OGSM绩效管理培训材料两份资料

绩效管理是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•

核心目标•

经营战略•

文化价值•

核心能力•

经营计划及预算•

人力计划绩效辅导•

帮助•

训练•

指导•反馈•

自律•

更新及修改目标绩效考核•

正式测评•

绩效考评•

自我评估•

其他评价反馈渠道•

潜质评估绩效回报•

基本工资•

奖金•

提升•

轮岗•

担任领导工作的机会•

其他根据个人发展的需要绩效管理继任计划招聘绩效计划••

主要的业务结果•

核心能力提高•

个人发展计划•

潜能发掘计划•

建立绩效标准

个人/团队的绩效目标什么是绩效管理绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、经营计划实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准绩效管理的目的平均主义下的奖惩调剂主观评价德能勤绩廉评价量化考核与目标考核没有正式考核，实行平均主义特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚管理准则：政治思想和道德对员工及管理者进行民主评议管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准考核结果和收入分配都是老板一个人说了算管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面是目前国内多数企业采取的模式考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效具体的、客观的、基本可量化的是科学化考核的初级阶段阶段一阶段二阶段三阶段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，不同企业的绩效管理还停留在不同的发展阶段国内企业绩效管理的演变过程缺乏科学的绩效指标体系因为企业管理基础薄弱，指标取数很难实现，所以只评估定性指标或者干脆不做绩效考核评估指标与公司战略没有实现有效承接指标之间缺乏相互关联的支持逻辑主观定性指标较多，客观定量指标较少财务指标至上，轻视非财务指标指标体系不合理导致互相推诿绩效指标体系科学、完善绩效改革通常建立在不具备实施的基础上，目的就是为了改变以往粗放管理的局面从公司层指标到部门指标、各层管理人员指标、员工个人指标逐层分解，形成向下细化，向上支撑的统一体系，具备严密的逻辑性定量与定性指标相结合，并以客观量化评估为主，减少定性指标评估中人为因素的影响关注影响公司战略实现的各个主要方面，在强调财务指标的同时注重发展的全面性、长期性、可持续性财务数据反映的是过去的单一指标，过分依赖财务会影响管理成熟度与战略2把绩效考核当作绩效管理对绩效管理的认识停留在考核层面控制和约束员工的工具考核是一种负担绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分绩效考核回顾过去一个阶段的成果，偏重事后评价，不具有前瞻性；绩效管理则“瞻前顾后”绩效管理的目的在于帮助管理者改善管理状况，促使员工提高绩效能力，以确保战略目标的实现；评估是为达到这个目的的重要手段1绩效考核是绩效管理体系的一个环节√√绩效管理常见误区员工绩效未能与薪酬真正挂钩绩效必须以合理的形式与薪酬挂钩4缺乏日常有效的绩效指导与反馈3充分的沟通是保证绩效管理成功的关键√√实施中的人为因素5√上下级有效沟通不足，对绩效理解存在偏差事前指导不足，或事前干涉太多缺乏及时充分的反馈，导致对未来绩效走向缺乏管控绩效管理过程中需要大量的有效沟通，帮助员工正确理解绩效目标，找出差距并分析原因，为员工实现其绩效目标做方法性指导和情感性激励上级对下级的绩效进行阶段性监督和经常性指导，确保部门及公司实现当期绩效总目标普遍缺乏绩效与薪酬的有效对接绩效与薪酬脱节，未能实现其激励效果平均主义导致绩效与薪酬的对接失效员工绩效结果的差别必须在薪酬上得以体现，才能起到有效激励的作用绩效结果是调薪的重要依据之一，改变传统主观调薪带来的管理混乱在非物质薪酬激励上也应有相应体现与个人管理风格有关人