H公司项目管理基础培训双份资料

H公司初级项目管理培训目标项目管理基本流程介绍，通用项目管理常用知识和实际应用介绍

，演练。H公司eISDP集成交付管理平台介绍。统一、规范大家的思维模式，让所有的人在工作中用项目管理的语言沟通、项目管理的方法做事。思考项目管理方法，优化项目管理过程，同时用项目管理的方法来指导和监控项目性任务，提高组织效率。第2页项目管理概述渠道交付IT平台第3页项目管理的误区三边行动六拍运动第4页做项目的误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。第5页坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（二）“六拍运动”第一拍：拍脑门有了做一个项目的想法后,不是组织相关人员严格论证是否可行,而是自己觉得可行就上马项目看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第6页拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……做项目的误区（二）“六拍运动”第二拍：拍肩膀为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！第7页“好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）“六拍运动”第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远第8页做项目的误区（二）“六拍运动”第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！第9页出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）“六拍运动”第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”第10页做项目的误区（二）“六拍运动”第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”第11页反 思第12页无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢?项目体验活动：交换第13页游戏规则7人一组，每人手里领1张任务单，4张扑克牌不能让别人看你手里的任务单；不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；不能让别人看到你手上的扑克牌；严格按照任务单中的游戏规则进行演练分享项目体验活动第14页体会最深的一点是什么？你认为本活动中最成功的一点经验是什么？导致不成功的一点教训又是什么？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上项目与项目管理的概念项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善(Progressive

Elaboration）第15页什么是项目?将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求什么是项目管理?日常运作连续性和重复性持续保持业务运作项目临时性和唯一性达成目标并关闭项目

vs

日常运作第16页参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日Party项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式

：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；在生活中，尽量一次性将事情做对项目管理已成为企业中的关键职能组织一场运动会嫦娥系统工程组织一次项目管理培训年度客户满意度调查项目管理第17页业界的项目管理理论体系都有哪些？第18页PRINCE2

开发于1989年，是一种结构性的项目管理方法，其所有者是OGC（英国商务部）；IPMP（

International

Project

Management

Professional）

是国际项目管理协会(IPMA)在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称；PMP（

Project

management

Professional

）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会颁发和认证；CPMP(China

Project

Management

Professional)是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的项目管理专业人员资格认证体系的总称。共设四个等级：项目管理员(国家职业资格四级)、助理项目管理师(国家职业资格三级)、项目管理师(国家职业资格二级)、高级项目管理师(国家职业资格一级)，每个等级分别授予不同级别的证书；项目管理五大过程组第19页项目管理的十大知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成十个知识领域。整合1范围2时间3成本4质量5人力6沟通7风险8采购910干系人第20页项目管理的十大知识领域的层次关系项目干系人的需要和期

望整合管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具技术项目成功第21页五个过程组与十大知识领域的对应关系第22页启动(2)规划(24)执行(8)监控(11)收尾(2)整合管理(6)制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制结束项目或阶段范围管理(5)收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理(6)定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理(3)估算成本制定预算控制成本质量管理(3)规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理(4)制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理(5)规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效风险管理(6)规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险采购管理(4)规划采购实施采购管理采购结束采购干系人管理(4)识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。24时间(Time,

Schedule)范围（Scope）成本(Cost,

Budget)风险质量（Quality)第23页项目管理三个重点进度Time/Schedule成本Cost/

Budget在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。质量Quality项目“铁三角”范围Scope第24页没有做好项目管理的项目会怎样？项目交期到了，无法交货……客户要加东西，现场没人决策，也没人跟踪…..根本没有项目计划，客户怎么说就怎么做……客户验收项目了，发现质量无法过关……进行成本核算了，发现成本又超了一大快……项目要验收了，突然发现有个地方还没做好……新项目要开始了，发现做的跟以前一样，又回到老路…..第25页工程督导与项目经理区别工程督导管理着项目模块你说了不一定算侧重于技术管理使用着资源（团队）侧重于进度、质量……项目经理管理着项目整体你是决策者管理着人管理着资源（团队）没有不是你的事……第26页项目经理角色定位COMPETENCIES · COMPETENCIES ·COMPETENCIESTHEBEHAVIOROF

PM团队建设者项目管理者 业务管理者绩效管理团队建设有效沟通项目管理培养他人有效激励计划管理质量管理风险管理周边协调团队业务指导业务能力积累第27页专业技能业务知识产品知识THEROLESOF

PM绩效管理组织气氛建设基层业务管理员工培养员工激励PM工作重点：抓项目，带队伍，管业务企业战略和战术的结合点和执行点。作为第一责任人，有专业知识和协调能力拉通各种资源，推动项目往成功方向迈进能力。填补企业各部门工作流程中的灰色地带，同时推动组织流程改进。整合项目目标并分解任务，有的放矢。凝聚和稳定团队，管理着财务，创造着利润。能否有效控制成本体现项目经理能力。创造良好的客户体验。职业化、及时性、沟通顺畅等。项目团队核心团队外围团队发起人sponsor第28页项目经理CTCTETETPM:project

managerCT:core

teamET:extended

team项目管理五大过程总视图活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第29页项目启动的关键动作1项目立项2发布项目章程3组建项目组4项目开工会第30页项目干系人管理项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第31页干系人管理第32页干系人

