H公司项目管理基础培训两份文档

H公司初级项目管理培训目标项目管理基本流程介绍，通用项目管理常用知识和实际应用介绍

，演练。H公司eISDP集成交付管理平台介绍。统一、规范大家的思维模式，让所有的人在工作中用项目管理的语言沟通、项目管理的方法做事。思考项目管理方法，优化项目管理过程，同时用项目管理的方法来指导和监控项目性任务，提高组织效率。第2页项目管理概述渠道交付IT平台第3页项目管理的误区三边行动六拍运动第4页做项目的误区（一）“三边行动”边计划边实施边修改造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。第5页坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（二）“六拍运动”第一拍：拍脑门有了做一个项目的想法后,不是组织相关人员严格论证是否可行,而是自己觉得可行就上马项目看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第6页拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……做项目的误区（二）“六拍运动”第二拍：拍肩膀为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！第7页“好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）“六拍运动”第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远第8页做项目的误区（二）“六拍运动”第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！第9页出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）“六拍运动”第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”第10页做项目的误区（二）“六拍运动”第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”第11页反 思第12页无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢?项目体验活动：交换第13页游戏规则7人一组，每人手里领1张任务单，4张扑克牌不能让别人看你手里的任务单；不能讲话，如有不清楚的地方，请举手；不能让别人看到你手上的扑克牌；严格按照任务单中的游戏规则进行演练分享项目体验活动第14页体会最深的一点是什么？你认为本活动中最成功的一点经验是什么？导致不成功的一点教训又是什么？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上项目与项目管理的概念项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善(Progressive

Elaboration）第15页什么是项目?将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求什么是项目管理?日常运作连续性和重复性持续保持业务运作项目临时性和唯一性达成目标并关闭项目

vs

日常运作第16页参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日Party项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式

：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；在生活中，尽量一次性将事情做对项目管理已成为企业中的关键职能组织一场运动会嫦娥系统工程组织一次项目管理培训年度客户满意度调查项目管理第17页业界的项目管理理论体系都有哪些？第18页PRINCE2

开发于1989年，是一种结构性的项目管理方法，其所有者是OGC（英国商务部）；IPMP（

International

Project

Management

Professional）

是国际项目管理协会(IPMA)在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称；PMP（

Project

management

Professional

）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会颁发和认证；CPMP(China

Project

Management

Professional)是中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推行的项目管理专业人员资格认证体系的总称。共设四个等级：项目管理员(国家职业资格四级)、助理项目管理师(国家职业资格三级)、项目管理师(国家职业资格二级)、高级项目管理师(国家职业资格一级)，每个等级分别授予不同级别的证书；项目管理五大过程组第19页项目管理的十大知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成十个知识领域。整合1范围2时间3成本4质量5人力6沟通7风险8采购910干系人第20页项目管理的十大知识领域的层次关系项目干系人的需要和期

望整合管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具技术项目成功第21页五个过程组与十大知识领域的对应关系第22页启动(2)规划(24)执行(8)监控(11)收尾(2)整合管理(6)制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制结束项目或阶段范围管理(5)收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理(6)定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理(3)估算成本制定预算控制成本质量管理(3)规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理(4)制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理(5)规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效风险管理(6)规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险采购管理(4)规划采购实施采购管理采购结束采购干系人管理(4)识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与项目的三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。24时间(Time,

Schedule)范围（Scope）成本(Cost,

Budget)风险质量（Quality)第23页项目管理三个重点进度Time/Schedule成本Cost/

Budget在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。质量Quality项目“铁三角”范围Scope第24页没有做好项目管理的项目会怎样？项目交期到了，无法交货……客户要加东西，现场没人决策，也没人跟踪…..根本没有项目计划，客户怎么说就怎么做……客户验收项目了，发现质量无法过关……进行成本核算了，发现成本又超了一大快……项目要验收了，突然发现有个地方还没做好……新项目要开始了，发现做的跟以前一样，又回到老路…..第25页工程督导与项目经理区别工程督导管理着项目模块你说了不一定算侧重于技术管理使用着资源（团队）侧重于进度、质量……项目经理管理着项目整体你是决策者管理着人管理着资源（团队）没有不是你的事……第26页项目经理角色定位COMPETENCIES · COMPETENCIES ·COMPETENCIESTHEBEHAVIOROF

PM团队建设者项目管理者 业务管理者绩效管理团队建设有效沟通项目管理培养他人有效激励计划管理质量管理风险管理周边协调团队业务指导业务能力积累第27页专业技能业务知识产品知识THEROLESOF