情因素认为评估是HR的一件“事情”绩效考核需要各层管理人员的具体执行和配合责任归宿是绩效考核的核心，需要进行明示：流程，制度，指标与任务通过制度与规范的管控减少人为因素的影响根据流程制度实施绩效管理常见误区（续）企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资源管理部门和岗位企业管理部门和各级管理者企业家、战略制定部门和各级管理者绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控与辅导绩效考核考核结果应用相关部门和人员在绩效管理过程中的分工绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任企业未来1-3年战略地图持续快速扩张，实现股东价值最大化C3-优质的工程安装与售后服务C2-提供优质定制化家居产品，提升客户体验提高工程项目施工质量缩短工程项目施工平均周期C1-提高品牌影响力C4-完善服务网络，渠道维护C5-地产战略合作伙伴关系建立维护以客户需求为导向，提供优质的定制化家居产品与工程安装服务以定制化家居产品体系为中心，提高运营能力与效率财务构面客户构面运营构面学习与成长构面O3-加强生产与质量管理O6-建立审计与内控体系O1-加强品牌建设与营销管理O2-加强产品体系规划与研发创新O4-完善供应链管理O5-规范工程项目管理加强组织能力建设，加强基础管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加强组织资源优化与整合L2-提高信息化协同应用水平提高散单安装服务质量减少散单安装返工降低客户投诉率加快新品投放缩短交货周期，保持同业领先降低出错率加强整体解决方案设计持续增加店面数量深化三、四线城市渠道主要经销商关系维护筛选目标地产商建立并维护目标地产商战略合作伙伴关系加强品牌宣传力度增强广告投放效果品牌形象系统标准化持续推进全国工业布局，扩大产能加强生产运作管理，优化生产流程加强现场管理，提升生产效率、材料利用率加强品质管理，建立质量管理体系完善研发管理体系加强产品体系研究与规划加强产品预研（材料、工艺）提高设计图纸一致性加强网络营销，推进整合营销加强地产大客户营销加强市场与客户信息的收集、分析、应用加强店面管理，完善店面服务标准与管理制度加强经销商管理，完善相关体系加强售后服务，完善相关体系加强供应商管理，完善相关体系实行采购招标管理加强来料、外协质量控制优化物流配送减少运输破损推进工程管理标准化体系建设增强预算与报价管理降低工程施工过程中的无效消耗建立人力资源规划机制，合理控制人员编制开拓人员招聘渠道，提高人员招聘质量与匹配度建立人才发展通道与管理机制加强培训规划与实施，推进跨部门培训资源共享推行计划管理推行全面预算管理加强基础流程建设持续优化ERP系统，推进深度集成与应用，提高运营效率实现OA系统的高效运作实现CRM系统的深度应用建立企业文化体系，深入宣导企业价值观提高不同区域组织资源联动效率初步建立组织管控体系F1-保持业务收入持续快速增长F2-合理控制成本，提高效率保持散单业务销售收入、利润快速增长提高单店销售额合理控制成本（采购、人工）优化费用（管理、销售）提高运营各环节效率利用现有渠道开展进出口业务，逐步提高销售收入提高工程业务销售收入占比提高工程业务利润率建立审计制度建立内控体系完善法务管理制度适时开展同行业并购，扩展家居产品线，促进公司规模扩大、销售收入大幅提升什么是OGSM？OObjective/使命G Goal/目标S Strategies/策略及计划M Measures/衡量指标做什么目的/目标怎么做策略及计划/衡量指标2021年3-5个结果导向的发展目标（定量或定性的）一句话描述部门3年的业务定位和使命，支持公司的战略重点针对目标的具体策略3-5个，不是工作职责和日常工作；对于每个策略3个左右的行动计划衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项OGSM是用于部门设立或明晰部门定位和阶段性工作目标，并清晰描述达成部门目标的关键举措和衡量指标始终紧扣公司战略重点及2021年的重点工作使命(Objectives)使命，根据公司的战略目标，3年门需要达成什么，或者指工作的方向。

