【CEO的激励和监督机制探究11000字（论文）】

VCEO的激励和监督机制研究摘要：首席执行官负责招聘、解雇和管理高级管理团队，这有助于制定战略；商业计划能够得到投资者的认可；但最终首席执行官控制着公司的未来发展。CEO有权雇用人才和解雇不利的执行者。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。CEO要管理公司内部预算，将资金分配给各个战略发展的项目，同时击倒亏损或阻碍公司战略发展的项目。所以，一个企业的CEO是非常重要的，因此对CEO实行激励和监督机制是非常有必要的，本文将从CEO的起源及职责界定进行着手，对CEO的激励机制进行了分析总结，同时，提出了构建科学合理的薪酬激励机制、注重非物质激励和目标激励三种完善CEO激励机智的方案。随后又对CEO的监督机制进行了研究，并提出了完善CEO监督机制的措施，比如加强董事会在监督机制中的主体作用，完善外部监督等。最后，论文从公司现处的地区经济环境、行业环境与非量化因素两个层面对CEO激励和监督机制的实施效果进行了综合分析。关键词：CEO；激励机制；监督机制目录TOC\o"1-3"\h\u15914前言 12229一、CEO的起源及职责界定 1110二、CEO的激励机制 226854（一）业绩薪酬制 232646（二）业绩评价指标 320159（二）CEO任期 524118（三）CEO持股 621794（五）声誉激励 627225三、CEO激励机制的完善 716114（一）构建科学合理的薪酬激励机制 715832（二）注重非物质激励 724260（三）目标激励 710266四、CEO的监督机制 830969（一）公司的领导结构形式 811306（二）董事会成分 823515（三）董事会成员持股 9237五、CEO监督机制的完善 91396（一）加强董事会在监督机制中的主体地位 1011289（二）完善外部监督在CEO治理中的作用 1011567六、CEO激励与监督机制实施效果的理性分析 1121962（一）企业现处的地区经济环境及行业环境 1130608（二）非量化因素 128686结论 123192参考文献 14

前言CEO(ChiefExecutiveOfficer)，就是首席执行官。负责公司日常事务的最高管理者，也称为首席执行官(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)或大班(香港称呼)。首席执行官是20世纪60年代美国治理结构改革创新的产物，它的出现在某种程度上代表了决策权从原来的政府向管理层的转移。并且作为公司董事会的代理人，执行董事会授予的部分经营权，一般是董事长兼任。所以，首席执行官通常是董事会成员，必须对公司董事会负责，在公司或组织中拥有执行管理决策的最高权力。通常觉得，一个公司的CEO应该具有以下几个方面的职责:首先，当然是对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；其次，参加董事会的决定并履行董事会的决策；第三，管理公司的日常业务；第四，对外签订协议或管理事项；第五，任免公司CEO；第六，管理人员按时间提交年度汇报。由于CEO的首席行政地位，因此通常决策以后，权力就下放给项目主管，CEO很少进行干预。此外，一些发展状况较好的企业都会创造自己的企业文化品牌，而且，企业文化和企业形象在如今社会变得越发关键，已变成一些企业不可分割的一部分，这无疑又将赋予公司高层特别是首席执行官一项重大的职权，即打造公司文化与对外推销公司的综合形象。一个成功的CEO不仅仅应该是公司的行政长官，也应当是公司的精神领袖。在全公司内营造出一个文化氛围，促使公司职员愿意为公司服务，建设和公司共同发展的决心。首席执行官可以向公司的投资者、当前和潜在客户、债权人和其他利益相关者宣传公司的形象。待售的可以是产品，也可以是企业文化、领导力等等。