活动方案之薪酬审计工作方案

薪酬审计工作方案【篇一：汽车集团薪酬审计调查工作实施方案】汽车集团薪酬审计调查工作方案一、目的根据董事会内审委员会的要求并结合审计工作计划开展这次薪酬审计调查。其目的是想通过对集团各部门、各地区、各类人员薪酬待遇执行以及支付状况的调查，掌握目前集团薪酬福利政策执行情况，发现薪酬福利体系中存在的不足，提出建立更加科学合理的薪酬体系的改进建议，为经营管理决策提供依据，从而增强集团竞争力。二、对象对集团各部门、各地区、各门店、各类人员薪资福利待遇执行以及支付状况进行审计调查。三、范围主要对2012年、2013年度进行调查。如必要时，将追溯调查以前年度。四、内容这次薪酬审计调查的主要内容包括但不限于下列事项：1、国家工资福利政策执行情况；2、集团执行的薪酬福利政策、制度、流程等；3、员工总数及构成情况；4、薪酬总额及组成情况；5、薪酬支出与经营管理成本、效益的关系；6、薪酬制度体系对外的竞争性与对内的公平性；7、其他。五、工作方法本次薪酬审计调查工作是在董事会内审委员会的领导下开展，内审委员会主任郑瑾煜为总指挥，负责听取工作汇报，对重大事项的协调、指示等，并由集团内审管理部牵头组织，抽调地区财务、人力人员组成联合审计调查组开展本地区及门店的调查工作。具体分工情况如下：（一）区内各调查组组长：副组长：组员：财务、人力人员（二）区外调查组组长：副组长：组员：财务、人力人员工作步骤1、准备阶段2014年3月15日前，为收集资料、制定方案、部署阶段。2、现场调查阶段2014年3月17日至4月11日，为各调查组依据调查方案深入地区开展调查工作。主要包括采用相关的调查方法（如审阅法、核对法、验算法、调整法、查询法、分析法等）收集调查资料，查实相关事实，编写工作底稿，汇总、分析材料，在现场至少写出审计调查报告提纲。3、报告阶段1）2014年4月14月至4月20日，为各调查组进一步修改、完善审计调查报告，并按时向集团内审部上报地区审计调查报告。2）2014年4月21月至4月30日，为集团内审部汇总、分析各地区审计调查报告材料，撰写汇总审计调查报告，向董事会内审委员会、管理层提交审计调查报告。七、要求1、各门店财务经理，组织填写调查表格，并将填好的调查表及时提交地区审计调查组。2、在本次审计调查工作中，调查组组长为审计调查的第一责任人，负责薪酬调查的总体组织、协调、推动工作。调查组副组长具体负责实施审计调查工作，对组内人员进行合理分工，按时提交审计调查报告，保证工作进度和质量。如在调查工作中遇到困难和问题，及时向集团内审部和董事会内审委员会报告。3、集团各部门、各地区、各门店应积极支持配合审计调查组开展工作，提供必要的工作便利，尽快提供所需的调查资料，配合支持审计调查组开展的查询、访谈等事项。4、在审计调查期间，内审部将深入现场督导工作，发现问题及时向内审委员会报告，确保工作有序、高效进行。5、届时，董事会内审委员会将以电话会议、深入现场、通报等形式指导审计调查工作。薪酬功能审计的另一个关键在于审明薪酬功能与人力资源管理其他功能之间的整合程度。人力资源功能的整合是高绩效工作系统的一个基本特点，而高绩效工作系统本身就是一个战略实施系统，它根植于公司较大的战略执行系统之中，人力资源系统和较大系统的许多不同方面都存在相交点，也许在同一方面还与人力资源系统的诸多要素有重合之处。公司必须经常不断地强化这种意识，明了人力资源系统各要素之间是否匹配恰当。也就是说，知道人力资源在多大程度上加强了各个要素之间的联系，还是在多大程度上导致了各要素之间的冲突。例如，一家公司可能把高于市场的工资政策和全面性绩效管理系统进行整合。这种整合使得该家公司有一大批才能出众的求职者，培养了一大批高绩效的公司员工，并且认可和奖励那些高绩效的优秀员工。与此相对比的是，当人力资源系统各要素存在冲突时，组织鼓励员工组成团队一块工作，然后根据每个人的贡献大小提供加薪和升迁(布莱恩?贝克、马克?休斯理德、迪夫?乌里奇，2002年)。对薪酬功能整合的一个比较清晰的归纳来自于迈克尔?阿姆斯特朗。他区分了不同的人力资源战略，如强化业绩管理、延伸员工技能基础、为员工能力和职业发展服务、强化就业质量、增强员工责任感以及增加激励效果等，并根据这些不同的战略来确定薪酬功能应该具备的要求(迈克尔?阿姆斯特朗，2004年)。在强化业绩管理的人力资源战略下，招聘功能的重心在于基于能力的招聘甄选，而培训开发功能则需要强化基于能力的培训，因此，基于功能整合的需要，薪酬功能方面集中于基于能力的薪酬体系构建。阿姆斯特朗还对加强人力资源功能整合提出六条注意事项：第一，分析企业需要及其特点；第二，评估人力资源管理战略；第三，识别员工所必须拥有的工作能力和行为；第四，对现存的人力资源管理实践活动的有效性和变化的需要进行评估；第五，分析把不同管理功能连接在一起的范围；第六，制定计划发展这些功能，特别要注意它们之间的联系。总之，人力资源管理功能整合的目的就是要获得一致，这意味着要采纳一种整体的方法，创新不能割裂与其他方面的关系。必须寻求机会，找到每个实践都能相互支持的方法，达到协同效果，通过多项人力资源的实践的首创来确定共同的需求，如果他们是有目的地被联系在一起的。三、技术性审计：薪酬技术的选择薪酬管理技术审计首先要解决的问题是各种不同的薪酬手段在运转方式、实施效果、成功条件、以及面临的风险等方面有哪些共性和不同之处；其次，薪酬管理技术审计要解决的是不同的薪酬方案的各自特征；最后，人力资源管理实践中所使用的薪酬手段和薪酬方案是否合适。陈清泰、吴敬琏(2000年)对12种不同的薪酬手段的特点进行了迄今为止最完整的归纳(虽然这些薪酬手段并不是严格按照统一的标准进行区分的)，它不仅使我们对薪酬手段的优缺点有了非常清晰的理解，而且也随之确定了对薪酬手段进行审计的技术标准。以长期薪酬计划为例，其运转方式是：以员工3年到5年的表现为基础提供薪酬，采用股票期权，给予员工在一段时间内以某一固定价格购买公司股票的权利；实施背景：有必要吸引并保留公司内部的高素质人才，需要建立一种同舟共济的氛围，需要与公司股东加强联系；成功的条件，必须建立正确的实施计划，员工愿意接受风险，管理者与员工相互信任；面临的风险，员工的参与积极性可能不高，有时会产生酬劳不均现象，竞争氛围较差。薪酬方案是对各种薪酬手段的综合运用。g?t?米尔科维奇/j?m?纽曼从重视的内容、价值的量化、转化为报酬的机制、薪酬结构、薪酬提升、经理关心的问题、员工关心的问题、程序、优点、局限性等10个方面分析了职位薪酬方案、技能薪酬方案、能力薪酬方案等三种代表性薪酬方案的特点，为薪酬管理实践提供了基准(见表3：薪酬方案比较)。最为困难的是确定薪酬手段与方案对一个公司的合适性。我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供薪酬解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至于有时根本就不理会这个前提。因此，在薪酬管理实践中，很多方案作为“药方”要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。薪酬审计关注的重点是把分析薪酬管理问题放在首位，即重心前移，从而为极大地提升解决方案的针对性准备基础，有效降低解决方案产生副作用的风险。管理解决方案是以解决问题、消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理；此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决我们想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施选择，薪酬审计关注对问题机理与方案机理的审计分析。四、结论薪酬审计要解决三个层面的问题：从战略层面上，薪酬审计首先要确保薪酬战略支撑公司战略，然后要确保薪酬战略必须与公司的低成本战略、差别化战略和集中化战略的要求保持一致。从功能层面上，薪酬审计要确保薪酬功能不仅与各职能战略保持匹配性，而且这种匹配性必须在组织发展的不同生命周期阶段得以维持，还需要确保薪酬功能与人力资源管理其他功能之间的整合性。