比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。通常指长期时间框架门设置的目的通常用一句话简单表达部门设置的目的通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述目标(Goals) 比如：完善绩效及薪酬管理体系为实现部门3年的使命设置的当年（2021年）的目标紧密承接公司战略重点及2021年经营计划纲要的要求目标应凸显部门2021年重点工作内容可以的话用数字来表示结合公司战略重点及2021年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。根据部门关键职责推导根据公司战略重点及2021年经营计划纲要推导从部门设置目的出发，找出该部门的关键职责，并根据部门关键职责推导部门目标根据战略重点及2021年经营计划纲要中所确定的具体行动，分解并落实到各个部门，并以此作为部门目标推导的重要依据部门目标对各个部门而言，部门目标的推导需要充分考虑部门关键职责以及公司经营计划纲要中策略和行动的需要确保战略承接性！确保部门基础工作任务的达成！以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及2021年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2021年目标强化工程技术专业能力培养高质量的项目负责人加强人均效能管理进一步规范管理人才、专业人才等关键人才的选拔、保留、发展体系建立并完善员工培训体系打造企业文化……战略重点招聘管理培训管理绩效及薪酬管理员工关系管理

……部门关键职责要求人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；……将公司战略发展要求融合在部门关键职责中，凸显出常规工作模块的工作重点样例策略及计划(Strategies)——策略策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级）策略就是为达到目标所作的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制，选择2021年真正能够完成的内容。策略的选择尤为关键，需要选择2021年真正能够实现策略人力资源部目标（GOAL）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才；优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才；承接集团价值观，打造公司企业文化；……对目标的进一步分析：工程专业人才及项目负责人的培养是公司目前较为紧迫的事情，而且综合其工作量，是2021年切实能够完成这两类人才的培养；凭借本次项目的机会可以完善并优化绩效管理体系，但是薪酬体系暂时调整空间不大；打造企业文化是一项长期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思来做，虽然它也很重要，但是2021年不可能一步到位，其重点将是在公司明确文化的要求，为后续的宣导和培训奠定基础样例人力资源部策略（Strategies）建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程完善项目负责人资质认证流程和标准建立项目负责人培养机制优化公司激励机制（绩效和薪酬），吸引并保留关键人才优化绩效指标体系及绩效管理体系了解薪酬调研基本情况承接集团价值观，打造公司企业文化明晰公司企业文化对员工的基本要求，形成基础文本策略及计划(Strategies)——计划计划就是指对应每个策略的具体计划、以及各个计划的人员分配和具体时间节点每个策略可以细化到具体的行动计划，每个策略下的行动计划以3个左右为宜为了加强部门之间的沟通和合作，需要明确该项计划需要其它部门的支持每个行动计划制定具体的负责人及其他相关人员对每个行动计划细化其具体的时间节点及工作量分配用颜色表示每个月计划完成情况－绿色代表安进度完成计划－黄色代表接近按进度完成计划－红色代表没有按进度完成，严重滞后承接策略要求，进一步明确具体的计划内容及时间节点目标1：建立并完善员工能力发展及培训体系，为公司业务发展提供高质量人才策略1.1搭建工程专业人才专业能力模型，建立并实施相应培训课程1与高层及绩优的工程专业人才研讨，提炼工程专业人才专业能力模型2盘点现有工程专业人才能力现状，制定2021年培训课程3实施培训并评估培训结果，后续不断改进和完善橙色单元格写的是2021年具体的目标黄色单元格写的是为达成2021年的目标，所选择的具体策略白色单元格写的是为达成对应每项策略的具体行动计划开始时间拟定完成时间具体工作安排1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2021年4月2021年9月

20％30％50％60％80％100％

如“盘点现有工程专业人才能力现状，制定2021年培训课程”这一工作计划从2021年4月份开始到9月份结束，期间具体每个月按照以上工作进程来开展策略和计划举例行动策略（Strategies）行动计划优先级别计划执行人配合部门开始时间拟定完成时间具体工作安排计划调整计划调整原因行动策略和行动计划策略属性责任人相关人员

1月2月3月……12月目标（某一工作模块或专项工作）

策略1

1工作计划

2工作计划

20％30％50％

3工作计划

策略2ERPH

1工作计划

2工作计划

3工作计划

一句话概括某一工作模块的目标该目标下的策略（每一目标下3～5项为宜）策略下的具体工作计划（3项左右为宜）H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级每项策略支持的重点工作：销售目标（SAL）、关键节点目标（NOD）、成本控制目标（COS）、人力资源目标（HRP）、ERP目标（ERP）、支撑以上多项目标（MUL）每项计划确定责任人及相关人员确定每项计划的时间节点将时间分配到2021年的每一个具体月份确定每个月份具体的工作量，汇总为100％－绿色代表按进度完成计划－黄色代表接近按进度完成计划－红色代表没有按进度完成，严重滞后明确该计划开展的配合部分，并知会该部门以便于其做好准备衡量指标(Measures)即是指使用什么指标来衡量策略是否成功。比如：销售收入。可衡量指标指1年时间定期追踪衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致制定衡量指标要遵循相应的原则

衡量指标的类型指标类型说明示例定量指标（公式计算类）此类指标能够直接量化，并且是通过计算公式来计算和衡量，往往反映在产量提高，市场占有率提高、成本降低、利润率达标等如：人均成本指标=总成本/人数利润指标=收入－成本定量指标（扣分类）此类指标的量化是通过对事件或关键行为的发生与否进行扣减分实现。往往是反映在客户投诉次数、重大违规行为次数，关键事件达成与否等如：客户投诉