PM绩效管理组织气氛建设基层业务管理员工培养员工激励PM工作重点：抓项目，带队伍，管业务企业战略和战术的结合点和执行点。作为第一责任人，有专业知识和协调能力拉通各种资源，推动项目往成功方向迈进能力。填补企业各部门工作流程中的灰色地带，同时推动组织流程改进。整合项目目标并分解任务，有的放矢。凝聚和稳定团队，管理着财务，创造着利润。能否有效控制成本体现项目经理能力。创造良好的客户体验。职业化、及时性、沟通顺畅等。项目团队核心团队外围团队发起人sponsor第28页项目经理CTCTETETPM:project

managerCT:core

teamET:extended

team项目管理五大过程总视图活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第29页项目启动的关键动作1项目立项2发布项目章程3组建项目组4项目开工会第30页项目干系人管理项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第31页干系人管理第32页干系人

指直接或者间接参与到项目中的全体（如客户、发起人、执行组织等）。项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功干系人识别令其满意全面沟通重点管理最小的努力-监督持续知会通报进展权力第33页利益识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。高高低干系人识别-干系人登记册序号主要项目干系人主要的需求和期望在项目中的利益程度(H,

L)对项目的影响程度(H,

L)管理与其关系的策略123第34页项目干系人管理干系人识别干系人影响分析干系人目标平衡干系人管理第35页项目计划的关键动作1界定项目范围2制定项目计划3计划的集成与衔接第36页项目范围管理项目范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第37页产品范围（Product

Scope）是客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。项目范围(Project

Scope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。第38页项目范围管理项目范围管理-收集需求需求是根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产品、服务或成果必须具备的条件或者能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。合同契约书面承诺会议纪要邮件研讨会访谈群体决策观察文件分析标杆对照需求文件需求跟踪矩阵第39页WBS-工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。工作分解结构WBS(

WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)分解的原则:完全穷尽,彼此独立分解的方法：自上而下法、头脑风暴法最低层的特征：一个清晰的任务完成能够估算工作量和工期一个清晰的责任人通常而言，活动的长度应小于两周

(80小时)40第41页该如何分解？1基于产品（product）要素的分解即根据产品的物理结构进行分解，产品类项目往往具备有形的输出。例如:软件，建筑,飞机,用户手册等。2基于服务（service）要素的分解即根据有联系的工作进行分解，服务类项目通常不具备有形或结构化的输出例如:

举行会议,party,

度假旅行等。。3基于结果（result）要素的分解即根据一系列流程进行分解，结果类项目通常不具备有形或结构化的输出，其输出是一系列流程导致的的结果。例如：新药开发，流程优化等。41第42页项目进度管理项目进度管理规划进度管理定义活动时间控制进度活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施排列活动顺序

估算活动资源

估算活动持续

制定进度计划第42页项目进度管理第43页项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。项目进度管理全过程活动定义活动排序编制进度计划进度控制启动第44页计划控制工期估计确认里程碑进度计划“安排的任务总会将要求的时间占满”进度制订的工具:关键路径法甘特图进度压缩资源平衡第45页甘特图GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；带依赖关系的GANTT图2000年1月2

000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E第46页关键路径法（CPM

-

Critical

Path

Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．哪一条是关键路径?A

(18) D

(11)E

(13)B

(14)F

(16)开始结束C

(12)关键路径法47第48页演练:

创建网络图/甘特图48第49页1、演练输入路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划,

为他的城堡添加三个新地牢.

小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。

中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）.

你有一个设计师和一个建筑师。

你的设计师不会建造而建筑师不会设计。2、演练任务如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢,

最短工期是多少？输出一：网络图（前导图）施工大的9施工中的6设计小的12设计中的5结束设计大的1施工小的1开始50第49页输出二：甘特图123 4

5 678910111213141516

1718192021222324周任务设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢51第50页真的很遗憾!52第51页设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？项目成本管理项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第52页项目成本管理资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单：成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本：成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动：成本管理计划的三部曲第53页项目质量管理以客户为中心预防为主质量管理必须坚持”三全管理” (全员、全过程、全项目)项目质量管理必须坚持”戴明循环”PDCA模式P

过程的策划D---过程的实施C过程的检查A---过程的处置第54页质量的定义一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2000）质量就是使客户满意（戴明）质量就是适用性，免于不良（朱兰）质量就是符合客户特定的要求（克劳士比）明示的合同等明确规定的通常隐含的组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，不言而喻的要求必须履行的法律法规等强制规定的要求客

户相关利益方管理制度下道工序第55页质量管理八项原则第56页全过程质量管理项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第57页影响质量的要因分析Man:人员工是企业所有品质作业、活动的执行者Machine:机机器设备、工模夹具是生产现场的利刃Material料材料品质往往是现场品质异常的主要原因Method法企业文化、行事原则、技术手段、标准规范Environment环-工作环境、工作现场及氛围人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响质量的主要因素的简称。第58页质量改进-PDCA1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。第59页2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。PDCA循环是管理学中的一个通用模型，作为全面质量管理体系运转的基本方法，需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法，不停顿地周而复始地运转。第61页Page

