专题：团购业务战略55团购可作为带来可观客流（而非创造收入）的有效营销手段可以被1号店加以利用，但仅限于实体产品领域，切可借力团购主力吸引客户从客户视角而言，团购能够带来远高于1号店目前水平的客流量，且主流客户群体同1号店的目标客户高度重叠，完全具备为1号店所用的潜力当然，因目前竞争非常激烈，1号店做开展团购不能与团购所谓的“联盟”发生直接冲突，避免被网络水军恶搞，对品牌形象造成负面影响，并避免被团购网“挖角”1号店现阶段可将自己经营的团购定位于创造客流和新增用户、支撑品类扩展战略的重要手段，而不是直接创造销售、商家分成收入手段从客流量、团购形象及实际团购效果来看，1号店亦可借力市场团购主力，通过发布产品或抵扣券方式拉动客户流量，不建议过度借力非主流团购网站1号店品牌本身影响力较大地区（如上海），可倾向于发布代金券/抵扣券等吸引用户，影响力较为有限时（如北广深），则更适宜采取实体产品团购方式合作做不做？怎么做？团购业务战略核心结论1号店不具备介入服务类团购领域的竞争优势，不建议发展但完全可以借助现有优势切入和专注于实物类团购，团购实物产品应同自营商品或平台商品保持一致的价格体系，避免出现内部冲突做什么？12356从客户视角而言，团购能够带来远高于1号店目前水平的客流量，且主流客户群体同1号店的目标客户高度重叠，完全具备为1号店所用的潜力团购能够带来大量客流…日均PV1）…其用户构成与1号店的目标客户群一致做不做资料来源：1号店，ALEXA，iResearch，罗兰贝格分析1美团网拉手24券大众点评网糯米团1,4731号店团宝网发展时间3年11个月16个月40岁以上36-40岁31-35岁25-30岁18岁以下19-24岁中国团购网站用户年龄分布(2010.07)16个月16个月16个月13个月1）1号店日均PV数据为20110511-20110610期间数据中国团购市场在客户角度的表现57在中国，团购市场已形成了生活服务类为主、产品销售为辅的两个发展方向，其中生活服务类团购在近期内发展更加迅猛做什么2中国团购市场细分规模服务产品2011.067.62011.035.22010.124.0CAGR=1.4%CAGR1）0.25%13.3%实物类包括服饰箱包、化妆保健品、零食、图书音像等商品团购更像是联合厂家搞宣传和促销，是争取厂家价格和特殊资源的形式服务类包括餐饮、美容美发、票券、酒店旅游等资料来源：团800，罗兰贝格分析1）月增长[亿元]团购市场规模及细分市场58经评估，要能够成功切入产品或服务团购市场，需要企业具备迥异的关键成功因素，产品更类似传统电商，服务则更需区域和知名商家关系对区域服务市场的把握商家品牌过期保障做什么2正品保障不断推出新品的能力配送体验YOKA时尚网旗下的优享团与品牌建立的官方联系，保证商品品质，月度覆盖人数达334.5万人，在实物类团购网站中位列第一1）大众点评网通过对上海市场的把握，2011年4月上海市场份额达到第一(25%)，超过国内最大的团购网站拉手网KSF标杆京东团购借助B2C的SKU优势，每天新推出约30单团购，仅用半年时间日平均PV就达到120万1），超过2010年7月成立的嘀嗒团京东团购借助京东自建的物流体系，奉行“211限时达”极速物流标准，物流速度的不满意度(2%)远远低于团购网站平均水平(20%)产品服务2011年6月团购市场的17个百万大单中，主要由欢乐谷、全聚德、澳门豆捞、金逸国际影城、避风塘等知名品牌创造美团网在2011年3月4日率先提出过期退款，受此影响3月市场份额迅速由13%提高到17%(同期拉手网份额降低3个百分点)资料来源：团800，ALEXA，问