10年×月前完成人员编制计划定性指标有些工作结果无法量化考核，只能通过定性的描述来反映工作的完成情况如：招聘渠道的拓展及维护1.部门绩效指标来源部门绩效指标来源

=举例：某地产公司营销中心营销中心品牌部市场部销售部高管指标市场调研计划完成率品牌推广活动完成率销售收入达成率销售费用达成率……部门指标市场调研计划完成率销售收达成率部门指标品牌推广活动完成率销售收入达成率部门指标销售收入达成率销售费用达成率部门OGSM及工作主计划表分管高管的绩效指标部门OGSM及年度工作计划（即基于部门职责的当年工作重点）分管高管的指标分解+高管指标分解部门OGSM指标市场调研达成情况市场份额达标率……品牌提升度……招商计划达标率……示例2.如何提取绩效指标？监控、评价一件事情的主要维度按量按时按质是否按计划/预算达到目标值？是否按计划及时完成？是否达到了预期的成效、质量、准确性等？定量指标：公式计算定量指标：扣分类定性指标：分级描述维度概念XX计划达成率XX工作达标率偏差率------XX工作及时性XX工作准确性、有效性----XX工作完成情况XX工作综合成效重大安全或法律事故示例2.如何提取绩效指标？举例——考核制度编制工作按量按时按质一般用“达成率”指标进行考核，属于定量指标（公式计算类）一般用“及时性”指标进行考核，属于定量指标（扣分类）一般用“准确性”、“完成情况”等指标进行考核，其中“完成情况”指标属于定性指标（分级描述）制度编制达成率制度编制完成情况制度编制及时性实际编制制度/计划编制制度×100%；≥100%，满分；≤80%，0分；80%~100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止每超过1天扣2分未达标完成比例少于70%，重点制度建设没有完成，制度内容存在较多缺漏，具体规定、标准、流程等不完善，难以推行实施待改进--良好完成比例达80%，基本完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等较为完整，并初步推行一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效有一定帮助优秀--卓越完成比例达100%，较好完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等完整、清晰，创造性的解决了管理中的问题，经推行实施一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效帮助明显举例：考核制度编制工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述示例示例2.如何提取绩效指标？举例——考核采购工作采购计划达成率采购工作完成情况采购工作及时性实际完成采购量/计划完成采购量×100%；≥100%，满分；≤80%，0分；80%~100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止每超过1天扣2分未达标采购计划完成率低于70%，主要物品、服务的采购工作未完成，没有按公司规定的价格水平采购，超出公司规定的价格标准15%以上，采购物品、服务质量较差，没有及时满足公司经营的需要待改进--良好采购计划完成率达80%，主要物品、服务的采购工作基本完成，采购价格基本按公司规定的价格水平采购，超出公司规定的价格标准10%以内，采购物品、服务质量符合公司要求，供应基本及时到位优秀--卓越采购计划完成率达100%，主要物品、服务的采购工作均已完成，严格按公司规定的价格水平采购，部分物品、服务的采购价格甚至低于公司要求的标准，采购物品、服务质量综合评价较好，及时满足公司经营的需要举例：考核采购工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述示例示例按量按时按质一般用“达成率”指标进行考核，属于定量指标（公式计算类）一般用“及时性”指标进行考核，属于定量指标（扣分类）一般用“准确性”、“完成情况”等指标进行考核，其中“完成情况”指标属于定性指标（分级描述）采购成本达标率实际发生采购成本/计划采购成本×100%；≤100%，满分；>120%，0分；100%~120%之间，每增加1%扣该项得分的5%，扣完为止2.如何提取绩效指标？举例——考核培训工作培训计划达成率培训工作完成情况培训工作及时性实际完成培训课时数/计划培训课时数×100%；≥100%，满分；≤80%，0分；80%~100%之间，每降低1%扣该项得分的5%，扣完为止每超过1天扣2分未达标培训计划完成率低于70%，重点培训工作未完成，培训的组织不到位，培训参与人数少于部门人数的2/3，培训形式单一，培训内容部符合实际要求，部门员工对培训效果感受一般待改进--良好培训计划完成率超过80%，重点培训工作基本完成，培训组织到位，培训参与人数超过部门人数的2/3，培训形式较为方法，培训内容贴近工作实际要求，部门员工对培训效果感受较好优秀--卓越培训计划完成率达到100%，重点培训工作均已完成，培训组织及时、到位，培训参与人数超过部门人数的2/3，培训形式多样化，理论结合实际，培训内容与实际要求高度吻合，部门员工对培训效果感受较好，获得了知识增长与能力提升举例：考核培训工作关键绩效指标计算公式/扣分规则/分级描述示例示例按量按时按质一般用“达成率”指标进行考核，属于定量指标（公式计算类）一般用“及时性”指标进行考核，属于定量指标（扣分类）一般用“准确性”、“完成情况”等指标进行考核，其中“完成情况”指标属于定性指标（分级描述）XX制度建设完成情况未达标完成比例少于70%，重点制度建设没有完成，制度内容存在较多缺漏，具体规定、标准、流程等不完善，难以推行实施待改进--良好完成比例达80%，基本完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等较为完整，并初步推行一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效有一定帮助优秀--卓越完成比例达100%，较好完成重点制度建设，制度内容完整、系统，具体规定、标准、流程等完整、清晰，创造性的解决了管理中的问题，经推行实施一段时间，对改善原有管理水平、提高工作成效帮助明显可根据以下原则对衡量指标进行选择1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？通过公司层面的经营计划和部门的OGSM我们分别获得了公司层面及部门层面的衡量指标库，以下我们将分别搭建各指标库的指标描述体系绩效指标描述体系的构成指标库描述体系指标来源公司绩效指标库描述体系公司战略重点及2021年经营计划纲要所导出的绩效指标各部门绩效指标库描述体系各部门OGSM所导出的绩效指标（即“衡量指标”部分）通用描述指标可分为定量指标和定性指标，以下展示了各类指标的通用描述定量指标（公式计算类）绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标值设置备注数据备用状况

