人力资源案例人力资源管理案例分析集

人力资源案例人力资源管理案例分析集 2.怎样留住核心员工(王爱华) 43.人力资源管理案例分析(冯晓) 54.人力资源在招聘中的解决方案(陈 5.人力资源管理案例分析(叶 6.关于收入,跳槽及人生规划等的个人意见及其他(徐恒杰) 87.一个事业单位绩效考核之误(袁东 8.个人职业发展经历(钱 9.物流企业人事(彭爱明) 13 11.是谁扼杀了员工的敬业度(刘毅刚) 1612.当承诺奖金成为泡影(杨 13.个人职业规划管理案例分析(范祥) 2014.人力资源管理案例分析(费越) 2215.人力资源管理案例分析(陆磊) 2416.对薪酬体系设计点公平性原则的一些感受(谢旭峰) 2617.人力资源管理 绩效考评(周瑾娴) 27 20.职业生涯规划案例(相元勇) 35 722.上海汇众公司平衡计分卡的使用(樊 23.为什么员工总有理由推脱责任(李燕) 4224.公司薪酬现状及几点建议(王万琴) 4425.A女的职业之路——谈职业生涯发展规划(李燕 26.企业人才战略规划(许根勇) 48 跳仍是蹲？(刘龙雄) 5229.新员工的教育问题(谢雪琼) 5430.频繁跳槽带来的思考(沈江) 5631.薪酬，保密仍是公开？(沈飞) 5832.上海通用北盛物流部支持一周年回忆(耿纬) 6033.人力资源管理案例分析(江洁) 6234.人力资源管理案例分析(吴立顶) 6435.评分细 36.物流企业人力资源课主题讨论的主题补 例开放以后，进入上海市的第一家外商独资企业。因。在此也希望跟大家交流、分享。M让人受益匪浅的。M公司的这种做法，正如她的企业文化所反映的一样，鼓励员工长期为公司服务，以及。一般在年中和年底。首先由员工在和主管沟通前填写好自己的职责、目标、贡献(结果)等。然接影响到员工的晋升和发展。能够随时登陆察见领导的评估，和公正性也得以保障。，会在实际工作中得以锻炼。据个人的意愿，公司在肯定了我前一阶段的工作成绩后，将我转到demand实现自己更长远的职业规划和梦想。一定的借鉴和参考。谢谢！姓名：朱莹公司名称：伯灵顿(中国)货运某公司角色,抢占更多的市场份额意味着更多的利润,且购浪潮也席卷到物流行业.德国铁路收购中国伯灵顿,外资逐鹿中国市场。伯灵顿(中为德国铁路下的一个物流子公司,随着俩家公司的合且，人事变更1.瘦身或者撤销,如果重复的职能部门完全相同或者有些职能部门不能有效支撑新公司的业务需求,这是通常解决方法,例如,明基收购西2.转换工作职能.公司在合且后,如果有些部门需要撤销或者裁员,公司会考虑这些人转换工作职能是否仍然能给公司带来利益.毕竟培养新的员工需要更大的成本,对于这些员工,公司可能会考虑让他们转IT部门几乎是每个公司都必须成立的一个部门,只要你的公司需要使用电脑IT可一个月的交接工作期。在最后这个一个月的交接工作期中，他一如既往发挥着作用,兢兢业业的做着本职工作。的业务能力的确很强。IT经理又想到了B,B也是一个他非常器重的员工,他案例(薪酬)工到了一个机会，于是离开了公司。评价：但仍应把岗位和相应的薪酬相挂钩。：公司领导应和升职的员工作良好的沟通，让员工知道，在新岗位试用期内，性，防止优秀人才流失。专业的汽车海运进出口的作业单位，由于公司新成立，出招聘启事以后，三个月后没有招聘到合适的人员。。先招产的正常运作。2)另外招聘一些应届大学生进行实习锻炼，和老同志进行跟班作业，老同志也和事无争，根据身体原因，选择退进。构如下：订单控制主管(总部)之上各位在该公司的工作年限和能力水平如下：物流总监(总部)高物流计划经理(总部)3高物流运作经理(A地)5高物流主管赵某(A地)2高物流主管钱某(B地)5订单控制主管(总部)5高人事方案：你如果是物流总监，会如何？请说明理由。种发案。可是，又面临以下选择：是提拔赵某仍是钱某，或是订单控制主管。如果你是物流总监，你会选择谁，说明理由。结果是钱某被提拔。如果你是赵某，你将如何。如果你是钱某或订单控制主管，又会怎么样。之上请说明理由。从投资者角度来说,一个公司报酬的水平及组成,能够很好地说明该公司的要花费数百万的财产;1.年薪具体包括2.长期奖励性报酬价值.