卷星，2011年上半年城市生活消费报告，罗兰贝格分析1）2010年7月数据2）京东团购PV=京东整体PV*团购页面访问比例59对于1号店而言，在生活服务团购领域，目前几乎不具备对区域服务市场的深度把握，更谈不上后续的主流商品品牌合作基础和和保障体系做什么2区域服务市场把握商家品牌对一线城市消费者的消费行为有一定把握，但主要局限在线上2010年底开通了机票预订、健康服务合作商家(生活服务类)为零大众点评已覆盖全国2000多个城市、100万家商户，有1700多万份消费者点评拉手网也已覆盖500多个城市，拥有超过3000家商户资源拉手网与好伦哥、金汉斯等各领域知名品牌建立了合作关系，多次推出服务1号店现状典型对比过期保障未涉足“团购无忧”消费者保障计划，包括“7天内未消费无条件退款”、“消费不满意，美团就免单"和“美团券过期未消费，无条件退款”1号店与竞争对手在服务类团购能力对比资料来源：案头研究，罗兰贝格分析60相反，在实物产品团购领域，1号店借助3年的发展基础，在正品保障、新品推出能力和配送体验方面并无较大差距，甚至具备自身的优势做什么2正品保障不断推出新品正规的B2C网站，所售商品均为正品，并可提供发票严格遵循国家《三包》法规，对所售商品履行退货和换货的义务生活消费品领域，拥有16万SKU，3年后将达到50-60万，可支持团购不断推出新品京东商城所售商品都是正品行货，均自带机打发票淘宝不能保证正品优享团与品牌建立的官方联系，具有绝对的品质公信力京东、卓越、当当的日用快消品SKU分别为为6万、15万和10万，可支持团购不断推出新品团宝网每天上架10-15单，SKU非常有限1号店现状典型对比配送体验在北上广能够做到“半日达”，其他地区也控制在72小时内京东“211限时达”，上午11：00前提交现货订单当日送达，夜里11：00前提交第二天15：00前送达淘宝网使用第三方物流，需要2-3天优享团在活动结束后统一发送，到货时间不确定(结束后通常需要7天以上)1号店与竞争对手在实物类团购能力对比资料来源：案头研究，罗兰贝格分析61从自己开展业务的角度而言，将团购作为独立的业务，打造商家媒介渠道，还是仅作为电子商务的有效补充手段，需抉择，项目建议后者商家通过团购做营销，到底能不能让团购客户转换成忠诚客户？国内外团购网站已经在建立系统的工具帮助商家提高转化率：Groupon为商家提供分析工具，24券自主研发“回头客”系统等商家也开始采取措施促进用户转化：华夏良子在和拉手网合作过之后，专门针对团购带来的用户推出一套会员卡和相应的转化措施团购网站均推出质量保障措施：今年3·15，糯米、拉手、美团等团购网站相继发出“三包”服务承诺，同时在供应商环节加强控制领先的团购网站目前正在着力于服务体系的建设：团宝网今年将斥资2亿建立10个物流中心，拉手网、美团网等已在自建物流和呼叫中心关键点实例C2C平台将团购作为联系商户和用户的媒介：淘宝聚划算是淘宝为商户提供服务资源套餐中的新项目，服务对象是平台上的各大实物商家知名品牌广告主开始借助团购进行营销：奔驰借助团购平台营销Smart，3小时卖出200辆，相当于全年1/10的销量选项一：独立运作，打造商家媒介渠道选项二：作为电子商务的有效补充手段B2C网站已将团购纳入营销渠道并取得良好效果：趣玩网开通团购次月，趣玩网B2C的PV和用户增长了30%，销售额环比增加了15%在操作过程中采取向B2C的转化措施：京东将团购的部分商品直接链至B2C商品页面，使其在B2C完成下单团购能否有效地将流量转化为电子商务的销售额，发挥营销工具作用？团购是否能凭借其高参与度、高传播率来服务本地商家之外的广告主？