61项目质量管理“6步1法”：客户满意度管理Step1:确定项目质量标准Step4:质量自检&抽检Step5:质量问题管理Step6:项目质量总结Step2:工前培训与技能审核Step3:示范站建设项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/业界标准、客户规范和H公司施工质量标准等；项目施工前组织对分包商、H公司工程师进行必要的业务技能培训，技能达标方可入场施工；通过建设样板点使大家对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。自检和抽检是质量控制必不可少的手段。“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”

，及时对项目实施过程出现的质量问题进行统计、分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环。输出质量案例和总结，为后期项目实施积累经验，避免相同的问题重复出现。项目质量管理“6步1法”确定项目验收标准和实施质量标准签入合作分包合同传递到项目组所有成员Step1：确定项目质量标准:

(PM、QA、客户、分包商)项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同客户及分包商分别签字确认。项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/.业界标准、客户规范和H公司施工质量标准等。第61页项目质量管理“6步1法”分包人员资格审核面试技能答辩iFriends系统培训策划培训方式培训地点授课老师培训课程培训实施培训组织现场考试资料学习第62页Step2：工前培训与技能审核：(TD、分包商)在项目施工前组织对分包商、H公司站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；项目质量管理“6步1法”C、示范站总结与推广：制定样板点图片册或XX项目站点安装SOP，将项目的质量标准以图文并茂的形式输出，传递给项目组所有成员以及分包商。A、制定样板点方案：包括确定样板建设站点、承建分包商和样板点施工计划。B、验证实施质量标准：通过建设样板点，统一交付质量标准。H公司、客户、分包商三方共同进行确认。示范站总结与推广质量标准验证制定样板点方案第63页Step3：示范站建设：

(TD、QA、客户、分包商)项目组依据客户、H公司、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。项目质量管理“6步1法”100%30% 10% 5%督导自检分包商抽查项目组抽查总部抽查ABCDStep4: 质量自检和抽查(QA、分包商)项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。自检和抽查策略：第64页项目质量管理“6步1法”综合数据比较

%4.000.003.000.007.001.00

0.003.000.0017.3914.2950.0030.0064.5280.000.00

0.000.0060.0060.000.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00Telecom

companyTerolbi

company深圳电信公司西安长河中国统建公司合作单位自检率

%合作单位QC/QA检查覆盖率

%H公司工程督导检查合格率

%合作单位自检问题出现率

%结果沟通持续改善第65页SCAR记录定期评估绩效表现供应商绩效管理Step5：质量问题管理：(PM、QA、分包商)“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。项目质量管理“6步1法”项目质量总结B安装经验库XX客户工程实施流程质量案例XX项目交付支撑文档XX客户项目交付流程AFEDXX项目验收标准C通过对交付流程的梳理、优化为后期项目实施积累经验；总结质量问题，第66页避免发生过的问题再次发生;项目管理能力和工作业绩的体现。Step6：项目质量总结

(QA)项目质量管理“6步1法”投标及合同签订工程计划、准备工程实施验收关闭项目立项验收要求交付标准关键动作KDM的沟通记录；统一明确的客户期望；遗留的冲突组织任命；项目满意度管理计划；风险控制计划；客户问题及改进行动记录；客户沟通记录；问题闭环及客户沟通记录；期望变更记录；风险监控记录；主要输出汇总的客户沟通记录；满意度评估结果遗留冲突识别遗留冲突处理客户期望细分售前期望牵引KDM拜访统一期望识别冲突就冲突达成一致明确满意度接口了解客户关切制订满意度管理计划工程准备汇报客户问题收集问题处理并获客户认可定期主动沟通主动获取问题问题在客户处闭环遗留冲突识别遗留冲突处理期望变更识别变更冲突处理满意度评估期望管理期望管理实施启动要求感知管理 期望管理感知管理合同质量供货进度及质量分包资源周边影响因素客户期望客户满意Mtehod：客户满意度管理第67页项目质量管理“6步1法”项目风险管理项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险

实施定量风险

规划风险应对分析 分析控制风险活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第68页项目风险管理项目风险

是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或者多个项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。实施项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。第69页项目风险管理风险识别定性风险分析风险应对规划定量风险分析第70页如何识别风险约束与假定分析回顾你所列出的假设和限制