指期权奖励在未来可实现的潜在价值,按该期权对应的优3.股票相关持有及收益既得(指可随时行使)期权价值,按已发行的期权持有的非得(指目前不可行使)期权价值,按已发行的的差额计.性股票总量价值,按当凭借着家族的关系,谋到一证券公司的职位,可是仍然觉得薪水仍然不高.一年后转行去做保险推销,由于当时房地产业的火爆,不久,2004年就自己开设了小型中介……去年随着房地产业的萎缩,A某的中介也未能幸免……而当初各个同期同事,当下已慢慢进入了所在单位或行业的管理层,不仅收入较为丰长及A某的人生奋斗史是略微辛酸了一点,可是它同样告诉我们,对自己的人生A的很明确,是为了获得更好的收入,可是由于缺少良好的人生规划,频频跳槽,且且转战于区别很大几乎没有任何联系的不同行业,使得A君对各个方面都不是相当的熟悉,在目前专业化的社会环境下,A君就面临着巨大的挑战.文章刚开始的薪资组成结构摘录于美国华普指数前100位企业的报酬分析少级别已经取消了工资待遇,只靠股票相关持有及收益就能获得较高的要有一个质的飞跃,就必须提升自己的能力以期能达到更上层报酬阶级所需的能力及水平.所以A君尽管频繁跳槽,但仍然从事于较低的第一等级基础工作所以个人且不反对把金钱放在第一位进行考虑,跳槽也是扩大自己能力的一种相当有效的手段.可是自己首先需要明确自己到底适合什么样的工作,盲目转展。目前单位有员工三百人左右。单位本身没有业务部门，只设一些职能部门，分别从事不同的工作。现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。考核的工作上投入了较大的精力。展。目前单位有员工三百人左右。单位本身没有业务部门，只设一些职能部门，试点；另一方面着手从管理上进行突破。的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由单位的高层领导和相关的职能部门人员组成考核小大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见且征求高层领导的意见后再上报。下治自己部门的任务指标都进行了讨价仍价的过程。挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。中所有系统的成员均有各项指标的的下属做一个笼统的排序。核者的权威，仍是乐此不疲。核时，员工考虑前俩年考核的结果出来后，业绩差或好的领导且没有任何区别，不应付。从一开始的轰轰烈烈到后来的形同虚设，这中间的问题不由得不引人深思。合个人的工作经历说明：生，带着一点新奇和一点激动，通事和老师的帮助下，我逐渐掌握了工作的要领。业仍没有概念，处于随波逐流阶段。部门内的人员岗位调整，我得以在概念，处于知其然不知所以然的阶段。的支持力度，规划在今后五年机队规模翻番的基础上，成为上海地区商务出行、旅游、货物运输的主要服务商。随之而来的就是，母公司的优秀人才纷纷外派，自己的价值，是一个富有挑战性的个人职业规划的话题。可操作性。个公司里面的经历，虽然是俩年以前的事情，可是印象深刻，且且对我的影响也很大。的年轻人，包括俩个实验室的主任。意了。在一个公司邮件做通知以后，我到浦西正式上班。不仅没有得到他人的支持和理解，反而闹了很多矛盾。我试着跟他们拉近关系，互不信任的地步，自然这主任也没办法干下去了。故事到此为止。分析当时各方的问题所在：1.公司的人事管理体制问题。在人事管理上，任命、沟通、支持，没有一个对任用人员的要求依然停留在对工作勤勤恳恳、踏实肯干、有事业心和有才干简单条件上，而没有从概念技能、技术技能、人际技能三个方面筛选、考核、任用人员。2.公司的人事安排标准不科学。既然任命我为实验室主任，未明确其职权，造成无法正常地开展工作，内部组织内严重缺乏有效的沟通、协调。动大家的积极性，没有和下属进行主动和有作。在一个团队中，个人的价值是从团队价值的实现来完成的。如果当下让我当这个实验室主任，我将做好以下四件工作：①合理设立实验室的组织结构，明确岗位权、责、利,做到职权分明。掌握每个人的专业能力、组织沟通能力及管理能力，给他们以科学合理的定位，要"量材而任"。③要建立公平、公正、公开的竞争和激励机制，建立科学的绩效考核标准。