指直接或者间接参与到项目中的全体（如客户、发起人、执行组织等）。项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功干系人识别令其满意全面沟通重点管理最小的努力-监督持续知会通报进展权力第33页利益识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。高高低干系人识别-干系人登记册序号主要项目干系人主要的需求和期望在项目中的利益程度(H,

L)对项目的影响程度(H,

L)管理与其关系的策略123第34页项目干系人管理干系人识别干系人影响分析干系人目标平衡干系人管理第35页项目计划的关键动作1界定项目范围2制定项目计划3计划的集成与衔接第36页项目范围管理项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第37页产品范围（Product

Scope）是客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。项目范围(Project

Scope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。第38页项目范围管理项目范围管理-收集需求需求是根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产品、服务或成果必须具备的条件或者能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。合同契约书面承诺会议纪要邮件研讨会访谈群体决策观察文件分析标杆对照需求文件需求跟踪矩阵第39页WBS-工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。工作分解结构WBS(

WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)分解的原则:完全穷尽,彼此独立分解的方法：自上而下法、头脑风暴法最低层的特征：一个清晰的任务完成能够估算工作量和工期一个清晰的责任人通常而言，活动的长度应小于两周

(80小时)40第41页该如何分解？1基于产品（product）要素的分解即根据产品的物理结构进行分解，产品类项目往往具备有形的输出。例如:软件，建筑,飞机,用户手册等。2基于服务（service）要素的分解即根据有联系的工作进行分解，服务类项目通常不具备有形或结构化的输出例如:

举行会议,party,

度假旅行等。。3基于结果（result）要素的分解即根据一系列流程进行分解，结果类项目通常不具备有形或结构化的输出，其输出是一系列流程导致的的结果。例如：新药开发，流程优化等。41第42页项目进度管理项目进度管理规划进度管理定义活动时间控制进度活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施排列活动顺序

估算活动资源

估算活动持续

制定进度计划第42页项目进度管理第43页项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。项目进度管理全过程活动定义活动排序编制进度计划进度控制启动第44页计划控制工期估计确认里程碑进度计划“安排的任务总会将要求的时间占满”进度制订的工具:关键路径法甘特图进度压缩资源平衡第45页甘特图GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；带依赖关系的GANTT图2000年1月2

000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E第46页关键路径法（CPM

-

Critical

Path

Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．哪一条是关键路径?A

(18) D

(11)E

(13)B

(14)F

(16)开始结束C

(12)关键路径法47第48页演练:

创建网络图/甘特图48第49页1、演练输入路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划,

为他的城堡添加三个新地牢.

小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。

中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）.

你有一个设计师和一个建筑师。

你的设计师不会建造而建筑师不会设计。2、演练任务如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢,

最短工期是多少？输出一：网络图（前导图）施工大的9施工中的6设计小的12设计中的5结束设计大的1施工小的1开始50第49页输出二：甘特图123 4

5 678910111213141516

1718192021222324周任务设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢51第50页真的很遗憾!52第51页设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？项目成本管理项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第52页项目成本管理资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单：成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本：成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动：成本管理计划的三部曲第53页项目质量管理以客户为中心预防为主质量管理必须坚持”三全管理” (全员、全过程、全项目)项目质量管理必须坚持”戴明循环”PDCA模式P

过程的策划D---过程的实施C过程的检查A---过程的处置第54页质量的定义一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2000）质量就是使客户满意（戴明）质量就是适用性，免于不良（朱兰）质量就是符合客户特定的要求（克劳士比）明示的合同等明确规定的通常隐含的组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，不言而喻的要求必须履行的法律法规等强制规定的要求客

户相关利益方管理制度下道工序第55页质量管理八项原则第56页全过程质量管理项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第57页影响质量的要因分析Man:人员工是企业所有品质作业、活动的执行者Machine:机机器设备、工模夹具是生产现场的利刃Material料材料品质往往是现场品质异常的主要原因Method法企业文化、行事原则、技术手段、标准规范Environment环-工作环境、工作现场及氛围人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响质量的主要因素的简称。第58页质量改进-PDCA1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。第59页2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。PDCA循环是管理学中的一个通用模型，作为全面质量管理体系运转的基本方法，需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法，不停顿地周而复始地运转。第61页Page

61项目质量管理“6步1法”：客户满意度管理Step1:确定项目质量标准Step4:质量自检&抽检Step5:质量问题管理Step6:项目质量总结Step2:工前培训与技能审核Step3:示范站建设项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/业界标准、客户规范和H公司施工质量标准等；项目施工前组织对分包商、H公司工程师进行必要的业务技能培训，技能达标方可入场施工；通过建设样板点使大家对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。自检和抽检是质量控制必不可少的手段。“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”