–

每一项代表一个风险回顾你的WBS

–

每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题风险数据库专家判断法第71页第73页73风险可能性风险影响低中中高高中高高低中高低低中低评估风险等级根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作的综合评级。考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%制定风险响应计划1、规避(Avoidance)指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。2、转移(Transference):3、减轻(Mitigation)4、接受(Acceptance)第73页生命周期风险识别示例第74页项目计划的集成与衔接项目计划不仅仅是进度计划，核心是形成计划指导执行，形成基准指导监控。范围计划是所有计划的基础。项目计划风险计划（识别-防范）项目决策范围计划（取舍-分解）沟通计划（发布-接受）时间计划（排序-工时）成本计划（资源-预算）质量计划（标准-体系）采购计划（采购-管理）人力资源计划（授权-激励）第75页项目实施第76页1高效沟通2建立真正的项目团队项目人力资源管理项目人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第77页团队管理建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。从优秀员工到管理者，你除了欣喜（若狂），还需要做出不同的转变。你需要对团队的成功负责，团队的绩效才是你的绩效。你的任务，在于促使他人取得成功从而使得企业和自己获得成功，因此，必须学会辅导下属

。第78页项目人力资源管理TogetherEveryoneAchieves

More!团队：由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、

绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。共同目标技能互补分工合作一致规则彼此负责团队（方向）（人）（规则）（规则）（团队魂）第79页项目团队发展的五个阶段组队前 形成阶段震荡阶段规范阶段解散阶段第80页J.RichardHackman,psychologyprofessorofHarvard

UniversityBruceTuckman,psychologyprofessorofRutgers

University

团队建设

项目目的、角色、任务

团队规则

开放沟通

领导力

激励

成熟阶段教练技术

团队发展

庆祝

团队学习分组研讨研讨题目：一个高效的团队，都具备哪些特征表现？研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上第81页——目标明确——明确的价值观、游戏规则——技能互补、协作认知、沟通畅顺——全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感——出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决——民主化决策，欢迎不同意见——团队极其重视客户，重视未来——好好学习、天天向上——有一个以身作则、德艺双馨的领导高绩效团队的特征表现第82页案例研讨：项目领导力

1/2第83页项目类型：市场型项目 团队规模：6-12人 项目经理:

小王成员分布：A型男

1名，在其部门工作4年，有非常丰富的项目交付经验，在该项目中承担核心工作。B型男2名，工作将近3年，经验也很丰富，但合同快到期了，在项目中担任重要模块的设计和指导新员工的工作。C型男4名，C型女2名，工作不到1年，经验不多，在项目中承担具体工作。项目困惑：项目刚启动时，小王感觉大家都很有热情，也很积极。可是，当进行到项目中期时，小王觉得突然觉得好累具体体现在：A型男虽能按时完成任务，但从来不提交周报，对团队规程制度置若罔闻，我行我素。小王虽然提醒过他——可没什么效果，而小王又不想和他发生冲突。B型男工作没有以前主动，项目组里传出了他们要离职的消息，大家的士气变的很低落，工作热情没有以前高。小王没有想好要不要找其谈谈。C型男中有一人总是完不成工作，还不愿加班。在周例会上小王批评了他，但是他会找出各种各样的理由，并不为自己行为感到羞愧。案例研讨：项目领导力

2/2A

、B、C这几种类型的项目成员，我们平时都会遇到。请从“目标定位、权限、发展、计划”团队管理几方面提出您的建议讨论时间: 10分钟讨论输出：将小组讨论成果写在白纸上，选定一位成员代表小组呈现讨论发表: 3分钟/组目标定位权限发展计划A应对A设定何种目标/

应如何定位A应给予A何种权限应如何发展A下一步应如何做BC第84页项目经理人的领导力要求项目型的高挑战工作 VS 运营型的重复性工作基于非权利的管理 VS 基于权利的管理第85页领导者的品质第86页1. 领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个以上）小组讨论10分钟，每组发表3分钟领导者的品质排序品质选择该品质的被调查者的百分比（%）品质选择该品质的被调查者的百分比（%）真诚89公平39有前瞻性71正直36有激情69宽容35有能力68能支持别人35聪明48可靠34注：被调查者来自6个洲（除了南极洲），大部分是美国人。因为请被调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100。第87页情景化领导项目经理人从一开始就要求修炼领导力世上没有最好的管理方式，在一种情景下有效的管理在另一种情景下未必有效项目经理人应选择恰当的情景化领导方式促进员工成长与团队发展TaskingSteering(指令式）(教练式）Encourage

(支持式）Entrusting

(授权式）第91页领导者激发团队潜能，实现更高目标目标明确，相互拥抱，然后出发第92页项目沟通管理项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第93页项目沟通管理沟通（communication）是人们分享信息、思想和情感的任何过程。——《有效沟通》桑德拉.