是(Y)/否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成门槛值目标值挑战值定量指标（扣分类）绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标扣分描述备注数据备用状况

是(Y)/否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成定性指标绩效指标指标说明计算公式单位数据来源数据备用状况考核周期指标分级描述备注数据备用状况

是(Y)/否(N)如果没有数据有什么行动计划负责部门负责员工何时完成未达标

[0-20]待改进

(20-40]良好

(40-60]优秀

(60-80]卓越

(80-100]通用描述体系

绩效指标：绩效指标的名称。名称要求简单、易懂。例如，客户满意度，客户投诉率，管理费用率，…

指标说明：对绩效指标指向的考核目的，关键考核点进行说明和描述。例如，报表编制的及时性：考核会计、财务报表的及时性，衡量财务管理工作的有效性。

信息系统的功能适用性：考核信息系统各项功能对相关管理工作的支持程度

计算公式：主要针对定量指标（公式计算类），用数学公式的方式描述指标的计算方法。例如：回款率＝实际回款/目标回款，管理费用率＝管理费用/销售收入

单位：指标的单位，如元（人民币），次数，

数据来源：考核指标的衡量数据由哪个部门、哪个岗位负责收集和提供。例如，利润指标的数据来源是财务部，客户满意度指标的数据来源是客服部

数据备用状况：对绩效指标相关数据来源的准确情况进行说明，并对保证数据完备的行动进行描述。考核周期：描述绩效指标考核的频率。

定量指标（扣分类）指标扣分描述：对于指标的扣分方法进行描述。一般有两种扣分方法：1、等速扣分法——描述方法如，每错误一次，扣xx分，扣完为止。例如：保安着装整齐度，每出现一次着装不整，扣0.5分，扣完为止。信息输入错误率，每出现一次错误，扣0.2分，扣完为止。2、加速扣分法——描述方法如，第一次错误扣xx分，第二次错误扣xx分，…所扣分数依次递增例如：客户投诉，第一次扣0.5分，第二次扣1分，第3次全部扣完为0分。财务报表出错率：第一次扣1分，第二次扣完为0分。加速扣分法的特例：一票否决法，对某些关键事件或关键行为如果不能完成将直接扣为0分。例如：社区重大安全事故率：出现一次直接扣为0分。工程质量管理体系的建设度：10年9月完成工程质量管理体系的建设，如未完成直接扣为0分。注：等速扣分法与加速扣分法的区别主要在于对容错率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容错率。对于定性指标，为了保障评估的客观性，我们建议采用5级分级描述的方式进行描述和评估定性指标存在的不可克服性问题：1、因为定性指标主要依据主观判断进行评价。如，满意、效果、风险。因此，定性指标评价一定存在不同程度的主观性。2、采用定性指标的分级描述不代表可以摆脱主观性，但仍不失为一个好的解决方法。如果为了定性指标的完全量化，将增加不必要的管理成本，反而成为商业组织管理实践的伪科学。3、为了规避主观性，一方面对定性指标进行良好的分级描述，并且双方对描述需要达成共识。另一方面，评价者应尽量客观、公正和统一。分级描述法是根据考核要求，对定性指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法。具体操作中，建议分为五级（卓越、优秀、良好、待改进、未达标），对五级的标准分别进行描述。为了简化操作，可以只对待改进标准和优秀标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。定性指标考核维度权重考核标准未达标[0-20]分待改进(20-40]分良好(40-60]分优秀(60-80]分卓越(80-100]分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30%发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失基本没有违纪事件，财务运作基本正常杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见示例通过绩效成绩卡我们将进一步明确2021年重点考核的关键绩效指标以及各个关键绩效指标的类别和权重工作步骤产出公司经营计划纲要及部门OGSM公司及部门绩效指标库绩效指标描述体系明确指标库中每项指标计算方式、数据来源等★但是，并非指标库中所有的指标都需要进行考核，因此，我们需要进一步在指标库中筛选更为重要和关键的指标作为2021年的考核指标绩效成绩卡（明确哪些指标将在2021年进行考核、权重如何）★建议每个部门选择10个左右指标作为2021年重点考核的指标设置绩效指标类别和权重时，将根据其与战略关联的程度、资源投入的力度、完成指标的难度等方面进行划分指标类别类别定义考核处理单项权重建议突破类BreakThrough与集团战略高度相关，集团要求取得重大突破无先例可参照的战略性创新和发展存在重大差距，需要公司投入资源、精力来改变给予重要关注15%-