，及时对项目实施过程出现的质量问题进行统计、分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环。输出质量案例和总结，为后期项目实施积累经验，避免相同的问题重复出现。项目质量管理“6步1法”确定项目验收标准和实施质量标准签入合作分包合同传递到项目组所有成员Step1：确定项目质量标准:

(PM、QA、客户、分包商)项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同客户及分包商分别签字确认。项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/.业界标准、客户规范和H公司施工质量标准等。第61页项目质量管理“6步1法”分包人员资格审核面试技能答辩iFriends系统培训策划培训方式培训地点授课老师培训课程培训实施培训组织现场考试资料学习第62页Step2：工前培训与技能审核：(TD、分包商)在项目施工前组织对分包商、H公司站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；项目质量管理“6步1法”C、示范站总结与推广：制定样板点图片册或XX项目站点安装SOP，将项目的质量标准以图文并茂的形式输出，传递给项目组所有成员以及分包商。A、制定样板点方案：包括确定样板建设站点、承建分包商和样板点施工计划。B、验证实施质量标准：通过建设样板点，统一交付质量标准。H公司、客户、分包商三方共同进行确认。示范站总结与推广质量标准验证制定样板点方案第63页Step3：示范站建设：

(TD、QA、客户、分包商)项目组依据客户、H公司、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。项目质量管理“6步1法”100%30% 10% 5%督导自检分包商抽查项目组抽查总部抽查ABCDStep4: 质量自检和抽查(QA、分包商)项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。自检和抽查策略：第64页项目质量管理“6步1法”综合数据比较

%4.000.003.000.007.001.00

0.003.000.0017.3914.2950.0030.0064.5280.000.00

0.000.0060.0060.000.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00Telecom

companyTerolbi

company深圳电信公司西安长河中国统建公司合作单位自检率

%合作单位QC/QA检查覆盖率

%H公司工程督导检查合格率

%合作单位自检问题出现率

%结果沟通持续改善第65页SCAR记录定期评估绩效表现供应商绩效管理Step5：质量问题管理：(PM、QA、分包商)“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。项目质量管理“6步1法”项目质量总结B安装经验库XX客户工程实施流程质量案例XX项目交付支撑文档XX客户项目交付流程AFEDXX项目验收标准C通过对交付流程的梳理、优化为后期项目实施积累经验；总结质量问题，第66页避免发生过的问题再次发生;项目管理能力和工作业绩的体现。Step6：项目质量总结

(QA)项目质量管理“6步1法”投标及合同签订工程计划、准备工程实施验收关闭项目立项验收要求交付标准关键动作KDM的沟通记录；统一明确的客户期望；遗留的冲突组织任命；项目满意度管理计划；风险控制计划；客户问题及改进行动记录；客户沟通记录；问题闭环及客户沟通记录；期望变更记录；风险监控记录；主要输出汇总的客户沟通记录；满意度评估结果遗留冲突识别遗留冲突处理客户期望细分售前期望牵引KDM拜访统一期望识别冲突就冲突达成一致明确满意度接口了解客户关切制订满意度管理计划工程准备汇报客户问题收集问题处理并获客户认可定期主动沟通主动获取问题问题在客户处闭环遗留冲突识别遗留冲突处理期望变更识别变更冲突处理满意度评估期望管理期望管理实施启动要求感知管理 期望管理感知管理合同质量供货进度及质量分包资源周边影响因素客户期望客户满意Mtehod：客户满意度管理第67页项目质量管理“6步1法”项目风险管理项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险

实施定量风险

规划风险应对分析 分析控制风险活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第68页项目风险管理项目风险

是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或者多个项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。实施项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。第69页项目风险管理风险识别定性风险分析风险应对规划定量风险分析第70页如何识别风险约束与假定分析回顾你所列出的假设和限制

–

每一项代表一个风险回顾你的WBS

–

每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题风险数据库专家判断法第71页第73页73风险可能性风险影响低中中高高中高高低中高低低中低评估风险等级根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作的综合评级。考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%制定风险响应计划1、规避(Avoidance)指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。2、转移(Transference):3、减轻(Mitigation)4、接受(Acceptance)第73页生命周期风险识别示例第74页项目计划的集成与衔接项目计划不仅仅是进度计划，核心是形成计划指导执行，形成基准指导监控。范围计划是所有计划的基础。项目计划风险计划（识别-防范）项目决策范围计划（取舍-分解）沟通计划（发布-接受）时间计划（排序-工时）成本计划（资源-预算）质量计划（标准-体系）采购计划（采购-管理）人力资源计划（授权-激励）第75页项目实施第76页1高效沟通2建立真正的项目团队项目人力资源管理项目人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第77页团队管理建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。从优秀员工到管理者，你除了欣喜（若狂），还需要做出不同的转变。你需要对团队的成功负责，团队的绩效才是你的绩效。你的任务，在于促使他人取得成功从而使得企业和自己获得成功，因此，必须学会辅导下属