黑贝尔斯、理查德.威沃尔沟者，渠道也。通者，顺畅之，理解也。沟通是平等交换意见的过程。君子和而不同。对下，管理就是沟通对上，沟通就是管理第94页项目沟通管理听=聽？文字语言信息有声语言感觉行为语言态度第95页项目沟通管理三 心同理心 平等心 赞美心赞美是人际沟通的润滑剂你看待别人的想法会影响他以后的行为会让对方把正确的事情再做下去赞美不是空洞的，是真实的第96页第97页97项目沟通的要点项目组全体成员对目标达成共识项目沟通计划、规则互相尊重主动倾听双赢冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem

SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系第98页完美沟通十大诀窍1、关怀、尊重与认可表现出专业与人性化的精神，以诚挚的态度关怀对方，并表现对对方的肯定及应有尊重。2、仔细聆听、适当反应不轻易干扰或打断、细心收集资讯、感受对方的状况，并在适当的时机给予支持及引导。3、记录表示重视对方的谈话，并能清楚地记载资讯，以免有所遗漏或事后忘记的事情发生。4、要点、摘要与确认协助对方，对彼此的沟通内容进行整理，并摘要提出，以确认沟通结果，避免双方误解，并有加强的效果。5、适度表达自己的意见在必要的状况下，适度表达自己的意见，重点必须把握交流的原则而非制造冲突。第99页完美沟通十大诀窍6、指定选择将谈话进行中逐步设计理想的二择一状况，以让客户从事固定范围并且对自己有利的决择。7、连结不同阶段的沟通勿让其成为单一的独立事件，而须加以连结起来，才能建立完整的沟通结果。8、引导设计结构式的谈话，逐步引导谈话内容的转变、重点的转移而给予自己想要的谈话空间。9、尽量导出结果（承诺）摆脱陷入泥沼的沟通，避免没有结果的沟通，以主动的方式为双方建立明确的结果。10、给予对方激励真心体察对方的优点或对方良好语言、行为表现，给予精神上或物质上的激励。第100页第104页104沟通的原则“四个适当”项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处沟通的方式第105页杰克.韦尔奇：管理的秘决，是沟通、沟通、再沟通有效沟通：勇气与细心俱到有效沟通：面对面沟通、聆听、换位思考距离产生？非正式口头沟通非正式书面沟通正式书面沟通正式口头沟通声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%沟通信息传递的三个方式语气、声调动作、表情、眼神文字、图片第106页第107页107令其满意全面沟通项目信息最小的努力持续知会项目进展情况兴趣分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度.

针对每个利益干系人制订沟通计划.高影响程度高沟通计划SMART原则(或者5W1H)范围明确可度量

可实现SMARTDH实D际JG性DJD

J时效性明确的改进目标 阶段路标可分解为 目标可实现措施 何时完成可执行5W1H:WHEN:何时做(时间)WHERE:在何处做(地点)WHO:谁来做(人物)WHY:为什么(目的)WHAT:做什么(对象)HOW:怎样做(方法)例：行动措施-要求小王（who）必须在2006.3.20（when）之前按照A技术手册（how）完成对广州(where)B产品的升级(what)

，避免B产品事故影响进一步扩大（why）。目标可实现 措施可执行 按时完成例：张三在XX产品的开发中规格中增加性能方面（背靠背性能、缓存）的设计要求，2007.3.20完成。说明：由于5W1H方法更便于理解，推荐采用5W1H方法制订行动措施；第108页项目中常用的沟通要点有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Commu项ni目ca组tin内g的w沟ith通the

team项目组成员有四个主要的沟通需求:职责授权协调状态会议:项目开工会成员进度汇报项目进展会及时、公开、恰到好处与高层、客户的沟通第109页第110页110会前:事先了解为什么开会,

已经预期要取得什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数选择会议地点,

会议的布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中:做好准备,

按时开始,

并首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行口头总结会后会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动有效项目会议的关键要素高效会议召开会议的最原始出发点是：集思广益80%的会议时间，被20%的与会人占用；提前计划、明确议题；直入主题、切忌发散；五不要：不守时、不负责、不投入、不决策、不执行；五提倡：提倡各抒已见、提倡争议、提倡全体发言、提倡不超过1小时、提倡站立会议第111页项目监控第112页1评估项目绩效2有效管理变更监控要点：-高风险的任务-与项目里程碑有关的进展-使用的资源和费用-人员的表现113第113页项目监控要点变更管理流程识别需变更的内容对变更因素进行分析确定是否需要变更提出变更申请CCB审查通知相关干系人实施变更同意变更是第115页不同意变更项目收尾第116页1验收收尾2经验总结绩效考核3项目总结相互间的鼓励是那么的需要，没有比此时此刻美好的氛围更值得欣慰。爱迪生做的好的地方做的不好的地方待改进的地方最值得感谢的贡献者第117页项目整合管理项目整合管理制定项目章程

制定项目管理计划指导与管理 监控项目工作

实施整体变更 结束项目或项目工作 控制 阶段活动（资源投入）水平启动计划监控收尾实施第118页项目整合管理 1/2框架式横观纵览知识域与过程组之间的交错关系滚动式循序渐进项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程第119页项目整合管理：领域间互动