加强管理的多元化、人性化，激励成员的创新和奉献精神。高团队创造性，树立团队合作意识。对科技人员定期培训和沟通，进行公正绩效评估。鼓励创新和突破，树立榜样。建立一种选拔激励机制，选拔既有管理又有技术的综合人才。1.情况介绍基本也是和中层领导和业务骨干谈一下公司的业务发展情况和未来几年公司发展方向。从公司建立以来的三年中业务一直是稳步提高的,可是公司人员流动却才能使公司有稳定的客户有稳定的订单。所以这个问题老板希望能马上解决。2.解决方案解决了吃大锅饭的问题。以前有能力，没能力的业务员拿的工资差不多或者干了一俩年以后他们的差距也不大。大家做事都没动力也没目标。通过改革每个业务员，心理有底了。做了多少业绩就知道自己该拿多少。进而明确了自己的努力方向和目标，做事也比以前有条理高效了很多。易公司往往是一个业务主管手下会有几个助理配合他工作，可是有些助理的工作能力相当强，业务主管业绩一般，这样子就影响到助理的工资收入。所管自由组合，达到最佳的平衡。需要给一些时间给刚起步的业务员时间去学习锻炼，也许一年以后他们所做的行业一下有冷门变成热门行业，可能现阶段这个行业仍在成长。这时候公司会适当分配一些现成的订单给这些业务员做，一方面学习操作经验，一方面能够保证他们的基本收入。公司这样做是降低营运风险。如果公司在业务发展过于单一会增加风险，贸易公司有他的特殊性，一旦行业不热了，业务者兼顾。的员工在精神上有很大激励。也鼓励大家能够向上发展而不是持混日子的态度。公司对员工的工资每个岗位不封顶，所以这也给有理想有目标的人提供了一个广阔的舞台。老板一般不干涉业务员的工作完全自由发展，锻炼业务员的能力。让每个业务员都有做老板的感觉，一方面提供自信度，一方面能间意懒，做什么都觉得没劲头了，完全失去了往日冲锋陷阵的精气神。单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调查分析也许能为我们揭示答案。项在线调查。平低”是祸首在了这俩个因素上。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。”R队的成长，影响敬业程度。”能概括员工需求的。要原因，和之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。性因素。一位叫:我本善良的网友留言评论说：“如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？”在中人网的调查及评论中，关于“个人的职业化程度”的讨论也非常热烈。对自身主体的要求。是员工以后各种选择(包括职业的选择、对已供职企业的客观认知及对自己的职业生涯规划等)的根本性因素！”说上级的管理水平又决定着前面这些因素。在一个做人事经理朋友身上的真实故事。常棘手的问题。不仅公司可能会失去很多有发展潜质的员工，自己的饭碗也恐怕有失去的危险。也征询了一些朋友的建议，有了如下的初步设想：重要。行职业发展规划、以轮岗的方式给员工提供感兴趣的或具挑战性的工作岗位等。这是以长期激励弥补短期激励的不足，满足员工的中长期发展需求。三、重新制定绩效考核制度。企业将员工个人的绩效奖金和企业业绩捆绑，法。自己所学的专业是――国际企业管理(外贸管理)，我的工作是和自己专业对口的职业---外贸，我想就我个人的职业发展规划来说主要考虑自己的个性和社会实际俩方面进行规划。来说不是挑战性很强的工作。的综合素质，可是我在就业的时候仍是会将重点放在和本专业相关的行业之上，仍是很好的。个方向都不能应付。代里，制造马车的水平再高，也只能是失业。这时候就要作横向的准备，的准备。则就应该早作打算。对象。将来待遇也不会很差。助个人具体设计及实现个人合理的职业生涯计划的最好工具。该分公司(以下简称分公司)于2004年初为承接当地某大型整车厂(以下业务管理。个岗位，跨多个环节)，工作性质杂(包括现场、室内，操作、管理，普通、特而后则需要同时考虑道位管理、报表分析、优化设计、IT系统等技术管理型工A应性转变，在时间和精力上也难以兼顾内外环节的管理。