20%提升类Improve与集团战略比较相关，在原有基础上要求取得进步对于有待改善和提升的工作，公司需要投入较多资源、精力来完成给予较多关注10%-15%维持类Maintain日常运营比较好，并且需要持续保持的工作常常是衡量日常运营是否正常或安全的指标要求保持，不能够降低适当的持续关注5%-10%跟踪类Track日常运营非常成熟和稳定的工作内容常常是需要跟进的日常性工作较少用于考核不考核或5%其他要注意的地方关于部门绩效成绩卡：对于每个年度的OGSM工作计划，不是所有的工作都必须从按时、按量、按质三方面来提取指标。可以根据当年的工作重点、关键控制点、改进要点及其他实际情况等来确定年度考核重点，并以此形成当年的绩效成绩卡。部门绩效成绩卡中的定量指标（公式计算类）和定性指标，需要赋予权重。定量指标（扣分类）不需要赋予权重，其扣分直接在部门总分上扣除。单个指标权重最大值一般不超过30%，最小值不少于5%。所有需要赋权的指标之权重总和应为100%。部门绩效成绩卡中的指标总数在10个左右，以年度为主要考核周期关于部门绩效指标库：该表格的结构与部门绩效成绩卡基本一致，指标提取来源于部门职责。对于部门绩效指标库，部门职责涉及到的所有工作都可以从按时、按量、按质三方面来提取考核指标，并纳入部门绩效指标库，为未来每年形成部门绩效指标卡作为备用。可以通过部门头脑风暴、集思广益的方式，共同探讨形成部门指标库。指标库中的指标也需要定义其计算公式、计算规则、扣分标准等。谢谢OGSM1

第1部部分

核心方法论3

第3部分业务执行篇4

第4部分激活组织篇

第2部分

业务规划篇2CONTENTS第PARTONE没有规范的指引业务体系不完善人员水平不一过程不可控不同部门、

不同层级的人在教育程度、

专业背景、

工作经验等方面往往不同，让大家瞄准战略方向做好自己的事情，成了管理者必须面对的巨大挑战没有完善的报表和系统，就不能对目标管理进行充分的过程监控，更不能实现系统性的过程可视化没有规范就是没有标准，就没法对标，当不同团队都在构建自己的规则时，潜在成本很高当业务流程不完善时，业务发展越快，公

司的各种问题就会越凸显1.1创业公司战略落地的共性问题亟待解决第1章

认识OGSM第1章

认识OGSM1.2OGSM是比OKR更易执行的战略落地

“神器”OGSM是一种逻辑性很强的思维方式，始终保持从目标到执行的一致性对个人：时间管理与资源管理的利器做任何事情之前，都应先问自己4个

问题我该往哪个方向努力?具象化的结果

是什么?具体该怎么做?我想要什么?比较项OGSMOKRKPI实质目标管理和沟通、执行工具，确定目的和目标、拆解策略、计划执行。重在战略落地：使业务集中在一致的目的、

目标与关键策略上目标管理和沟通工具，自驱目标+弹性结果，重

在方向：即便OKR完成度不高，只要做出战绩、超越自己，同样可以得高分绩效考核工具，固定指标+强制结果，重在计量；最终得分和指标完成度直接挂钩，完成度越高，得分越高前提上下方向一致，员工自我管理能力相对薄弱未来不可预测，员工自我驱动性较强未来可预测，目标可量化，职责分工明确目的上下对齐、左右拉通，找到策略抓手，让战略落地创新、

自驱，聚焦战略，简化管理考核员工导向过程跟踪，结果导向，关注目标实现和里程碑事件

的完成目标和关键结果、创新导向，关注事情的成果结果导向，关注事情是否完成贯穿层级上一级的策略、衡量指标就是下一级的目的、

目标，

执行力可贯穿所有层级两个执行层面，两层贯穿单一层级灵活性可根据实际情况调整可根据实际情况调整很难改变适用业务都适用适用于需要探索、不断变化的业务适用于流程清晰稳定的业务适用企业都适用大部分企业都适用，但不适合能清晰考核的企

业或需要强控制的企业使用不适用于目标方向需要不断探索且工作成果不易量化的企业适用部门都适用创新业务、难以量化考核的部门清晰量化考核的部门激励可从目标和衡量指标中选取核心指标项，与薪酬挂

钩激励手段，不与薪酬挂钩激励手段，与薪酬挂钩管理周期月度/季度/双月等，更敏捷（动态管理）月度/季度/双月等，更敏捷（动态管理）一般以一年为单位（静态控制管理）第1章

认识OGSM对组织：打通从战略规划到落地执行的全流程统一工具、统一公司语言，就是统一执行。OGSM让公司的战略规划做到“

1页纸”就可以写完OGSM、OKR、

KPI的差异比较WHAT(要什么)花20%的时间和精力Objective

Goal

Strategy

Measure目的目标策略衡量OGSM能将开放性的理想，即“

目的”，通过具象化的“

目标”