在公司如今的制度中，董事会的重要功能已经由经营决策机构转变为重要的战略决策机构与有效的监督机构，以及首席执行官作为董事会代表在决策中的权力。比法律规定的要大。所以加强对CEO领导的指挥系统的激励和控制，已经成为健全现代治理结构的主要课题。一、CEO的起源及职责界定首席执行官(ChiefExecutiveOfficer)是20世纪60年代美国治理结构改革创新的产物。CEO始于美国的公司治理制度，近些年某些中国公司陆续引入CEO制度，中国历史上出现了第一批CEO。公司CEO管理系统的出现挑战了传统的治理结构。基本上，公司所有权和经营权的分离是出现CEO的原因。首席执行官通常不一定在公司拥有资本，但其决策权特别大，能够对公司的经营管理做出重要决定。实际上，许多公司赠送股票或认股权证当做首席执行官工资的其中之一。所以尽管首席执行官最开始可能没有股权，可许多首席执行官在工作后拥有公司的股权，或者如果他/她自愿，可以用他挣得的工资与奖金(红利)购买公司的股份。大多数世界500强公司中都有这个职位。CEO出现在我国最早是90年代末的某些IT企业，CEO通常是自封的，这在当时并未引起大家的关注，也很少有人研究这个头衔对中国公司代表着什么。随后，CEO的职位相继出现在中国公司，特别是大型传统公司，如海尔的张瑞敏、康佳的陈伟荣等等都陆续被任命为CEO。按照不全面统计，2002年有12000家中国公司开始称作CEO。公司首席执行官制度和现代公司制度相适应。在如今市场经济制度下，公司将管理层的决策权转移给最有能力管理公司的人，也就是首席执行官。有时候一个公司的CEO可以是董事长或者副总裁。首席执行官领导下的执行班子，包括:总CEO、副总CEO、财务总监(CFO，ChiefFinancialOfficer)、人力资源总监(CHO，ChiefHumanResourceOfficer)、首席运营官(COO，ChiefOperationsOfficer)、各部门CEO、总会计师、总工程师等。在国外，首席执行官是在公司治理结构建立完善、运作成熟的基础上形成的。自20世纪80年代开始，随着跨国公司全球业务的扩张，公司内部的咨询交流日益活跃。因为决策层与执行层之间的沟通和交流出现障碍，CEO层的快速反应和执行公司最重要决策的能力受到结构变化的影响。某些公司已经开始改变董事会、董事长和首席执行官的传统治理结构。首席执行官就是这种变化的衍生物之一。二、CEO的激励机制（一）业绩薪酬制CEO的绩效奖金涵盖年薪(工资、奖金等)、长时间的薪酬(期权计划、有限股份奖金、长期激励)以及与股份相关的所有权和收益，总裁和首席执行官的薪酬紧密相连，通常来讲，给首席执行官更高的薪酬会激励首席执行官，以此为公司带来更好的业绩。CEO薪酬问题受到了理论界与实业界的高度注视。Kerr&Bettis(1987)，Jensen&Murphy(1990)实证研究表明，CEO工资和公司绩效间只有微弱的正相关关系。Garen(1994:1198)在一项实证探索中获得结论，报酬和绩效之间的敏感度非常低。Tosi，Werner，Karz&Gomez-Mejia(1998)在对CEO工资因素的分析中也看出，CEO薪酬和公司绩效之间只有微弱的正相关关系(不达5%)。近些年这些实证探索获得的几乎-致的结论证实了这样一个事实:以前60余年的研究认为CEO报酬与公司绩效之间存在强的正相关关系导致学者们走进了一个死胡同(Taussing&Baker；1925)。而且，业绩薪酬制的另一个负面影响是，可能导致首席执行官的短期商业行为。因此，Sanders&Carbenter(1998)强调怎么通过调整CEO的报酬组合来增加股票期权、有限股票奖励和长期激励等长期报酬，从而增加对CEO的长期激励。自20世纪90年代开始，因为股票期权的引入，首席执行官和其他高级管理人员的收入大幅上升，引起了机构投资者的关注。《商业周刊》甚至写了一篇文章，批评该公司董事会没有给首席执行官支付那么多薪酬。