。第78页项目人力资源管理TogetherEveryoneAchieves

More!团队：由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、

绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。共同目标技能互补分工合作一致规则彼此负责团队（方向）（人）（规则）（规则）（团队魂）第79页项目团队发展的五个阶段组队前 形成阶段震荡阶段规范阶段解散阶段第80页J.RichardHackman,psychologyprofessorofHarvard

UniversityBruceTuckman,psychologyprofessorofRutgers

University

团队建设

项目目的、角色、任务

团队规则

开放沟通

领导力

激励

成熟阶段教练技术

团队发展

庆祝

团队学习分组研讨研讨题目：一个高效的团队，都具备哪些特征表现？研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上第81页——目标明确——明确的价值观、游戏规则——技能互补、协作认知、沟通畅顺——全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感——出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决——民主化决策，欢迎不同意见——团队极其重视客户，重视未来——好好学习、天天向上——有一个以身作则、德艺双馨的领导高绩效团队的特征表现第82页案例研讨：项目领导力

1/2第83页项目类型：市场型项目 团队规模：6-12人 项目经理:

小王成员分布：A型男

1名，在其部门工作4年，有非常丰富的项目交付经验，在该项目中承担核心工作。B型男2名，工作将近3年，经验也很丰富，但合同快到期了，在项目中担任重要模块的设计和指导新员工的工作。C型男4名，C型女2名，工作不到1年，经验不多，在项目中承担具体工作。项目困惑：项目刚启动时，小王感觉大家都很有热情，也很积极。可是，当进行到项目中期时，小王觉得突然觉得好累具体体现在：A型男虽能按时完成任务，但从来不提交周报，对团队规程制度置若罔闻，我行我素。小王虽然提醒过他——可没什么效果，而小王又不想和他发生冲突。B型男工作没有以前主动，项目组里传出了他们要离职的消息，大家的士气变的很低落，工作热情没有以前高。小王没有想好要不要找其谈谈。C型男中有一人总是完不成工作，还不愿加班。在周例会上小王批评了他，但是他会找出各种各样的理由，并不为自己行为感到羞愧。案例研讨：项目领导力

2/2A

、B、C这几种类型的项目成员，我们平时都会遇到。请从“目标定位、权限、发展、计划”团队管理几方面提出您的建议讨论时间: 10分钟讨论输出：将小组讨论成果写在白纸上，选定一位成员代表小组呈现讨论发表: 3分钟/组目标定位权限发展计划A应对A设定何种目标/

应如何定位A应给予A何种权限应如何发展A下一步应如何做BC第84页项目经理人的领导力要求项目型的高挑战工作 VS 运营型的重复性工作基于非权利的管理 VS 基于权利的管理第85页领导者的品质第86页1. 领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个以上）小组讨论10分钟，每组发表3分钟领导者的品质排序品质选择该品质的被调查者的百分比（%）品质选择该品质的被调查者的百分比（%）真诚89公平39有前瞻性71正直36有激情69宽容35有能力68能支持别人35聪明48可靠34注：被调查者来自6个洲（除了南极洲），大部分是美国人。因为请被调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100。第87页情景化领导项目经理人从一开始就要求修炼领导力世上没有最好的管理方式，在一种情景下有效的管理在另一种情景下未必有效项目经理人应选择恰当的情景化领导方式促进员工成长与团队发展TaskingSteering(指令式）(教练式）Encourage

(支持式）Entrusting

(授权式）第91页领导者激发团队潜能，实现更高目标目标明确，相互拥抱，然后出发第92页项目沟通管理项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第93页项目沟通管理沟通（communication）是人们分享信息、思想和情感的任何过程。——《有效沟通》桑德拉.

黑贝尔斯、理查德.威沃尔沟者，渠道也。通者，顺畅之，理解也。沟通是平等交换意见的过程。君子和而不同。对下，管理就是沟通对上，沟通就是管理第94页项目沟通管理听=聽？文字语言信息有声语言感觉行为语言态度第95页项目沟通管理三 心同理心 平等心 赞美心赞美是人际沟通的润滑剂你看待别人的想法会影响他以后的行为会让对方把正确的事情再做下去赞美不是空洞的，是真实的第96页第97页97项目沟通的要点项目组全体成员对目标达成共识项目沟通计划、规则互相尊重主动倾听双赢冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem

SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系第98页完美沟通十大诀窍1、关怀、尊重与认可表现出专业与人性化的精神，以诚挚的态度关怀对方，并表现对对方的肯定及应有尊重。2、仔细聆听、适当反应不轻易干扰或打断、细心收集资讯、感受对方的状况，并在适当的时机给予支持及引导。3、记录表示重视对方的谈话，并能清楚地记载资讯，以免有所遗漏或事后忘记的事情发生。4、要点、摘要与确认协助对方，对彼此的沟通内容进行整理，并摘要提出，以确认沟通结果，避免双方误解，并有加强的效果。5、适度表达自己的意见在必要的状况下，适度表达自己的意见，重点必须把握交流的原则而非制造冲突。第99页完美沟通十大诀窍6、指定选择将谈话进行中逐步设计理想的二择一状况，以让客户从事固定范围并且对自己有利的决择。7、连结不同阶段的沟通勿让其成为单一的独立事件，而须加以连结起来，才能建立完整的沟通结果。8、引导设计结构式的谈话，逐步引导谈话内容的转变、重点的转移而给予自己想要的谈话空间。9、尽量导出结果（承诺）摆脱陷入泥沼的沟通，避免没有结果的沟通，以主动的方式为双方建立明确的结果。10、给予对方激励真心体察对方的优点或对方良好语言、行为表现，给予精神上或物质上的激励。第100页第104页104沟通的原则“四个适当”项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处沟通的方式第105页杰克.韦尔奇：管理的秘决，是沟通、沟通、再沟通有效沟通：勇气与细心俱到有效沟通：面对面沟通、聆听、换位思考距离产生？非正式口头沟通非正式书面沟通正式书面沟通正式口头沟通声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%沟通信息传递的三个方式语气、声调动作、表情、眼神文字、图片第106页第107页107令其满意全面沟通项目信息最小的努力持续知会项目进展情况兴趣分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.

针对每个利益干系人制订沟通计划.高影响程度高沟通计划SMART原则(或者5W1H)范围明确可度量

可实现SMARTDH实D际JG性DJD

J时效性明确的改进目标 阶段路标可分解为 目标可实现措施 何时完成可执行5W1H:WHEN:何时做(时间)WHERE:在何处做(地点)WHO:谁来做(人物)WHY:为什么(目的)WHAT:做什么(对象)HOW:怎样做(方法)例：行动措施-要求小王（who）必须在2006.3.20（when）之前按照A技术手册（how）完成对广州(where)B产品的升级(what)

，避免B产品事故影响进一步扩大（why）。目标可实现 措施可执行 按时完成例：张三在XX产品的开发中规格中增加性能方面（背靠背性能、缓存）的设计要求，2007.3.20完成。说明：由于5W1H方法更便于理解，推荐采用5W1H方法制订行动措施；第108页项目中常用的沟通要点有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Commu项ni目ca组tin内g的w沟ith通the

team项目组成员有四个主要的沟通需求:职责授权协调状态会议:项目开工会成员进度汇报项目进展会及时、公开、恰到好处与高层、客户的沟通第109页第110页110会前:事先了解为什么开会,

已经预期要取得什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数选择会议地点,

会议的布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中:做好准备,

按时开始,

并首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行口头总结会后会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动有效项目会议的关键要素高效会议召开会议的最原始出发点是：集思广益80%的会议时间，被20%的与会人占用；提前计划、明确议题；直入主题、切忌发散；五不要：不守时、不负责、不投入、不决策、不执行；五提倡：提倡各抒已见、提倡争议、提倡全体发言、提倡不超过1小时、提倡站立会议第111页项目监控第112页1评估项目绩效2有效管理变更监控要点：-高风险的任务-与项目里程碑有关的进展-使用的资源和费用-人员的表现113第113页项目监控要点变更管理流程识别需变更的内容对变更因素进行分析确定是否需要变更提出变更申请CCB审查通知相关干系人实施变更同意变更是第115页不同意变更项目收尾第116页1验收收尾2经验总结绩效考核3项目总结相互间的鼓励是那么的需要，没有比此时此刻美好的氛围更值得欣慰。爱迪生做的好的地方做的不好的地方待改进的地方最值得感谢的贡献者第117页项目整合管理项目整合管理制定项目章程

制定项目管理计划指导与管理 监控项目工作

实施整体变更 结束项目或项目工作 控制 阶段活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第118页项目整合管理 1/2框架式横观纵览知识域与过程组之间的交错关系滚动式循序渐进项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程第119页项目整合管理：领域间互动

2/2第120页集成管理计划衔接范围时间成本质量人力采购风险沟通取舍分解排序工期资源预算标准体系授权激励采购管理识别防范发布接受范围取舍VVVVVVVV分解AAAAAAAAV时间排序VXXXAAXAVAV工期AVXXXXVVAXVAVAV成本资源AVXXXXVXAXVXV预算AVVXXXXAXVVXAV质量标准AVXXXXXVAV体系AAXXXAXAXXX人力授权VVAXXXXAVVXX激励VVVXXVVVXX采购采购AVXXXXXVVVVXX管理VAAXVAAVX风险识别AVAVAAAVAAAX防范AXXXAAAAAX沟通发布AVVVVXXXXVX接受AAAAAAAXXXXXAXXA代表影响的主动方，为计划衔接中的变量V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量五大过程组与之对应的管理要点项目启动发布项目章程组建项目团队项目计划制定项目计划项目实施高效沟通建立真正的项目团队项目监控评估项目绩效有效管理变更项目收尾验收收尾经验总结项目立项项目开工会界定项目范围项目计划的集成与衔接绩效考核第121页千里之行始于足下运筹帷幄决胜千里言必行行必果审时度势沉着应变有始有终如履薄冰项目管理概述渠道交付IT平台第122页eISDP系统功能介绍一站式项目信息获取项目分级客户满意度调查项目交付状态可视可管理多维度项目报表eISDP系统关键功能eISDP带给你的价值一站式项目信息获取:

BOQ，物流状态，装箱单，H公司PM信息等。轻松获得H公司支持，并共享H公司项目管理最佳实践和工具。项目交付管理全过程可视可管理，项目信息资产统一保存和查阅交付质量和客户满意度提升eISDP主要功能：一站式获取项目信息合同信息，BOQ销售渠道和交付渠道信息物流信息人员信息(渠道、H公司)货物清单快捷下载：BOQ装箱单通用发货信息物流可视：掌握合同货物从备货开始到货物签收物流信息互动沟通：H公司PM/TD与项目人员对口支持eISDP主要功能：项目分级项目重大项目中小项目项目分层分级管理不同级别的项目交付关键活动不同，交付资源有重点的投入项目评分项目金额渠道伙伴认证级别风险客户级别……注：中国区统一在eISDP进行分级。小微合同eISDP主要功能：项目交付关键活动可视，项目交付状态易掌控单项目关键活动定制：项目经理可在具体项目的默认关键活动上新增活动启动阶段实施阶段收尾阶段客户回访主要功能重大项目管理活动中小项目管理活动项目任命合同交底项目开工会项目周报质量检查完工证明移交资料确认关闭满意度调查完工证明移交资料满意度调查项目交付状态可视规范交付，提升项目管理能力人员交付记录，

更合理安排项目交付资源交付资料统一归档，便捷查询站点设备关联，快速响应客户求助报表分析统计可记录具体交付人员支持邮件通知功能可在线发布任命在线生成周报，支持可复制上周周报内容可分批次记录交付进度，质量自检关键交付资料归档站点设备SN归档项目阶段价值点质量检查渠道伙伴eISDP用户交付服务eISDP主要功能：客户满意度—及时了解客户声音，改进提升交付质量改进，提升选择项目邮件