“策略”和

“衡量”转化为聚焦、

可被执行的具体行动第1章

认识OGSM战略解码的过程，就是帮助执行人员理解战略并且找到自身价值的过程OGSM组成结构目

目

策

量文字描述：为了达成目标，需要做怎样的选择和聚焦数据

：用哪些具体的指标来衡量策略的成功越困难复杂的项目，越需

要简单明了的计划文字描述：期待达成什么样的状态1.3再复杂的计划都能用一页纸说清楚数据

：具象化的结果是什么花80%的时间和精力HOW(怎样做)第1章

认识OGSM1.4随处可用的简单

“神器”：从个人到企业，从生活到业务目的(Objective

)要什么文字描述日均热量摄入1500cal

及以下：1.每周1天不吃晚餐

2.每天午餐吃沙拉日均消耗热量2000cal

及以上：案例：个人年度减肥计划OGSM增加运动量(有氧运动)

1.每天健走1万步2.每周游泳5公里目标(Goal)策略(Strategy)衡量(Measure)通过塑造更好身型，改变油腻大叔形象，转变为型男怎样做(衡量指标)数据管住嘴(减少摄入)：

1.少吃2.吃得更健康到年底，减重20公斤

(100公斤→80公斤)做什么文字描述是什么数据迈开腿(增加消耗)：打造差异化优势，为顾客创造愉快惊喜的购物体验，从而赢得更多市场份额1.差异性品类占比：30%(+5%)2.顾客满意度：90%以上(+10%)3.市场份额：10%(+2%)1.通过拓展真正独特的差异性产品(养生汤等)创造产品惊喜2.通过线上线下联动的“周六特卖场”活动创造新的客流3.通过会员积分换购机

制升级，加强重点VIP

服务，提高顾客忠诚度怎样做(衡量指标)数据1.开发8个差异性产品；2.差异性品类销售额：x元；

3.新品反馈

：90分以上1.“周六特卖场”

销量增长：50%；2.线

上活动参与率

：50%1.重点VIP满意度：95%以上；2.重点VIP回购率：95%以上具体怎样做步骤1.完成8个产品的开发和客户试用；2.全方位宣传方案审批通过；3.新品上架开卖1.完成重新设计:“周六

特卖场”的动向、布场和活动套装；2.和新品

类一起开展线上新活动1.完成会员需求和建议

调研报告；2.会员积分

换购机制提案过审；3.

销售支持中心系统调整要什么

是什么

做什么文字描述

数据

文字描述案例：清心堂公司业务规划OGSM目的(

Objective)第1章

认识OGSM衡量(Measure)策略(Strategy)行动(Action)目标

(Goal)完成第2章认识落地袁环：OGSM+动人天成2.1战略落地是每个关键要点上的细致执行袁园创立——“落地袁环”8环8字诀落地秘诀：行动、

负责人、

哪天、

是否完成目

目

策量

动

人

天成目的目标策略衡量行动负责人哪天是否完成O

G

S

M

A

R

T

CObjectiveGoalStrategyMeasureActionResponsibleTimeCheckperson战略不是高大上的管理理念，而是每个关键要点的细致执行“动人天成”是任何计划都能落地的关键落地袁环中英文图示目的(Objective

)目标(Goal)策略(Strategy)衡量(Measure)行动(Action)负责人(Responsibleperson

)哪天(Time)是否完成(Check)一句话构建

成功画像具象化的结

果是什么聚焦的实现

路径是什么用哪些指标来衡量策略的成功列举出要执

行的方案谁负责什么时间完

成标绿

：能提前或按时完成标红

：将落后或风险不可控

，很有可能无法按时完成标黄

：有风险但可控文字描述数据文字描述数据分项目或分

步骤岗位+姓名具体日期第2章认识落地袁环：OGSM+动人天成“落地一页纸”成是否完成天哪天人负责人动行动成是否完成天哪天人负责人动行动成是否完成天哪天人负责人动行动落地袁环有两个强大的特性2.2贯穿到底、

层层传递的

“落地一页纸”第2章认识落地袁环：OGSM+动人天成强逻辑易操作M衡量S策略G目标O目的M衡量部门层级S策略G目标O目的子团队员工个人公司层级M衡量S策略G目标O目的成是否完成天哪天人负责人动行动M衡量S策略G目标O目的落地袁环的逻辑第2章认识落地袁环：OGSM+动人天成“落地一页纸”在任何层级、任何阶段都可单独使用，但要想使它发挥最强作用，一定要从上到下的所有层级都使用，这将带来贯穿到底、