：责现场运作管理(现场运作主管)和业务技术管理(业务技术主管)，对VDC其它岗位同步进行分类设定，相应员工划入各自主管的管辖范畴。划人员)提升为业务技术主管(以下简称B)。A继续发挥其现场管理的特长和面效果。启示：人去做合适的事。A举措取得了成功。较了解。但同时也认为该制度有缺陷。A操作工E工程师I科长J总监等三个小级别。每个级别的薪金水平更不相EGGroupLeader而去做管理方面的工作。我作为E3级工程师已经好几年，今后的职业发展的问题也一直困扰着我。正在研究中，且且已开始在“泛亚技术中心”做试点。E工程师级别。分别对应管理类的股长，发们公司。败的一步，同时它又是十分敏感的。下面我就对薪酬设计中的一点谈一下我从日常工作中得到的感受和一些认识。面来认知。从外部而言，是员工对不同企业的比较所产生的感受。从内部而言，就有俩方面。－是员工对整个薪酬制度执行的严格性、公正性和公开性的感受；经验来说，企业内部的公平性更重要，因为员工用来做比较的对象就在公司内部，易它一就是我们所在的，我们称之为订单履行部(orderfulfillment)另一块就是销售(salesfield)。记得在2001年前，salesfield的员工是能够从公司得到购房免息贷款的福利，但我们订单履行部却没有这项福利；salesfield的员工的交通补贴和午餐补贴都比订单履行部的高出许多，而且显失公平，因为salesfield的工作办公地点在市中心，而订单履行部的工作地点是在远离市区觉一会是如果一旦员工觉得内部都无公平而言时，他的认同感和归属感会很快的消失，投出员部他和归属感，说句大白话就是员工没把经理当自己人见。经理们的所有言语和行动，变经理－怎样才能让我的员工摆脱这样的感受。人力资源管理---绩效考评建立改进计划的决定和沟通过程。励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用。工工作能力和行为中存在的优点和不足；分析管理者在实际管理工作中的得失；中的一项工具，也是提升综合管理水平的有效手段。己目前的表现如何，有何正激励；同时可帮助个人自我发展和改善。为学家伊凡斯维奇认为绩效考评能够达到以下八个方面的目的：方法的一致性，且要客观反映员工的实际情况，尽量避免产生偏差。方面。德，主要是指员工的道德品质、价值取向等；能，主要包括员工的技能、满意度等。重新做好工作的动机，产生负强化的效果。强发理同的必要依据。效考评原则主要有六个方面：够通过直接对话、面对面的沟通方式来进行考评。织中的问题。仍强调考评方法测量人的能力和绩效内容的准确程度。工招聘、选用、晋升、培训、进修、奖惩和工资调整相结合。要求绩效考评小组要公正对待每一位被考评员工，多层次、全方位地分析问题。面。在制订考评方案时，公司根据考评目标合理设计方案，对所需的时间、人力、物力、财力作充分的考虑。四个部分。存在的问题，促进今后的工作，我司每年年末对所属各部门进行年度绩效考评。见交公司党委会审议确认后，以书面形式反馈给各单位。同小单的重对考评所暴露出来的问题，在来年的工作中加以改进、落实。评标准先进行自查总结，写出简要书面自查方案，然后根据公司考评日程安排，二阶段为现场考评阶段：1、集中本单位(部门)中层之上员工和部分职工代表，力资源管理实务中居于核心地位。有效的绩效考评体系能够通过持续的信息沟通过程形成组织目标所预期的考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。效地进行薪酬和人员变动管理。可见企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。O念的产生是当今广泛应用的绩效考核方法立足之本。KPI说客观性，KPI把繁杂controlpoints,thentheprocessiscontrolled.。KPI的考察因素是经过是具有客观性的。接下来说公正性，其实，很多时候，我们和其说在寻求公正，法KPI是一样的考核标准。最后说一贯性，KPI作为一种体制，一个系统，下去，因此也是具有一贯性的。KPI往往结合记分卡方法(Scorecard)一同使II个整体评分和整体评价的结果，就对应着一个员工的绩效评价结果。