怎么做3资料来源：案头研究，罗兰贝格分析在产品层面，能否保证产品的质量？在服务层面，能否在各环节给用户良好的体验？62目前出现的反向团购、实时团购和轻型团购，标志着团购正向精准营销平台迈进，同时，已有团购网站完成了向B2C电子商务平台的转化怎么做：独立运作，打造商家媒介渠道3媒介渠道基于LBS，用户发起团购，在发布信息后通过社交网络分享链接邀请同伴加入当人数足够时，由团购网站与商家谈判团购细节商品电子商务平台2011年6月30日，化妆品团购网站聚美优品正式推出商城频道，开始从团购网站转型为化妆品B2C平台商城上线之后，聚美将升级ERP系统，启用新的仓储和呼叫中心，在核心城市自建物流计划也在酝酿之中，通过加强供应链支持销售商户自主发布团购信息，限定有效时段，如未消费糯米会在当天把钱退回给用户如成交量过多可实时关闭该项目，方便控制流量，还可根据效果调整折扣力度“一元占座”，用户支付1元给团购网站，在消费时将余款直接支付给商家完全摒弃传统团购网中，消费者向网站预付费的模式，团购网站成为纯粹的媒介渠道反向团购实时团购轻型团购“聚美优品正在一点点撕掉团购网站的外衣，在借助团购概念开拓市场之后，聚美优品未来将会更加商城化”——聚美优品CEO陈鸥资料来源：案头研究，罗兰贝格分析团购前沿动态631号店如果独立运作、最终打造媒介渠道，目前在媒体三个KSF上尚无任何优势，等于要“白手起家”，目前还不具备如此定位的条件和基础3用户规模有效触及目标用户1号店尚未建立数据挖掘能力，无法支持精准营销服务国内排名前列的团购网站在服务上优于其他团购网站用户数量[万]10,0005,000024券美团网拉手Groupon分成比例[%]服务媒介的KSF截止2011年3月31日，1号店用户数为574万，活跃用户数仅为98万资料来源：1号店，案头研究，罗兰贝格分析1号店呼叫中心在服务时长和服务质量上仍有待提升国内排名前列的团购网站均建立了数据挖掘和定向营销能力商家措施大众点评专门数据挖掘团队POI数据运营系统拉手网“午餐秒杀”基于数据挖掘的广告系统24券“回头客”系统商家措施美团网7天无条件退款物流体系和呼叫中心拉手网7天无条件退款大型呼叫中心24券72小时无条件退款用户投诉先行赔付7*24小时客户服务怎么做：独立运作，打造商家媒介渠道64如坚持“白手起家”，1号店将受到已逐步走向集中的中国市场格局限制，只能通过投入大量资源的方式方能切入市场，对自身核心战略冲击太大3团购市场主要竞争者及市场份额(2010.12-2011.05)以单独方式进入市场需要耗费大量资源主要的竞争者已稳定，处于资本火拼争夺份额阶段窝窝团获高盛2亿美元融资拉手网C轮融资1.11亿美元大众点评网新一轮融资金额超1亿美元…糯米团24券58团购100%拉手滴嗒美团其他大众点评团2011.052011.032010.12满座商家详情Groupon2011年初与腾讯合资成立的高朋网，双方各出5000万美元中国电信2月18日，中国电信福建分公司打造本地团购网站翼起购数字星空云计算服务提供商数字星空7月宣布上线，10亿现金红包作激励1号店面临的市场环境资料来源：团800，罗兰贝格分析怎么做：独立运作，打造商家媒介渠道65Groupon在今年基本通过“白手起家”方式空降中国团购市场，因忽视市场竞争的对抗、且缺乏核心竞争力，实质上正在遭遇“滑铁卢”远远未达到预期市场份额5月美团网登顶，高朋网甚至未进入前十遭到竞争对手集体封杀只要曾在Groupon任职或兼职过的员工，“联盟”内各团购企业将永不录用失败重资本投入，意图借助本土力量实现突破与腾讯合资成立的高朋网，双方各出资5000万美元，埋下控制权方