电话

短信调查方式客户处理投诉业务改进提升调查结果项目清单eISDP主要功能：报表分析统计（8月份开放此功能）简报报表订制图形报表谢谢第131页IT标准项目管理流程EthantabaMay201901项目实施流程简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明020304053大家好项目实施流程简介????本实施流程参考PMI标准实施流程，根据Ethan云引擎项目实施具体情况，进行部分修改。本实施流程应用于软件、硬件、弱电、物联等的项目管理。Ethan供应商也应遵守此项目实施流程，按阶段提供必要的交付物。实际操作中，经客户同意，部分文档可选择合并交付。0102项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明030405项目管理流程图分析(Analysis)设计(Design)开发(Construction)测试(Test)上线验收(Go-Live)调研架构设计详细设计系统开发集成测试集成测试总结报告部署/试运行用户测试用户测试总结报告项目业务需求文档系统详细设计文档)验收报告需求分析确认需求设计确认单元测试测试验收系统验收大家好5010203项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明0405项目主要文档清单（1）阶段项目业务需求分析文档软硬件清单系统详细设计文档单元测试报告系统集成测试计划系统集成测试报告分析设计设计开发测试测试编码ZG-BRDZG-BOMZG-SDDZG-UTRZG-ITPZG-ITR客户签收文档是否是否否是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好7项目主要文档清单（2）阶段用户验收测试计划用户验收测试报告系统配置安装手册系统部署计划系统上线计划用户培训资料测试测试上线验收上线验收上线验收上线验收编码ZG-UATPZG-UATRZG-SIMZG-SDPZG-SGPZG-UTM客户签收文档否否是是是是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好8项目主要文档清单（3）阶段用户手册运营维护计划项目验收报告采购流程文档需求变更文档需求增补单文档上线验收上线验收上线验收其他其他其他编码ZG-UMZG-OSPZG-PARZG-UPDZG-UCRDZG-UNRD客户签收文档是是是否是是类型交付物交付物交付物交付物交付物交付物大家好9项目主要文档清单（4）阶段设备签收单其他编码ZG-UAD客户签收文档是类型交付物设备验收单其他ZG-UCD是交付物??具体各项目可以根据项目的特性以及客户要求对文档清单做一定调整，在项目启动时由项目经理与项目团队一同确认下来；项目必须提交必要文档，如果客户未作要求，也需要作为公司交付物提交；大家好1001020304项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明05分析(Analysis)阶段阶段目标:确定项目业务需求，并由客户签字确认.工作内容:业务顾问围绕技术协议及售前调研结果，为业务需求调研进行准备，业务需求包括功能需求和非功能需求；业务顾问对项目所有业务需求进行调研和确认；业务顾问编写业务需求文档(BRD)并定义需求跟踪表(RTM)在分析阶段的内容；业务顾问对业务需求文档进行项目组评审及与客户进行评审，并由客户签字确认；工作要点:.保证所有业务需求符合原合同范围，包括功能需求和非功能需求；确保所有业务需求可实现，可衡量工作量；所有需求经过客户业务和IT用户签字确认，所有需求经过用户签字确认，本阶段才算结束，也才能进入设计阶段；初始化需求跟踪表，定义分析阶段的需求跟踪内容；阶段结束标志:客户签署全部项目需求文档；完成更新并完成提交确认需求跟踪表。设计(Design)阶段阶段目标：完成项目业务视图到技术视图的转化，确立项目技术架构并对具体功能规划技术细节；工作内容–架构师针对客户提出的功能需求和非功能需求，对系统进行架构设计；架构师基于架构设计确定项目最终的软硬件清单(BOM)，经过项目组评审和客户评审后由客户签字确认；–设计人员基于架构设计以及项目业务需求，对所有具体业务功能进行详细设计，并对系统详细设计文档(SDD)进行项目组评审；–设计人员以需求跟踪表为对照，确定所有业务蓝图阶段定义的需求都已经进行设计;工作要点–系统架构设计须满足所有功能需求和非功能需求；架构设计文档须经过项目组评审，如有必要还需客户签字确认；–最终软硬件清单须基于系统架构设计确定，并经由项目组和客户评审，由客户签字，如有变更须严格按项目变更流程执行；–系统详细设计须满足所有功能需求和非功能需求；详细设计文档须经过项目组评审，如有必要还需客户签字确认；–须核对并更新需求跟踪表，确保业务需求范围在设计阶段没有遗漏，也没有超出；阶段结束标志（可合并)–系统架构设计文档完成提交确认；–详细设计文档完成提交确认；–软硬件清单完成提交确认；–完成更新并完成提交确认需求跟踪表；大家好13开发(Construction)阶段阶段目标:将系统设计通过编码转化为系统程序，并完成各功能单元的初步验证;工作内容：程序员根据详细设计进行编码；开发负责人对各开发完成的功能点进行单元测试；开发负责人以需求跟踪表为对照，确定详细设计中所有需求都已经被开发并完成单元测试，并确保开发未超出业务范围；工作要点：系统开发必须严格按照详细设计和公司开发规范要求；每一功能点必须通过了单元测试才算完成了开发；阶段结束标志:单元测试报告完成提交确认；完成提交确认需求跟踪表；March24,202014测试(Test)阶段阶段目标：完成对系统程序系统性测试，确保系统功能满足用户需求，并达到既定的技术要求；工作内容?技术负责人部署系统到生产环境，并完成系统数据的设置；业务顾问对最终用户进行培训，确保其能正常使用系统；在生产环境中模拟生产数据，由最终用户进行操作，进行全流程冒烟测试，验证系统在实际生产环境下的功能使用；?冒烟测试后，系统正式上线使用，正式配合客户生产进行试运行，并不断完善修正试运行期间出现的问题；试运行结束，通过系统验收，关闭项目；工作要点?