KPI之就是，几个档次，而这些档次的比例是固定的，不可变的。让我们见一见发生在我公司实施该考核方案几年来的一个例子：工(甲、乙、丙、丁)的评估如下：甲乙丙丁1EEEE2GEEE3EEEE4EEGE5EEGE确的认可，对绩效考核产生了抵触情绪，认为不过是走过场。结果的影响显而易见。且且，公司仍将强制比例划分方法结合部门绩效来使用。由于销售部门整体绩效优秀，有40％的人能够归入Excellent一档，而行政部难让人满意。它的负面效应是显而易见的：可能采取激烈的方式向主管抗议而落入了good那一档，而他实际和乙是同样excellent的.观点，而这种情况本身就消磨了员工的积极性和热情。造的其励”的根本意义。的考核本能有反感。况来谈谈职业规划问题。首先，职业规划用我的话来说就是对个人职业生涯的进程或发展作个规划。力资源部以及部门经理，另一个是员工本身。我们工作，对我们今后发展也有所考虑的，就会提高对公司的满意度(当然，满意度且仍包括其他方面)。处。同时，公司中的老员工因为工作十几二十年的，就抱着在公司退休的意愿，R感是R进行一次沟通，对员工的意见引起重视，能够让员工感到公司对自己的重视度，R献的部门。上世纪90年代中期，中国已经改革开放十几个年头了，社会主义市场经济逐步发展，人们的思想也更加开放，各行各业都在和世界接轨。。出国的热潮在上升期。物流仍是一个不存在的词汇，虽然日本已经取得了不小的成就。能够说是专业对口。满年数的金额的违约金。这个惯例可谓违法，可是没有人能够逃脱。开始了四处流浪的生活。也开始了物流生涯。才选择从事物流业。这能够见出是缺乏职业规划的标志。划应该在学校时期就开始，可是如果没有，则应该从当下开始就进行。的规划，先后从事了操作、顾问和策划工作。法得以推广的另外一个原因仍在于它能更好地把个人－组织目标有机结合起来，织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，能够分为以下四个步骤：达到这一结果所应采取的方式、方法。到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，么。制的。成功地实现了目标的被评估者都能够被允许参和下一次新目标的设置过程。一种不道德的或非法手段达到了他(她)的目标，这对组织来说是非常有害的。的设定也是难点。因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法(当雇员参和目标的设定过程时，它是一种激励手段)，仍具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。却引起了许多物料管理员的强烈不满和工作积极性的下降。原因在于这些物料管理员们抱怨单一的衡量指标(原材料库存额减少)且不们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，ime地追求原材料库存额减少，只能导致这样的后果：额同其他和个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准(其他指标的：客户满意度、团队协作、创新精神等)。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。换句话说，要考察他(她)的整体的工作表现。是上海汽车集团股份某公司下属一家集商用车制造和轿车底盘系统生产的企业。车。福特锻铝产品的一级供应商。为了尽快实现战略目标，全面提高客户满意度，罗伯特·卡普兰的管理工具平衡计分卡BSC(BalancedScoreCard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，且建立和关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通实现战略的成功实施及绩效的持续增长。卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效(finance)、内部运营(internaloperationalprocess)、学习及创新(studyandinnovation)、满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer)这四个方价。