2/2第120页集成管理计划衔接范围时间成本质量人力采购风险沟通取舍分解排序工期资源预算标准体系授权激励采购管理识别防范发布接受范围取舍VVVVVVVV分解AAAAAAAAV时间排序VXXXAAXAVAV工期AVXXXXVVAXVAVAV成本资源AVXXXXVXAXVXV预算AVVXXXXAXVVXAV质量标准AVXXXXXVAV体系AAXXXAXAXXX人力授权VVAXXXXAVVXX激励VVVXXVVVXX采购采购AVXXXXXVVVVXX管理VAAXVAAVX风险识别AVAVAAAVAAAX防范AXXXAAAAAX沟通发布AVVVVXXXXVX接受AAAAAAAXXXXXAXXA代表影响的主动方，为计划衔接中的变量V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量五大过程组与之对应的管理要点项目启动发布项目章程组建项目团队项目计划制定项目计划项目实施高效沟通建立真正的项目团队项目监控评估项目绩效有效管理变更项目收尾验收收尾经验总结项目立项项目开工会界定项目范围项目计划的集成与衔接绩效考核第121页千里之行始于足下运筹帷幄决胜千里言必行行必果审时度势沉着应变有始有终如履薄冰项目管理概述渠道交付IT平台第122页eISDP系统功能介绍一站式项目信息获取项目分级客户满意度调查项目交付状态可视可管理多维度项目报表eISDP系统关键功能eISDP带给你的价值一站式项目信息获取:

BOQ，物流状态，装箱单，H公司PM信息等。轻松获得H公司支持，并共享H公司项目管理最佳实践和工具。项目交付管理全过程可视可管理，项目信息资产统一保存和查阅交付质量和客户满意度提升eISDP主要功能：一站式获取项目信息合同信息，BOQ销售渠道和交付渠道信息物流信息人员信息(渠道、H公司)货物清单快捷下载：BOQ装箱单通用发货信息物流可视：掌握合同货物从备货开始到货物签收物流信息互动沟通：H公司PM/TD与项目人员对口支持eISDP主要功能：项目分级项目重大项目中小项目项目分层分级管理不同级别的项目交付关键活动不同，交付资源有重点的投入项目评分项目金额渠道伙伴认证级别风险客户级别……注：中国区统一在eISDP进行分级。小微合同eISDP主要功能：项目交付关键活动可视，项目交付状态易掌控单项目关键活动定制：项目经理可在具体项目的默认关键活动上新增活动启动阶段实施阶段收尾阶段客户回访主要功能重大项目管理活动中小项目管理活动项目任命合同交底项目开工会项目周报质量检查完工证明移交资料确认关闭满意度调查完工证明移交资料满意度调查项目交付状态可视规范交付，提升项目管理能力人员交付记录，

更合理安排项目交付资源交付资料统一归档，便捷查询站点设备关联，快速响应客户求助报表分析统计可记录具体交付人员支持邮件通知功能可在线发布任命在线生成周报，支持可复制上周周报内容可分批次记录交付进度，质量自检关键交付资料归档站点设备SN归档项目阶段价值点质量检查渠道伙伴eISDP用户交付服务eISDP主要功能：客户满意度—及时了解客户声音，改进提升交付质量改进，提升选择项目邮件

电话

短信调查方式客户处理投诉业务改进提升调查结果项目清单eISDP主要功能：报表分析统计（8月份开放此功能）简报报表订制图形报表谢谢第131页基于H公司RDPM的

研发项目管理体系目录◆研发项目管理体系概述研发项目的策略管理研发项目的过程管理研发项目管理回顾研发项目的主要特点与难点·需求经常是不完整的、不清晰的、不稳定的；·项目进度经常非常紧，赶工现象普遍；·产品技术复杂，质量要求很高；·对项目成员的经验和能力要求很高，项目人力成本比较高；·项目规模大，项目成员数量多，沟通和协调难度大。研发项目管理框架：·大局感

-研发项目的策略管理；·规范性

-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、

验证、（发布）、关闭；·适用性-研发项目的过程裁剪；·健康性-研发项目的阶段评估（RDR）；研发项目的生命周期模型项目指导流程RDR0项目立项准备阶段项目概念与计划阶段概念计划项目执行阶段项目关闭阶段开发验证发布RDR1RDR2RDR3RDR4RDR5项目管理流程项目使能流程系统分析与设计、软件设计、硬件设计、资料开发、系统集成与验证等流程研发项目的管理评审项目目标对齐·商业目标对齐·组织要求对齐资源承诺·资源投入保障项目状态·项目价值·项目范围·进度偏差·技术准备度·质量状态·研发费用和人力·项目风险·目标成本达成度·项目采购准备度·项目计划项目组合状态·项目优先级排序·人力投入及使用·依赖关系RDR评审研发项目的目标与评测指标产品管理职能管理项目管理客户满意商业成功职责：产品经营衡量：投资回报率（ROI）职责：资源能力建设、