面的风险“破坏性”挖角，忽视竞争对手国内排名比较靠前的几家团购网站都被其猎头“挖角”电话骚扰过，几乎什么人都挖，而且基本上都开出了3倍的工资忽视了核心竞争力的建立美国Groupon成功关键在于庞大的用户数据库和精准的信息推送，未能复制到中国忽略了服务的重要性，在客服、网站设计、数据安全、物流方面都引起消费者不满关键点2011年2月，中国团购市场的排名前10的竞争者已经稳定2011年1月Groupon内部邮件曝光，透露计划进入中国市场欲在前三个月内招募3000员工计划2011年5月份做到中国团购第一名背景Groupon进入中国市场案例资料来源：团800，北京青年报，罗兰贝格分析支持66相反，从趣玩网的例子可以看出，成长期的B2C电子商务网站将团购作为一种自身的营销手段，在扩大PV和新增用户规模方面贡献显著3趣玩网借力团购的案例次月，趣玩网的PV和用户增长了30%趣玩网销售额环比增加了15%资料来源：趣玩网，赛迪网，罗兰贝格分析趣玩网是中国领先的创意百货网上商城，在线销售家居、装饰、厨浴、办公、休闲、潮流等创意商品成立时间：2009年4月29日2010年10月18日首先在北京推出团购业务，是中国第一家涉足团购的B2C网站趣玩网简介团购作为一种营销手段把“C2B(团购)+B2C”进行组合式营销，开启电子商务行业全新的营销蓝海趣团不经营服务，而专注在创意生活相关的实物商品，团购商品每一款都是自有资源，是一种B2C的直销模式“纯团购网站将会最终以推送线下服务为导向，而电商网站都会把团购模式用来提升销售。”——趣玩网CEO周品曾怎么做：作为电子商务的有效补充手段67京东商城也将团购作为一种手段，推广自身不断扩大的生活百货类商品，也很有效地发挥出了支撑自身品类发展战略的效果作为营销手段部分团购商品直接链至商品页面，团购仅是一种手段支持阶段性的品类策略京东团购聚焦于实物产品类，根据当前品类策略调整团购内容和配比京东团购案例“通过团购方式，厂商就不会对我们进行斥责或威胁停货…团购就是一种变相降价的手段”——刘强东2%5%吃喝玩乐服饰箱包日用百货电脑数码10%家用电器26%图书音像45%其他5%京东团购品类比例1)1）2011年7月29日数据，N=43资料来源：京东，团800，罗兰贝格分析3怎么做：作为电子商务的有效补充手段0681号店自身团购推出并有限经营时期，在扩大新增用户规模、放大已注册用户客单价方面已发挥出不错功效，有助于推动自营业务客户发展怎么做：自身团购3团购对拥护新注册及该批用户的转化率（同整体对比）1号店老用户团购后增量收入贡献非团购团购12%团购用户在未来一季度带来的增量收入非团购注册用户团购注册用户新注册用户数90.7%9.3%当月首单到第二单转化率123%~10%1由于团购的特殊性，团购注册用户首单转化率明显高于其它注册用户首单转化率，所以对比首单到第二弹转化率从利用团购市场而言，从客流量、团购形象及团购效果来看，1号店亦可借力市场团购主力，通过发布产品或抵扣券方式拉动客户流量69中国团购网站日均PV及团购订单量大货栈同款产品在美团网和好特会团购效果对比不同梯队团购网站影响力及B2C营销效果对比美团网81023好特会糯米网209拉手网797点评团1,473满座网9671,1873661,7196781,606893日均PV[万]平均每期购买人次1)[个]资料来源：ALEXA，团800，各团购网站，罗兰贝格分析第一梯队1)2011年6月团800统计数据；好特会数据除外，为计算得出VS美团网：50000份好特会：242份怎么做：借力市场3具体而言，B2C网站品牌本身影响力较大时，更倾向于发布代金券吸引用户，影