首席执行官的高额费用和糟糕的业绩已经对业绩激励的有效性提出了质疑，一些研究人员觉得，向首席执行官供应更高的奖励并不一定会导致公司业绩的改善。与国外CEO收入大幅增长相对应的是，中国CEO的工资通常较低。魏刚利用中国791家上市公司1998年公布的年报统计数据，汇总出我国上市公司高层管理人员激励的下列特点:(1)人均货币收入低，平均是37502元；(2)管理层的份额比较少，“零工资”现象是50%。实证探索表明，中国上市公司高管年薪与公司业绩之间没有明显的正相关关系。CEO的绩效奖金对公司业绩没有显著的影响，重要因素是中国上市公司CEO的薪酬过低，无法提供有效的激励。所以，极大增加CEO的工资是中国上市公司增加CEO激励的一个非常重要的途径。（二）业绩评价指标理论上来说，决定CEO薪酬的标准有两种:公司的业绩指标与个人行为指标。根据公司的业绩指标，即公司整体运营的结果来明确首席执行官薪酬，其原因是十分显著的。可它的缺点也是显而易见的:运气的因素不能被排除在外，一位出色的CEO在衰退中的收入比繁荣时期的普通CEO要少得多。所以，一些研究人员支持根据个人的工作职位和能力来明确CEO的收入，可这种手段的困难是识别、评估和量化CEO的个人行为。在处理这些问题前，它只留在理论研究时期。所以，在实践中，通常只使用性能标准。按照与市场的相关程度，绩效评估指标一般分成两种:第一，基于市场的指标。股价和股份年增长率是市场化指标。这样的指标是以股东的投资回报特别是资本收益最大化公司运营为首要目标，并以此为基础确定CEO的薪酬，其主要优势是股东利益的权重。可其合理性应该基于:一个公司的业绩可以决定股价。当然，这个结论应该被忽略。股票的价格决定于几个宏观和微观因素，一个公司的结果只是影响股价的一个微观原因，有时甚至是次要原因。比如，一家美国公司报告了令人印象深刻的季度业绩，但央行行长暗示要加息，股价不升反降。由此可见，若是股价和公司业绩的相关性比较低，那么由股价决定的CEO薪酬和公司绩效的相关性也较低，股价等市场化指标的激励效果就非常大的可疑。第二，公司的财务指标。公司一般使用的财务标准如下:1.净利润，即税前利润。2.比税前利润更能反映股东利益的税后利润，但也受税法变化的影响。所以它的使用频率还不如税前利润。3.每股盈余(ESP)也存在与税后利润相同的问题。上述三个都是股权指标，当只以股权指标作为衡量标准时，可以说服CEO们更多地使用贷款融资。债务具有杠杆效应，理论上债务造成的损失只限于股权，但它可以无限增加收益，所以CEO薪酬的负面影响远超过消极影响。所以仅仅使用权益指标会导致公司过度负债。4.长期资本报酬率(ROC)=(净收益+利息)/(股东权益+长期负债)。长期资本回报率可以帮助克服资本指标的缺点，可存在操纵的可能，若是通过出售资产或回购固定资产出租固定资产来降低长期资本。5.资产报酬率(ROA)包括类似于ROC的问题。6.净现金流量通常不能是单一标准，由于它只能单方面反映短期流动性。例如，当首席执行官大幅减少投资以扩大增量时，公司的净现金流自然会极大提升，可这将损害公司将来的净现金收入。综合而言，财务指标可能比市场驱动的指标更真实地体现了公司的业绩，但内部操纵的可能性也相应提升。通常来说，财务标准体现了公司过去的业绩，而股价是预期净销售额的现值体现了公司未来的盈利能力。在这方面，在确定前一时期首席执行官的薪酬时，使用公司以前的财政年度似乎更合理。可考虑到以下两种情况，不难说明，用财务指标衡量CEO的业绩是非常不科学的。首席执行官经过减少研发费用增加如今的财务标准，对公司的损坏在三、五年内可能不会体现出来，由于公司依旧能够依赖原始技术资产；这对企业竞争力的破坏是十分致命的。在他的任期内，第二任首席执行官显著增加了科研投资。该公司已取得多项技术专利。公司前景很好，股价也在上涨。可由于科研经费高，公司目前业绩有限。可以看出，财务标准可靠性的出发点是不能以不利的未来发展为代价，来实现公司以前的业绩。然而，仅仅使用财务指标并不能保证首席执行官们会遵守这一要求。