长期技术积累衡量：产品质量、人均效率、

技术竞争力职责：交付衡量：范围、质量、

进度、成本研发项目经理的职责·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的市场成功。

-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低；-项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行；-对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标；-管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标；-移交项目成果，进行项目总结；项目经理的权力·在预算范围内，合理使用项目资源（人、财、物等）的权力；·项目经理对项目团队成员具有管理的权力，包括安排工作和绩效评价；·在授权范围内，对项目重要事项进行裁决的权力；·按流程规范组织研发各领域开展项目活动的权力；

如果项目经理缺乏上述权力，将会对项目造成哪些负面影响？研发项目经理的重要素质·业务知识与经验；·管理问题决策能力和解决能力；·沟通与协调能力；·项目团队领导能力与激励能力；项目经理的知识与经验·产品线知识-产品线发展规划、产品业务计划和盈利模式、产品定位和关键性需求；-市场眼光·流程知识-产品开发流程、流程裁剪（细节理解）；-项目管理（计划、控制、风险、质量、成本等的管理、PDCA）；-员工绩效管理；·业务知识-产品开发的系统工程知识（难度、工作量、评价标准）；-各领域的工作标准；-对研发人力资源及其技能的了解；目录

研发项目管理体系概述◆研发项目的策略管理研发项目的过程管理研发项目管理回顾优秀研发项目管理的特点·基于项目特征；·与时俱进；·知其然，知其所以然；·满足公司要求；策略管理的典型步骤·研发项目的特征分析；·研发项目的风险评估；·研发项目的策略制定；·项目管理策略有效性的验证与调整；步骤一：研发项目的特征矩阵需求明确度项目特征模型项目周期紧迫程度产品定位清晰程度团队默契程度项目成本约束技术难度项目特征：项目周期·项目周期的紧迫程度-隐含着项目需要在保证质量、需求全部实现、达到交付标准的前提

下的完成时间-复杂项目需要分阶段评估；--15%可以作为一般的阀值；项目特征：需求·需求明确程度-基于对业务的理解程度；-新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求

的明确程度方面并不乐观；-延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者

降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；项目特征：成本·项目成本约束-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润；-若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限；-涉及到技术、采购、制造等多个领域；项目特征：技术难度·技术难度-技术不成熟是研发项目主要风险，管理手段无法化解；-技术难度引起的风险与开发团队能力息息相关；-技术问题应该早发现、早评估、早规划、早预研、早成熟；项目特征：团队·团队的默契程度-默契程度并非指技术能力；-研发团队的主要成员/业务和技术骨干沿袭了上一个项目团队的构成，

并且上一个项目完成得比较顺畅，当前团队具有较高的默契程度；-空降的项目经理，往往造成团队的默契程度欠缺；项目特征：产品定位·产品定位的清晰程度-产品上市后市场不成功，几乎都是由研发团队埋单的；-“该产品针对哪个细分市场？未来属于我们公司的规模有多大？”；-“该细分市场里典型的两三个客户是谁？他们关系产品的哪些特

征？”；样例：确定项目特征·某项目属于公司战略级别项目，目的是快速开发一款极具竞争力的新一代产品，在一些关键的性能指标上面超越竞争产品，为公司赢回市场；如果想达到预期目的。势必采取新的技术方案（目前尚未成熟，但是初步的技术预研证实该技术方案可行）。研发项目关键性要素当前项目特征描述风险等级项目周期的紧迫程度·快速开发一款极具竞争力的新一代

产品□高■中□低需求的明确程度·□高□中■低目标成本的约束·□高□中■低技术难度·新技术方案目前尚未成熟，但是初

步的技术预研证实该技术方案可行□高■中□低团队的默契程度·□高□中■低产品定位的清晰程度·□高□中■低样例：确定项目特征·某公司高层决定开发一款产品同时适合于高端和中端两个细分市场，并且需要将成本在现有的基础上降低30%，否则无力在市场竞争。研发项目关键性要素当前项目特征描述风险等级项目周期的紧迫程度·□高□中■低需求的明确程度·□高□中■低目标成本的约束·将成本在现有的基础上降低30%■高□中□低技术难度·□高□中■低团队的默契程度·□高□中■低产品定位的清晰程度·同时适合于高端和中端两个细分市

场■高□中□低探测项目特征的方法·探测项目特征的方法-类比法；-领域专家法；-数据法；-牛眼法；-设问法；-谈判法；-风险转化/平衡法；步骤二：研发项目的风险评估·我们采取简单的方式去评估项目的总体风险：-假设风险评估为“高”记为2分，风险评估为“中”记为1分，风险评估为“低”记为0分；-六大关键性要素的风险评估得分总和超过3分时，预示项目风险和