价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。计划物流部门为例)时，重在过程，而不仅仅是一个结果。施就非常有效。促进了业绩增长。众平衡记分卡案例中以下几个方面能够体现其出色之处：性。最大的轿车底盘模块供应商。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、顾客、平衡计分卡的重要性。跟踪且修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。的努力将会帮助企业达到怎样的目标。●平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；●平衡计分卡的目标必须根据各企业的具体情况进行调整；●平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核和让员工承担责任方面发生本质总老是在抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，坐等上级布置工作，知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢？如果你做了本该别人做的事结构。这己户督问题。可是，随着组织规模的扩张，组织内部的结构越来越复杂，人员越来越多，在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企依员的增多仍导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程中出现信息扭曲以及信息失构以及员工开始消极怠工等我们在本文开头所描述的那样一些问题。非企业的中层管理人员，更不是企业的普通员工，而恰恰是企业的最高领导层。业中经常会发现这样一些情况：天一个想法，搞得大家更是无所适从，这是企业内部分工混乱的一个重要根源。客观上甚至在主观上人为地制造领导者之间以及所属部门之间的职责交叉和重叠。于往一一一个经理秘书之间的职责不清以及相互之间的矛盾。和工作设计的内容。位内部的工作流程。议理公司中智公司代理，所以我公司人力资源管理相对而言不够完善。在公司就职的俩年半时间，我觉得公司在薪酬体系方面存在以下问题：组直接负责人分别位于香港和台湾，和上海公司的下属主要靠邮件和电话联系，响了下属的工作积极性和员工的内部团结。同样影响员工的工作积极性。司应该就上面的弊端作些改进：协作度，等等。此外，应该多到下属工作所在地实际考察，面对面接触。分比就能够了。考虑公司利润之外，应该以激发员工工作积极性和对公司的忠诚度为主，量和客户资源稳定性的影响。AA对口的路子，先后考出质量工程师初级中级。培训。AA没有明显竞争优势。A提升为销售服务部经理。，回答以下问题： 经历中欠缺什么、最失败是什么；机遇：当下的就业形式、各种职业发展空间、。)处(以A女为例)？会轻易将他们推向人才市场！炼培养而来的！很明显，这些抱怨找不到人才的企业该进行自我反省了；制定出能使企业长久发展的人才战略规划；人力资源的核查其关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。根据现有人员的个人自然情况(如年龄、身体状况和健康状况等)、录用资料(如管理经历、外语种类和水平、特殊技能等)、教育水平、工资资料、工作及履行这些职、责、权所需的资格条件。根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件对人力需求和供给的结构和数量、质量进行预测。首先考虑市场需求、产品和服务的要求、人力稳定性、点上的各类人员的可供量。等。最后制定出具体行动方案人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控总数量(确认那些在岗的和正在上岗前期的)和为达到招聘目标而招聘的人员数量如实想能成为一纸空文，失去了指导意义。