为了解决这两个指标的相应不足，只有将业绩标准和市场化指标相结合，才能明确CEO薪酬的理想选择，才能兼顾股东的现有利益和长远利益。（二）CEO任期管理学家觉得权力是一种很强的推动力(McMlelland，1976)。管理一个公司管理层的管理，能够从三个方面实现CEO的要求:一是在相应程度上实现CEO本人展示能力、表现“企业家精神”的需求，二是实现CEO管理需要他人的权力，第三它使CEO这个职位的特权得以享受“工作中的支出”并给企业家带来有形的利益而不是形式上的报酬激励。在管理层对激励的理解的基础上，可以实现人的需求的因素能够作为一种激励，所以管理时间作为“管理报酬”能够作为一种激励制度。另外，控制权的激励力量是因为这些控制权带来的满足程度。CEO在作为CEO的激励因素时取得对公司的控制权，是指是否已经授予对公司的控制权，以及授予控制权后对控制权的限制程度，是CEO的投入和投入对公司经营的等价报酬。对于中国国有企业来说，企业家的控制力尤为重要。公司的剩余控制权是基于特定协议的产权，而实体经济中的国有公司并非基于协议组建的，剩余控制权没有办法界定。实际上，国有公司的控制权是经过行政划拨来行使的。国家使用任命和解雇交易员的权利，而不是通过执行和控制市场分配和转移控制权。国家是国有企业的所有者，理应拥有任命和解雇行为者的权力，可问题是，这一权力的执行不包括在公司组织中。国家通过行为者的内部管理机制任命和解雇行为者并非基于市场竞争，而是由最强者生存的逻辑完成的，在监督市场上对受控的经营者没有威胁。本质上，这个任免权是行政权力，而不是基于资本逻辑的所有权权力。中国企业家调查系统1998年的调查报告显示，90.9%的经营者由主管单位委派，4.4%由董事会委派，2.2%由职工代表大会委派。其他模式达到1.5%。所以，改变这种状况的仅有方式是改革我国公司的人事制度，实施以公司效率为考核标准的“监管权报酬”的激励性规则，全面培育企业家市场，把真正杰出的企业家任命为CEO。（三）CEO持股根据代理理论，公司CEO规避风险，股东风险中性。当CEO对公司没有剩余要求时，他会避开风险更高、回报更高的项目。当首席执行官拥有剩余索取权时，他们保留首席执行官拥有的公司股份，他们投资于更有利可图的项目，从而增加自己的收益。因此，当CEO持有公司股份时，就像给他们戴上了“金手铐”，公司利益和个人利益密切相关，有助于提高公司业绩。因为许多投资者和薪酬专家认为股票期权有助于协调首席执行官和股东的利益，许多西方公司的董事会对首席执行官广泛使用期权感到兴奋，这提升了每股激励奖励的份额。作为补偿，如股票期权和有限股份。按照美国投资责任研究中心Buxton，Kathy于1997年对美国标准普尔1500家超大型企业CEO报酬统计，市值超过100亿美元的公司使用期权奖励的占89%，典型期权奖励的潜在价值比CEO的工资和奖金的总和要高出许多倍，标准普尔500家CEO所获期权奖励未来价值的中位数高达680万美元。建立CEO人员激励机制，实行经营者持股，也是近年来我国学术界和企业界讨论的一个热点。魏刚(2000)通过对高级管理层与上市公司经营绩效的实证研究，发现我国上市公司高级管理人员持股数量与公司经营绩效并不存在显著的正相关关系，高级管理人员的持股数量与上市公司的业绩并不存在所谓的“区间效应”。我国CEO持股制度没有达到应有的效果主要是因为CEO总体持股数量少，人均持股数量低，持股制度定位不明确，不能产生有效地激励作用。因此，建立经营者持股制度，尤其是对CEO和高管人员试行期权激励是完善经营者激励机制的一项重要课题。（五）声誉激励除了经济奖励，更高的声誉也能作为CE0的激励因素。经济奖励是现实物质激励的一部分，更高的声誉或荣誉是精神激励。声誉支持者使用CE0的智力声誉需求将其商业行为与公司业绩联系起来。良好的经营业绩可以给CE0带来好的声誉。公司的业绩是评估声誉激励的一个重要因素，声誉激励有助于首席执行官的业务成果。