华中师范大学管理学历年考研真题及详解（含818企业管理学、808管理学、867管理学原理）合集

目录2008年华中师范大学公共管理学院企业管理学（代码828）考研真题2008年华中师范大学公共管理学院企业管理学（代码828）考研真题及详解2007年华中师范大学公共管理学院企业管理学（代码426）考研真题2008年华中师范大学经济学院管理学（代码816）考研真题2007年华中师范大学经济学院管理学（代码416）考研真题2008年华中师范大学管理学原理（代码862）考研真题2007年华中师范大学管理学原理（代码462）考研真题2006年华中师范大学管理学原理（代码484）考研真题2005年华中师范大学管理学原理（代码468）考研真题2008年华中师范大学公共管理学院企业管理学（代码828）考研真题华中师范大学2008年研究生入学考试试题院系、招生专业：管理学院企业管理（人力资源管理方向）考试科目代码及名称：120202企业管理学828一、名词解释（本题共5小题，每题5分，共25分）1．全面质量管理2．学习型组织3．流程再造4．行为定位计分法5．激励—保健理论二、简答题（本题共5小题，每题12分，共60分）1．泰勒管理的四原则。2．区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。3．影响分权程度的因素。4．对比关于变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。5．团队领导者扮演的四种具体的角色。三、论述题（本题30分）试论述现代薪酬管理的特点及我国的薪酬管理变革。四、案例分析题（本题共35分，第一个问题15分，第二个问题20分）[案情]康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位，在过去的两年她每年暑假都在康狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此，她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已经接受该公司的邀请，毕业后将加加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任，苏将要承担的工作要求她具体管理25名职工。他们的工作不需要什么培训，而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在地，要列表显示保险费与标准表格中的任何变化，如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔在互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此她比较熟悉梅贝尔的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了十多年。而且，作为

一位“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直都认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？2．为了帮助苏赢得丽莲的支持，你有何建议？

2008年华中师范大学公共管理学院企业管理学（代码828）考研真题及详解参考答案华中师范大学2008年研究生入学考试试题院系、招生专业：管理学院企业管理（人力资源管理方向）考试科目代码及名称：120202企业管理学828一、名词解释（本题共5小题，每题5分、共25分）1．全面质量管理答：全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理有三个核心的特征：①全员参加的质量管理。全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动；②全过程的质量管理。全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关；③全面的质量管理。用全面的方法管理全面的质量，全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。2．学习型组织答：学习型组织（learningorganization）是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而形成了持续适应和变革能力的一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。学习型组织能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特征包括：①人性是善良的，但并不是一成不变的；②成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的；③组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的；④领导方式一般是民主参与式的；⑤组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。3．流程再造答：流程再造又称企业再造（Re-engineering）或企业流程再造（BPR，BusinessProcessRe-engineering），是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行的根本性重新思考并彻底改革”。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

4．行为定位计分法答：行为定位计分法（behaviorallyanchoredratingscales，BARS）又称行为锚定等级评价法，由美国学者史密斯（P．C．Smith）和德尔（L．Kendall）于20世纪60年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评计分的考评办法。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为定位计分法的步骤：①进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述；②建立评价等级。一般分为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；③对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；④对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；⑤建立最终的工作绩效评价体系。5．激励—保健理论答：激励—保健理论又称双因素理论，由美国心理学家弗德里克·赫兹伯格提出。他提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。（1）保健因素。保健因素是指与人们不满情绪有关的因素，是属于工作环境或工作关系方面的，如组织的政策、人际关系、工作条件等。

若保健因素处理不好，就会引发对工作不满情绪的产生。但这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。（2）激励因素。激励因素是指与人们的满意情绪有关的因素，是属于工作本身或工作内容方面的。这主要包括：工作再现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、对未来发展的期望等。若激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪；若处理不当，就不能产生满意感，但也不会导致不满。双因素理论对管理者的基本启示是：①提供充分的保健因素，以消除不满；②提供充分的激励因素是激发积极性的有效途径。二、简答题（本题共5小题，每题12分，共60分）1．泰勒管理的四原则。答：被誉为“现代管理之父”的弗雷德里克·泰勒根据自己在工厂的经验和潜心研究，提出了科学管理的四原则。（1）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代单凭经验的办法。泰勒描述第一条基本原则可以从广义上理解为所谓的“工作分析”，也就是分析工作活动的具体内容。人们聚合在一个组织内，每个人都必须面对的首要问题就是“我应该干什么”。这是组织内最基础的工作，很遗憾的是，这个最简单的问题却经常是最不清楚的。组织内外环境无时无刻不在变化，组织在应对变化时，会不自觉地、常常非正式地调整人们的工作职责，尤其是当组织面对一个急剧变化的经营环境时，确定人们的工作内容就尤为重要。