从技术层面上，薪酬审计要解决的问题是各种不同的薪酬手段在运转方式、实施效果、成功条件、以及面临的风险等方面共性和不同；明晰不同的薪酬方案的各自特征以及判断人力资源管理实践中薪酬手段和薪酬方案的合适性，核心在于确定薪酬技术的选择。考虑到薪酬管理实践对于公司人力资源管理乃至整个公司战略的影响日益加深，基于薪酬审计的薪酬管理才是最有效的模式选择.【篇三：薪酬审计报告】薪酬审计报告2005年7月目录第一章第二章第一节第二节第三节第三章总论..............................................................................................................................1薪酬审计的方法论......................................................................................................3太和薪酬审计的思路......................................3太和薪酬审计的流程......................................4本次薪酬审计项目工作流程................................6薪酬问题诊断..............................................................................................................8第一节薪酬问题澄清...............................................8一、公司薪酬体系简述.................................................................................................8二、问题关注点.............................................................................................................8三、xx港薪酬审计的主要论点..................................................................................9第二节薪酬战略审计...........................................10一、xx港没有明确的薪酬市场竞争理念................................................................10二、xx港有明确的企业付薪理念，但是相应的配套措施并不完备....................12三、薪酬战略建议.......................................................................................................12第三节薪酬体系审计...........................................14一、薪酬定位与职位评估...........................................................................................14建议：...........................................................................................................................23二、存在中长期工和短期工的同工不同酬问题.......................................................23建议：...........................................................................................................................23三、主业公司的薪酬体系不统一...............................................................................24建议：...........................................................................................................................24第四节薪酬结构审计..............................................24一、薪酬构成合理，同业绩挂钩部分尚存改进的空间...........................................24建议：...........................................................................................................................26二、员工福利的体系化程度较低...............................................................................27建议：...........................................................................................................................28三、全面薪酬理念尚未建立.......................................................................................29建议：...........................................................................................................................30四、分职位序列激励机制没有建立...........................................................................31建议：...........................................................................................................................31五、对高管层的激励缺乏针对性的措施...................................................................31第五节薪酬水平审计..............................................32第六节员工观念管理...........................................42一、公平理论...............................................................................................................42二、内部公平.....................................................................................................