向更好的公司业绩发展的趋势不仅具有现实的激励效果，而且具有长期的激励效果，可以有效地防止鼓励短期的员工行为。所以，公司的声誉激励制度必须全面斟酌所有能给CEO带来良好声誉的要素，科学恰当的利用不同因素，全面发挥声誉激励制度的有效性。这是实施声誉激励制度的重点与难题。三、CEO激励机制的完善现阶段，CEO激励机制尚不完善，特别是中小企业。据调查，国有企业的CEO激励机制存在着方式单一，缺乏长期激励；地区差异大；控制权缺乏长期激励效应；债务机制约束力不足等问题。对此，国企需要通过根据企业自身的特带你选择适宜的激励模式，建立完善企业内部治理结构和外部竞争机制，经过资本调整、破产制度、强化债务资本的激励与约束机制等创新，健全国有公司CEO的激励制度。现代公司的激励制度主要是根据心理学和组织行为学的理论来制定的。心理学理论有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等。组织行为学理论有弗鲁姆的期望理论，亚当斯密的公平理论等等。通过运用这些理论对CEO进行激励，有助于提高CEO的个人素质，激发CEO提高工作能力的动力，从而促进企业的发展。在企业CE0激励机制的完善上，主要应该做到以下几点:（一）构建科学合理的薪酬激励机制提高薪酬水平是也是一种最常用和最有效的员工激励手段，这也同样适合企业的CE0，但是必须要注意在提高CE0薪酬水平的同时，还需要合理的设计薪酬的激励方案。较为有效的方法是建立“宽带薪酬”制度，这样可以有效的提高薪酬的范围，让其工作的和其本身的业绩挂钩，有效的对CE0起到激励的作用。（二）注重非物质激励对于提高企业CE0薪酬体系的激励效用，还可以采用非物质激励的方法，可以通过加强荣誉激励的方式，提高CE0.的积极性，在企业认可其贡献，并且还需要运用多种方式，让CE0认识到自身的价值，获得成就感，从而提高工作的动力。（三）目标激励目标激励是一种很有效的CE0激励方法，CE0可以说是企业的灵魂人物，其发展的战略一定要与公司的发展相同，并且能够确定其工作内容，在公司的发展中拟定大于企业发展的工作目标，并且将其目标量化，找到合适的目标评价措施，确保评价的恰当性、科学性，使其可以更好的完成自身的目标，从而促进企业的发展。四、CEO的监督机制CEO作为企业的经营者，其工作关乎企业的兴衰大事。为了保证公司各方面的运作正常与合法，需要对CEO进行监督。CEO的监督机制主要是由董事会制定和执行。CEO监督机制总结为下面三个方面:（一）公司的领导结构形式现代经济学理论旨在采用二合一的领导结构，这对于提高电信效率和组织的快速决策是有用的。代理理论与交易成本理论表明，在这两个职位的组合中，CEO的机会主义行为和代理损失增加，两种职能也出现矛盾，很难维持股东和相关方的利益。按照下列研究结果:重要的不是董事长和CEO职位的不同，而是怎么按照公司的具体情况，在创新的自由和管理层的责任间取得恰当的平衡。（二）董事会成分混合管理结构不一定会导致重大代理问题的流行观点是，外部董事作为薪酬和提名委员会的成员，可以监督和审查董事的机会主义，以保护股东的利益。大量实证研究证明了外部经理在监督首席执行官与保护股东利益方面的有效性。Tricker(1984)由实证研究看出，在董事会中加入非执行董事可以增加董事会的客观性与独特性，以此增强提高公司业绩。很多外部高管与首席执行官的更替与绩效负相关(Weis-bach，1998)，许多外部高管与首席执行官的更替与绩效负相关(Weis-bach，1998)，政府被绿色选票勒索的概率较低(Kosnik，1990)，政府采取毒丸性行为的概率较低。可近些年，认为代理问题能够经过政府监督来处理的观点对领导者的权威理论提出了质疑。后者觉得，董事会是一个被动的工具，其发挥功能的程度确定于管理者对公司知识的理解与管理者的诚意(科斯尼克。1987).Daily，CatherineM(1993)的一项研究表明，成功的公司是那些对行政结构的独立性缺乏依赖的公司。然而，大量外部力量迫使领导者，特别是外部领导者认真思考自己的职责。