（2）科学地挑选工人，对他们进行培训和教育，使他们能够成长，而不是像过去那样，由工人自己挑选工作，自己想办法训练自己。组织规模很有限时，最高管理者大致能够明白他需要怎样的人员配置。但是组织规模扩张后，人员建设就需要科学化。泰勒认为，即使是工人也应该认真挑选，而且要培训他们。这个观点非常难得。培训的功能是多方面的，很重要的一点是，培训可以让工作者掌握与特定组织和特定工作相关的能力，即使对那些已经有工作经验和能力的人，工作经验和能力的指向也很关键。（3）与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。尽管有严格的质量控制，但工人是否按照规则用心去生产也是关键。虽然严格的管理和控制会保证质量，但能够让工人认真、投入地工作，工作质量和产品就更有保障。（4）管理者和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，管理者把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。而在过去，几乎所有的工作都推到了工人们的身上。管理者必须要做管理者应该做的工作。他们站在组织内更高的层面上进行计划、组织、协调、沟通等，他们要“做正确的事”，而工人们负责执行，需要“正确地做事”。这两方面必须紧密地结合在一起，正所谓一个决策的结果是由决策本身以及决策的执行共同决定的。2．区分社会义务、社会响应和社会责任的不同。答：社会义务、社会响应和社会责任都是用以描述企业同社会关系的概念，但是相互之间也有很多区别；

（1）社会义务（socialobligation）社会义务是指一个企业承揽其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。这是工商企业参与社会的基础，一个企业符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。（2）社会响应（socialresponsiveness）社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。社会响应的观点强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式，是因为它希望满足某种普遍的社会需要。社会响应是由社会准则（socialnorms）所引导的。（3）社会责任（socialresponsibility）社会责任是指一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，就称该企业是有社会责任的。（4）社会义务、社会响应和社会责任的主要区别①社会义务是对企业最低的法律和经济要求，与社会义务相比，社会责任和社会响应不仅仅限于符合基本的经济和法律标准。②社会责任加入了一种道德规则，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。它要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。而社会响应是由社会准则引导的。二者的主要区别可通过表1来体现。

表1社会责任与社会响应3．影响分权程度的因素。答：在企业组织结构设计中，分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。与此相对应，集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的集中。影响分权程度的因素有很多，具体如表2所示。表2影响集权与分权度的因素4．对比关于变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。答：变革过程有两种观点，可以使用两个极为不同的比喻来说明变革过程。（1）“风平浪静”观风平浪静观是指设想组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员都清楚地知道他们正开往何处，因为他们以前已经作了多次这样的航行，只是偶尔遇到风暴时才会有变化出现，其他平静、可预见的旅程中尽可放心享受。（2）“急流险滩”观急流险滩观是指把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的船工，但他们以前从未在一起出过航，也完全不熟悉河流的构造，不了解最终的目的地，甚至情况可能更坏，他们得在漆黑的夜晚航行。在这种急流险滩的比喻下，变化是一种自然的状态，对变革的管理因此是一个持续的过程。组织的变革应达到动态平衡的目的。即：有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出合适的反应；有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。随着时代的发展，两种变革观的地位正在起着微妙的变化，企业正由原来的“风平浪静”观向“急流险滩”观转变。5．团队领导者扮演的四种具体的角色。答：所有团队领导者都需要承担一些共同的责任，包括：辅导、推动、处理问题、评估团队和个体绩效、培训、沟通。团队领导者的工作重点关注对团队外部事务的管理和对团队进程的推动两个方面。这两个

方面可以进一步分解为四种具体的领导角色。（1）对外联络官角色团队领导者是对外联络官。这些外在机构包括上级管理层、组织中的其他工作团队、客户、供应商。领导者对外代表着工作团队，保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息。（2）困难处理专家角色团队领导者是困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮助时，领导者会出现并帮助他们解决问题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体任务。问题越尖锐领导者的作用可能越大，帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源。（3）冲突管理者角色团队领导者是冲突管理者。当出现不一致意见时，领导者帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在，使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低。（4）教练角色团队领导者是教练。领导者明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩。三、论述题（本题30分）试论述现代薪酬管理的特点及我国的薪酬管理变革。答：（1）传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效