业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．同时为了提高人力资源预测的可靠性，评估必须连续化。主要包括实际招聘本的比较等评估要客观、公正和准确；在评估完后要及时的根据评估结果对整个规划行调整；会公用计量标准，承担华东地区的量值传递(溯源)工作，属公益型政府实验室。领先的，检测项目完备、技术水平一流、管理先进、服务功能强大的计量检测、检验机构。IMT位聘任和晋升工资提供依据，SIMT根据“上海市事业单位工作人员考核试行意为规范部门年度考核工作，切实加强考核工作，制订了《部门考试实施办法》。SIMT职工的考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。是务任核到二。SIMT职工考核的方法和程序：本着简单、可行、自上而下一级考一级的门根据计划安排，组织职工(含干部)按照考核内容和岗位职责，对年度各项任核结果反馈给职工。SIMT职工考核结果的使用：职工考核的结果和年终考核工资、晋升档案工资档次、先进个人的评选、下一年的岗位等内容相挂钩。SIMT部门考核采用打分评议方法。按照院领导、职能部门、专业室站计发的重要依据。SIMT部门职能部门考核内容主要包括工作绩效考核、管理服理考核。T己职业规划中的瓶颈。背景资料是这样的：3年前他从民办高。不一定。业毫无这方面工作经验的相关专业学生仍大。当下，的问题。而且，究竟哪个岗位对自己来说才是最佳的选择也是个很茫然的问题。少，也正是这种无知和诸多的不确定因素使其对选择充满了恐惧。在选择新的工作岗位的时候，最好选择和原先专业或工作经验相关的职业，尽量把已有的资源充分利用起来。就周海当前情况来见，我们想他的优势就在：于有之前的物流方面的工作经验，公司很见好他，有意要好好培养他。的感想。此刻我们在他脸上又找了那久违的笑容。：销东南亚等国。的交工作任务繁重，新员工来不及培训就上岗，一定程度上造成了绝对岗位人数不少，可是工作效率且没有明显提高。二、问题：剧增长的采购业务量，而采购物资的延期，又造成生产部门不能及时制造出货。怨言。协调，采取了以下步骤：，抱怨和不满，从而发现共同的东西，同时让他们放松对领导的警惕心理；2、在对新员工的情况有了初步的认识后且让他们对领导没有太生疏的感觉提工作中的困惑或不满意的地方，让比较优秀的老员工讲其工作的情况 (事先准备好的)，对新员工产生一定的触动；中不理解或认为有问题的地方提出来进行讨论。系和谐了，客户和外部门的抱怨也逐渐平息了。吴小姐，25岁，毕业于某重点大学，本科学历，工作年限三年左右，先后工作也有服务、营销、策划、编辑等四项之多。作秀。在校期间，独自寻找了一个加盟项目，在家发展前途的公司，能够一开始就受重视，以最快的速度成长，然后再自己创业。吴小姐的工作简历：小姐认为该工作没有挑战性，且且发展空间很小。小姐信心百倍，编写了整套的企业文书、招商方案、对外合同，和客户谈判等。型觉得前途渺茫，不顾老板的挽留，毅然辞职。出色，身为新人的她第一周的业绩就高居榜首，深受上司的器重和同事的欢迎。去，且从上司对其他业绩较差员工的冷酷态度上对公司的企业文化产生了质疑，最终在上司和同事的一片惋惜声中离开了该公司。媒造进遇事实上也发挥得很好。这种恐惧感，或者说是交流的障碍，让吴小姐非常困扰，板仍是要委派吴小姐。由于无法调整好自己的心态，吴小姐又一次选择了辞职。来。性的工作，对营销有着满腔的热情和向往，到后来对营销的恐惧、抗拒、厌恶，吴小姐到当下都解释不了自己的心理变化，也不知道该如何去调整。就以至产生抑郁、烦恼，想要逃避。这在中国目前的企业环境中难以适合，也是她频繁跳槽的一个重要原因。建议吴小姐能够从事培训讲师、营销策划、记者、人力资源等方面的工作，明确个人目标和发展机会，以便在各种选择中做出更明智的决策。人才的合理流动能够极大地激发人的创造力，促进人的解放，同时也能够使他们的就业观进行一定的修正，否则会误导更多的年轻人。里任何事都是公开的，可供查询的，”公司首席执行官亨利•斯图尔特(HenryStewart