就像大股东越来越积极的角色和越来越多的股东审判一样，经理人被迫认识到他们的信任地位对股东的重要性。所以，对公司来讲，重要的并非是确保政府的独立性，而是在何种情况下保持多大程度的独立性。我国的一部分研究人员对外部经理和公司绩效展开了探索。孙永祥(2001)等人研究看出，就中国上市公司来说，外部管理者对提高公司绩效没有明显的影响。吴淑琨等人(2001，9)由实证研究检验了外部管理者和公司绩效间的正相关关系。所以，如今对我国上市公司而言，当市场机制很难控制其法人股东和其他大股东的公司时，引入外部管理者来监督经营者应该可以起到正面的功能。（三）董事会成员持股从理论上讲，董事会成员的股份所有权应该激励董事会加强对CEO的监督，而随着公司董事所有权的增加，董事会成员对管理层的指导动机得到加强和强化，从而提升董事对信任的责任。莫克等人(1988)提供的证据表明，当董事会成员的持股比例在0%-5%之间时，公司的绩效开始增加；随着持有量的不断增加，盈利能力就开始减少；比率超过25%，盈利能力再次上升，虽然很慢。这项研究与MyeongHyeonCho使用《幸福》杂志中500家制造企业的数据得出的结果差不多相同。这代表更高的管理层持股有助于公司业绩。鉴于我国的真实状况，最大的问题是董事会成员的所有权过低。少量的股票并不能使董事会成员的利益与行为出现改变，只有当股票足够大的时候，这种情况才能得到变化。徐二明(2000)等人在实证研究中没有看出董事会成员持股与公司利润之间的相关性，原因是只有0.0006%的董事会成员持股很难发挥足够的激励和约束功能。所以，提升董事会成员的持股将对加强对CEO的监督发挥主要功能。五、CEO监督机制的完善在信息不对称的条件下，股东、董事会与社会监督部门无法对CEO的各个方面的工作达成有效的管理，但针对大量具备确定性工作，CEO一定要承担一定的职责。至今公司CEO的行为恶劣，降低其职权乱用是频率，缩减中小股东利益，重点加强对CEO权利的监督与约束。有效的CEO监督体系应该结合以董事会为主体的内部监督和政府为中心的外部监督。经有关资料对CEO、董事会与外部监督单位的博弈解析成果显示，董事会是否能够减少与CEO之间的近亲关系，并加强对信息的掌握，是董事会职能得以充分发挥的重点。而外部监督机构的检查与处罚力度，和企业家市场的成熟程度，是增加外部管理力度的重点。（一）加强董事会在监督机制中的主体地位董事会是现代企业制度的核心，在对公司权利限制上起着特别关键的作用。强调董事会作用的出发点是如何确保董事会的独立性，使其不再依赖于高级管理层，这也是董事会正常履行监督职能的必要组成部分。然而，实证研究表明，在我国，政府作为一种新型的治理机制并未发挥其应有的功能，政府的独立性较差，效率较低。“弱董事会”现象显著。为了实施董事会的监督作用，必须区分董事会和首席执行官之间的不同利益，以保证大多数董事会成员能够表示众多小公司的利益。以及中型投资者。第一，股东大会董事会成员的选举标准要透明，尽可能避免高层领导介入这一过程，多选举具有管理、财务等专业知识的管理者。可以对投票机制进行定程度的改进，增加中小股东的话语权，确保董事会有一定数量的票数代表中小投资者的利益。二是逐步提高外部董事在董事会中的地位，加强外部董事的监督作用。这些外部经理应由公认的专家、研究人员等组成，他们是通过外部经理市场选拔出来的，不应由高级经理推荐，这改变了外部经理对最高管理层的依赖，并确保其特征和决策技能。再者，明确董事会和高层管理人员作为两个群体的边界，CEO也可能是董事长，但他只是充当董事会的聚合者，这就保证了CEO只是被董事会雇佣，而不是超越董事会之上。在发挥董事会监督职能的时候，如何提升CEO经营的通透度，降低董事会与CEO之间的信息不对称也是一个有待处理的问题。降低首席执行官的批准权是最有效的措施之一。为首席执行官的全权批准和决策设定上限。跨界的计划与策划，必须经过政府的批准与盖章，才能得以执行，有效地分权和限权。