率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。而现代薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，其特点主要表现为：①改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法。采用以投入（包括知识、技能和胜任力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。②从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，薪酬带拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善。建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。③提倡定制性和多样性整体薪酬方案。它是把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来。它从传统的以企业为导向转向为以员工为中心，把企业的需求与员工的个人需求结合了起来。这使员工有更多的参与，更大的选择余地，并且使员工能够度身定制自己的薪酬方案。（2）我国的薪酬管理变革我国的薪酬管理制度是伴随市场发展和管理理论的逐步完善而不断向前发展的，动态的环境变化导致组织的变革，必然带来具体管理制度的一系列变革，我国的薪酬管理具体经过了以下几次变革：①对薪酬认识的转变阶段，从计划机制到市场机制的转变，使我国的管理者对薪酬有了重新认识。薪酬不仅仅包括工资概念，它是一个薪酬整体概念，还包括福利等可变薪资形式。

②对公平的再认识阶段，对合理的薪酬设计要注重内部公平性。③薪酬规制：政府的作用与行为对于不同薪资的分配、薪资水平的调整具有引导性作用，政府的干预使薪酬管理体制趋于规范化。④薪酬调查：未建立科学合理的薪酬体系，薪酬设计中开始做前期的薪酬调查，但运行尚属不规范阶段。⑤职位观念：依据不同职位制定差别工资，逐步成为薪酬主流基础。⑥按绩效与能力付酬的薪酬管理形式越来越多。⑦福利注重从“普惠”到“特惠”，考虑个性需求。⑧随着我国人力资源管理的迅速发展，薪酬管理的咨询与外包逐渐兴起。⑨针对不同形式的薪酬管理形式，薪酬制度的评估逐渐引起管理人员重视。四、案例分析题（本题共35分，第一个问题15分，第二个问题20分）康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位，在过去的两年她每年暑假都在康狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此，她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已经接受该公司的邀请，毕业后将加加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有

5000多人。公司奉行员工个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任，苏将要承担的工作要求她具体管理25名职工。他们的工作不需要什么培训，而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在地，要列表显示保险费与标准表格中的任何变化，如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔在互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此她比较熟悉梅贝尔的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了十多年。而且，作为一位“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直都认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？答：苏的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但是缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。影响苏成为成功领导者的关键因素包括：（1）进入壁垒即员工的接纳度。苏想要成为成功的领导者首先要让员工接纳自己。苏只有22岁，而苏工作的群体成员平均年龄为25岁，其中大部分人是高中学历。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位，而梅贝尔在保险单更换部做了37年的主管工作。这些都可能对苏的领导产生影响，大家可能觉得苏过于年轻，没有担当领导的经验，他们与前任领导者也有

着很好的感情。苏的首要任务就是克服这一进入壁垒。（2）对工作的接受适应能力。苏在公司做过各种工作，但没有担当过领导者的角色，因此她需要积累领导经验，进行角色转换，适应新的工作，调整好心态，接受新职位的挑战。（3）与下属理解、沟通、协调的能力。成功的领导者是善于与下属沟通协调的。人与人之间的沟通除了为领导者收集正确决策所必需的信息，并及时对决策进行反馈之外，还有许多重要作用：搞清部属的情感，因为部属的情感对顺利完成工作的重要性不亚于物质条件和环境因素；通过与部属保持密切的接触，领导者可以不断重新评价组织系统及其运行的有效性，当发现有陈旧过时或不合时宜之处，能够及时予以修正；个人之间的双向沟通，可以密切领导者与部属之间的情感联系，加强组织凝聚力，从而提高士气。（4）自身的业务、技术素质。有效的领导者对于公司、行业和技术事项都应拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。苏毕业于哈佛人力资源管理专业，并且有一定的工作经验，她需要的是尽快熟悉保险单更换部的业务流程和相关技术。（5）自身的品质、管理欲望等。苏应培养自己作为领导者的特质，包括进取心、诚实与正直、自信、智慧和领导愿望。要表现出较高的努力水平，通过真诚与言行一致在她与下属之间建立相互信赖的关系，要充满智慧并乐于承担责任。2．为了帮助苏赢得丽莲的支持，你有何建议？答：丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与她搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法

处理此事。为了帮助苏赢得丽莲的支持，对苏的建议如下：（1）正确处理正式组织与非正式组织之间的关系认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，表示接受并且理解非正式组织，不管是否喜欢。存在就有其合理性，至少它提供了一个让员工的社交需求得到满足的场所。非正式组织一旦形成，管理者只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。因此，苏要接受非正式组织，并主动向丽莲请教业务知识，表明对她的尊敬和信任。（2）做好与员工之间的沟通应该增进沟通，特别是与丽莲的沟通。了解非正式组织的核心价值观，通过丽莲对员工产生积极影响。在谈话过程中要力求避免采取洋洋自得、命令、训斥、使役下级的口吻交流，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。要保持平等的态度，除说话本身的内容外，还要通过语气、语调、表情、动作等体现出来。可以先闲聊几句，以便使感情接近，去除拘束感。在说话时，不宜作否定的表态，不宜使用如“你们这是怎么搞的？”之类的语言。在