业务数据收集必须在集成测试前完成，并在集成测试和用户测试过程中进行验证和调整；功能测试/集成测试/压力测试和用户验收测试都需要测试人员定义测试案例并针对各案例的测试结果提交完整测试报告；按照程序发布规程，控制开发环境和测试环境的程序版本；阶段结束标志?系统用户验收测试报告完成提交并由用户签字确认；?完成更新并完成提交确认需求跟踪表；业务部署(Go-live)阶段阶段目标：把系统部署到生产环境，并将系统上线共最终用户使用，最终完成项目验收；?上线前须提交系统上线计划经项目组和客户审核批准后正式上线；验收报告必须由客户签字确认后，正式关闭项目；阶段结束标志?用户签署系统验收报告;工作内容?技术负责人部署系统到生产环境，并完成系统数据的设置；业务顾问对最终用户进行培训，确保其能正常使用系统；?在生产环境中模拟生产数据，由最终用户进行操作，进行全流程冒烟测试，验证系统在实际生产环境下的功能使用；冒烟测试后，系统正式上线使用，正式配合客户生产进行试运行，并不断完善修正试运行期间出现的问题；?试运行结束，通过系统验收，关闭项目；工作要点?系统部署前须提交系统部署安装手册，系统部署计划和用户权限分配手册。培训最终用户前须提交用户手册和用户培训手册，由项目组审核批准；如有需要交付给客户，还须提交客户审核并签署确认；010203项目实施流程图简介项目实施流程图项目标准工程文档清单各阶段详细描述组织架构及角色能力说明0405IT项目组织角色-项目经理工作职责–项目工作的最终决策人，按照公司项目管理标准流程，对项目成本、进度、人员、范围、沟通、质量、采购、风险进行管理；–制定项目计划，并与各方项目干系人沟通，对计划达成一致；–组织和协调各方干系人，推动项目按计划实施；–监控项目计划的执行，对项目实施过程中的变化进行管理，并适时对计划进行调整；–定期对项目实施进展进行汇报，确保所有干系人对项目进展的理解一致并推动项目问题的解决；–领导项目组按照公司项目实施方法执行项目；能力/知识要求–计划能力–对项目的成本、进度、人力资源、沟通、质量、风险、采购进行规划，并提交相应计划文档；–执行能力–通过对项目团队的组织和领导，确保各方面工作能够按计划进行；监控计划执行并对计划的执行结果进行分析，比对计划并对计划作出调整；–沟通能力–在制定计划、执行计划以及解决各种项目问题和风险的过程中，能够充分与各方项目干系人进行沟通，确保所有项目干系人对项目的理解一致，对项目的实施方法策略理解一致并能够得到各方干系人的支持；–熟悉公司IT项目实施方法和管理方法；大家好18IT项目组织角色-业务责任人工作职责–领导业务团队，带领业务顾问制定项目需求调研文卷，开展对客户业务需求的访谈，并确定项目的业务方案；–负责需求调研问卷的交付；负责领导业务方案的撰写、确认和签署；并在项目实施过程中根据实际情况对业务方案进行调整和确认；–在项目设计、开发阶段对设计团队和开发团队提供业务支持；在测试阶段对开发的系统进行测试验证系统与业务需求的符合程度；–培训用户，确保用户能开展验收测试，以及在系统上线后最终用户能够正常使用系统；能力/知识要求–行业专家，熟悉项目所属行业生产或管理流程，精通项目业务领域；–领导能力-计划、组织、领导和监控业务团队的工作，确保项目业务方面工作按项目要求完成；–业务规划验证能力–结合行业最佳实践，对客户业务现状进行系统性分析，提出需求调研问卷，并在访谈业务后能针对客户需求系统性地提出可执行的、符合项目成本、时间、质量要求的业务方案，并能准确撰写业务方案并更新RTM；–沟通能力–掌控与客户的业务访谈过程，结合行业最佳实践和项目成本、时间、质量、可行性方面的要求，在访谈和确认需求的过程中能引导客户需求，使最终业务方案既能满足客户需求，同时又能符合项目的成本、时间、质量、可行性等各方面约束条件；大家好19IT项目组织角色-业务顾问工作职责–在业务负责人的领导下，制定项目需求调研文卷，对客户业务需求进行访谈，并确定项目的业务方案；–配合业务负责人交付需求调研问卷，以及进行业务方案的撰写、确认和签署；并在项目实施过程中根据实际情况对业务方案进行调整和确认；–在项目设计、开发阶段对设计团队和开发团队提供业务支持；在测试阶段对开发的系统进行测试验证系统与业务需求的符合程度；能力/知识要求–行业专家，熟悉项目所属行业生产或管理流程，熟悉项目业务领域；–业务规划验证能力–在业务负责人领导下对客户业务现状进行系统性分析，提出需求调研问卷，并在访谈业务后能针对客户需求系统性地提出可执行的、符合项目成本、时间、质量要求的业务方案，并能准确撰写业务方案并更新RTM；同时，配合业务负责人在系统部署上线前规划用户权限和用户培训，撰写并提交用户权限分配手册、用户培训手册和用户手册；–沟通能力–在业务负责人的领导下，掌控与客户的业务访谈过程，结合行业最佳实践和项目成本、时间、质量、可行性方面的要求，在访谈和确认需求的过程中能引导客户需求，使最终业务方案既能满足客户需求；大家好20IT项目组织角色-系统架构师工作职责–领导技术团队，根据业务方案，带领设计人员对系统架构和详细功能进行设计，确定架构方案和功能设计方案，撰写架构文档和详细设计文档并确认，并在项目实施过程中根据实际情况对技术方案和功能细节设计进行调整和确认；–领导技术团队，根据系统架构，最终确定系统软硬件清单；–在项目设计、开发阶段对设计团队和开发团队提供技术指导和支持；在测试阶段对开发的系统进行测试（主要为性能测试和压力测试）以验证系统与非功能需求的符合程度；–制定部署方案，并带领技术团队进行上线前部署；能力/知识要求–技术专家，熟悉项目所属业务领域，精通系统设计和主流软件技术；–领导能力-计划、组织、领导和监控技术团队的工作，确保项目设计、开发、部署工作按项目要求完成；–设计能力–结合行业最佳实践，对客户业务需求进行系统性分析，结合公司的产品或平台技术，设计符合项目成本、时间、质量要求的系统架构方案及具体功能设计方案，并能准确撰写架构设计文档和详细设计文档并更新RTM；同时，还需要根据架构设计文档和详细设计文档撰写并提交系统部署计划和部署安装手册；–沟通能力–主导架构方案确定过程中的对内对外的各方面沟通；另外，还要能把项目架构设计、部署方案准确清晰地对其它项目干系人进行知识转移；准确汇报阶段状态和结果；大家好21IT项目组织角色-设计人员工作职责–在系统架构师的领导下，根据业务方案，对系统架构和详细功能进行设计，确定架构方案