另外，要提升向CEO董事会汇报的频率与力度，在不妨碍CEO管理效率的条件下，董事会能够由不同渠道主动取得公司业务信息，全面了解CEO的工作情况。。（二）完善外部监督在CEO治理中的作用外部环境的好坏直接妨碍公司健康发展的能力，外部健康是治理构造中必要而主要的构成部分。相比较内部监督机制而言，外部监督有资本市场、企业家市场、立法者等。而且涉及面很广。在考虑外部指导时，强调各个学科的联合指导，以便形成一个全面和立体的指导体系。立法机构可以完善和改进公司治理条款，例如澄清设立、组织和运作公司董事会的程序；完善投票机制，确保代表中小投资者利益的股东能够入选董事会；赋予首席执行官对董事会的界限和责任等权力。在此基础上，必须明确界定各种类型的罪行，并实施相应的刑事措施，以便对各种罪行的调查和惩罚是合理和合法的。针对一些严重损害中小投资者利益的行为，应该通过行政处罚和刑事处罚相结合的方式，加强处罚的力度和方式，从而增加违规主题违规犯法的成本和分险。在监督一家公司时，执法当局和主管部门应加强审计工作，并通过与内部控制主题的协调，寻求预防而不是事后纠正。外部监督机构的作用还必须避免权力过度集中，以防止中央集权者和受监督者之间形成相互联系。。我国的企业家市场还处于起步阶段，企业家的荣誉名册尚未建立，企业很难通过市场招聘到高层管理者，CEO违规对其个人职业发展的影响也不是很严重..如果在市场上很容易找到一个公司高层的替代者，或者如果CEO知道，违规的后果是他事业和生活的彻底失败，像陈九霖这样的人是不会以“赌博”的精神发展一个公司的。六、CEO激励与监督机制实施效果的理性分析（一）企业现处的地区经济环境及行业环境单个企业的存在和发展可以通过横向和纵向的比较来评估:一是将企业现阶段的业绩与过去同期的业绩进行比较，以确定企业的发展状况；二是将公司当前的业绩与行业内其他公司在当前阶段的平均业绩进行比较，以确定公司的业绩是否高于行业内的平均发展水平。公司的发展发生在地区和行业的环境中，所以地区的经济状况和行业环境对一个公司的影响是巨大的。公司的发展还必须考虑到整体环境。正确分析公司的发展形势，在区域经济形势较好的情况下，通过公司的发展，确定CE0的绩效和实施CE0激励与控制机制的作用，企业的发展受CE0的工作成效影响作用可能要弱化；相应的，行业发展好的时候，CEO的业绩对公司发展的影响也可能会减弱。在评估CE0激励行业管控机制执行情况和CE0工作成效时，应主要关注公司所处的区域经济环境和行业环境。CE0的性能不能根据良好的环境和情况加以利用。综合起来看，它不仅可以帮助公司更好地了解其目前所处的位置和其所在行业的发展状况，而且也是评估首席执行官和公司其他成员业绩的重要参考。（二）非量化因素分析公司发展的一个重要部分是用某些信息表示的可量化因素。这些因素可以帮助你以一种简单明了的方式清晰地分析你的业务状况。但是，不可否认的是——一些非量化因素也影响着对公司不同活动影响的评估。公司的非定量因素包括外部环境因素和内部资源因素，如市场经济形势、产品市场信息、人才市场信息、企业品牌文化等。全面规划这些因素的范围，按时采集这些方面的信息，对公司的长期经营和发展至关重要。在综合分析和评估公司的经营业绩和发展前景时，综合运用定量和非定量指标，在分析和评估公司的发展状况和首席执行官的业绩时十分重要。结论公司执行机构的负责人称为首席执行官员(ChiefExecutiveOfficer，简称CEO)，通常由总CEO担任.在现代公司制中，董事会的主要职能已经从经营决策机构转换为重大战略决策和有效的监督机构，而作为董事会意定代理人的高层CEO人员的权力要比法律上的规定来得更大。所以，怎么合理构建公司的控制和激励机制，提高公司的决策效率，加强对CEO领导的指挥系统的激励和控制，已成为健全现代治理结构的关键问题。高级管理层(特别是首席执行官)在不同的学科领域开展了很多理论与实证探索。本文从业绩评价指标、支付水平、短期激励收入、长期激励收入四个方面探讨了CEO的激励机制。