实现难度极高；-总分为3分时，预示着项目风险为高，项目实施难度较大，需要强

有力的外部资源进行支持，对项目经理的业务能力和管理能力要求

高；-总分为2分时，预示着项目风险为中，通过项目组的积极努力可以

达到预期的目标；-总分为1分或者0分时，项目风险较低，比较容易管理和达到目标，

对项目经理要求较低；总结：项目特征要素之间的依赖关系需求明确度项目周期紧迫程度团队默契程度项目成本约束技术难度产品定位清晰程度步骤三：设计项目管理策略·根据之前完成的研发项目特征分析与风险评估，试确定

该项目的管理策略；

确定流程关键活动/区域·技术线-关键技术预研、需求定义、概念选择、方案设计、技术评审、

产品实现与测试、客户验证与试用。。。。。。

·业务线-（产品定义）、组建跨职能团队、业务计划与执行、上市准备、

发布评估。。。。。。

·管理线-组建项目团队、团队建设、项目管理制度建立与宣贯、项目计划

与任务分配、监督与考核。。。。。。

步骤四：项目管理策略的验证与调整·在项目突发重大事件/变更、阶段总结时，可重新评估项目当前的特征并做出策略调整；·项目管理策略需要在项目决策者、项目成员中间进行沟通、达成共识；·需要考虑管理策略的一致性，不能朝令夕改；

结构化产品开发·产品开发流程结构化的原因-为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的

流程-结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层

越具体；-定义清楚：每项工作都应该清楚地明确规定出来，所有与产品开发

有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成；阶段步骤任务活动流程示例：集成产品开发流程框架产品规划流程产品规划概念计划开发与测试验证与发布生命周期管理市场需求管理流程项目任务书MRSCharter系统分析与设计产品需求分析产品总体设计软件开发与测试硬件开发与测试结构开发工艺开发芯片开发与测试工业设计与开发原型机集成与系统测试中试验证与测试试产验证·认证与标杆测试·Beta测试发布准备·验收测试制造·营销·支持服务·改进优化业务决策（DR）、技术评审（TR）项目管理（PM）产品需求管理（PRM）产品配套管理（PCM）产品度量（PMA）产品质量保证（PQA）概念阶段定义和验证市场需求可服务性需求DFS映射设计需求（系统需求分析）多概念开发并选定概念定义可用性需求DFA和标杆需求确定产品包需求可制造性需求DFM可测试性需求DFT概念阶段需求受控并开始监控和管理需求制定产品开发计划（HighLevel）制定初步的业务计划CDR评审技术评审1设计需求（产品需求规格）基线化计划阶段产品总体设计软件需求规格产品结构树设计制定开发计划（LowLevel）确定产品包需求软件/硬件/结构子项目准备计划阶段PDR评审技术评审2-1子项目启动开始监控设计更改硬件概要设计产品测试与验证计划结构概要设计资料开发与翻译计划订单履行计划物料需求计划产品总体设计基线化技术评审2-1概要设计基线化优化业务计划更新市场计划参与提前采购决定关键和备选供应商谈判开发阶段技术评审5技术评审4A技术评审4开发阶段核心组对项目进行管理和监控SE管理更改和进行设计检查开始EC控制详细设计、开发、单元测试/信息开发系统设计验证（SDV，原型机）系统集成测试（SIT，初始产品）其它功能活动：制造工艺设计、开发，生产测试设备设计、开发，技术支持准备，发布准备、确定BETA测试客户，物料订购等发布阶段技术评审6验证阶段PDT核心组继续对项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查SUV和认证/标杆测试BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2提供最终产品配置给定单履行发布准备评估功能领域的持续活动技术评审5开始执行ESP（可选）准备可获得性决策评审材料可获得性决策评审发布阶段核心组继续对项目进行管理和监控向生产操作切换RAMPUP生产发布发布价格功能领域的持续活动继续发运ESP产品和ESP客户支持发布产品包和公布GA日期PDTLMT生命周期阶段IPMT经验教训总结解决PDT绩效考核PDT产品维护转移到服务生命终止决策评审组建LMT生命周期维护制定产品及客户过渡策略生命终止决策评估流程的裁剪√=DCP由IPMT决策=DCP被授权√项目类型1概念计划开发&验证发布生命周期√√√√项目类型2概念计划开发&验证发布生命周期√√·新市场·中大规模和复杂的平台和技术·大资金投入√·无新市场·中小规模和复杂的平台和技术·中等资金投入项目类型3启动开发&验证推广√·无新市场、新平台和技术·中小规模资金投入√√项目的定制DCP数量工作任务数量决策主体4＞300·减少DCP评审·减少交付·降低审核风险降低工作量：3＜1003＜50IPMT混合PDT目录

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