左右协同的全民执行力易操作“落地一页纸”操作简单，用Excel、Word或PPT都可以各个层级都写出自己的OGSM，把理想化

的战略愿景转为路径和指标，化虚为实执行“动人天成”的行动计划，分步骤或分要素进行都可以，但一定要做到公司有主计划，部门有行动计划，个人有具体计划从各个层级的目标和衡量里，可以提取出最核心的指标，设计和启用各层级的记分卡，通过这些“健康仪表盘”，各层级的运作就有了进度可视性个人的OGSM个人的动人天成部门的OGSM部门的动人天成公司的OGSM公司的动人天成公司的战略愿景规划执行跟踪第2章认识落地袁环：OGSM+动人天成2.3战略要写下来落地袁环闭环管理机制个人绩效评估公司记分卡部门记分卡Specific(明确的)新SMART原则Time-Based

Realistic(有时限的)

(能实现的)更适合中国公司，尤其是创业公司任何团队都必须有可衡量的目标，主管必

须说清楚成功的标准是什么数字后面加变化(±x%)，表明同比或环比

的变化目标及后面各环节都是根据目的环环拆解

而来的，要保证后项是前项的充分条件实操技巧第2章认识落地袁环：OGSM+动人天成Ambitious

(挑战更高的)2.4

目标设置的新SMART原则Measurable(可衡量的)说大白话,

就是“说人话”，让任何人都听得懂你的话如果能够在沟通中做到两个必要条件，别人就会听你的能被执行的战略都是通俗易懂的让他听懂你的话(就是要说大白话)让他知道做到后对他有什么好处3.1战略落地执行的关键：说大白话第3章

认识OGSM战略落地体系要求每个员工都如优秀的主管一样做到100分是不可能的，应该找到一种高效的、

可复制的管理方法，让主管把自己做到100分的经验提炼、

总结出来，形成标准和流程，赋能员工，使人人都能做到80分，从而降低对人的能力要求"一个100分不如全员80分”很多公司的困惑

——强将弱兵3.2以标准化赋能员工，降低对人的能力要求第3章

认识OGSM战略落地体系每年更新一次的《麦克模式手册》就是分销商

管理标准实操手册，其

中包括销售代表工具、

拜访路线、

每日流程、

拜访步骤、

分级覆盖标

准等。

而且，每年都会

有从新分享的优秀案例

里提炼出的新做法补充

进去，保持更新迭代宝洁讲究标准化、

流程化，优秀案例里的好的工作方法如果适用面足够广，就会由市场策略计划部总结提炼为模块化、

工具化的标准，并分解为具体的执行动作，迅速在全国推广复制如何促进全员做到80分?麦当劳式销售覆盖模式宝洁的做法第3章

认识OGSM战略落地体系“我的事情我负责，我的结果我做主”。这种思维方式从被人管理转向了自我管理：关注我能影响到的身边的人和事，将之变成自己的平台和资源，帮助我达到目标。每个人都是在为自己的简历打工，为自己的市场价值打工，自己决定自己的未来战略落地不能只靠管理团队，还要激活每个人的积极性，让员工主动发挥创造力和执行力，在工作中得到成长企业一定要培养自驱型员工，帮助员工改变思维方式，养成高效的职场行为习惯每个人的思维方式不一样，这导致个人成长的速度和成就完全不一样做任何事情都采取从目标出发寻找到达终点的方法。能看到未来，会计划现在特别适合中国企业及个人学

习内化的两点3.3培养

“以终为始，操之在我”的自驱型员工第3章

认识OGSM战略落地体系操之在我以终为始战略规划执行是高层共识下的

跨部门协同战略落地是以战略为导向、

以

业务为抓手的全员联动这3个要素是有效构建业务体系

的重心牵引各部门制订计划和进行跨部门协同，是战略落地的一个重要原则。业务部是连接外部市场、客户和消费者需求与企业运营的对接点，企业往往需要其带来外部资讯。业务部更多地参与到战略规划与业务策略的制定中，能使企业的经营决策始终围绕着业务进行企业运营是各部门、各层级齿轮相扣、彼此牵动、彼此制约的有机联动，需要所有人的参与企业的核心高管团队(包括创始人、总经理、合伙人、骨干部门负责人等)，务必要达成共识、统一战略方向。建立共识后，一切业务运营和组织管理要始终以战略为导向，在出现不同意见时，要以战略方向为决策依据以业务为抓手以战略为导向全员联动第3章

认识OGSM战略落地体系3.4战略落地五大关键点公司规划：高层共识，左右拉通战略落地的五大关键点赋能激励，激活组织正式通达，上下对齐，进度可视目标计划到人

，

建立闭环管理部门规划：承接战略，自下而上第3章

认识OGSM战略落地体系部分模块6个会议20个行动18个输出业务规划O(objective)明确战略

目的1.战略解码共创会O1.公司长期战略规划会O2.战略解码共创会O3.全面预算启动(共建)O4.设计公司记分卡(共担)O5.设计和组织绩效挂钩的年终奖方案(共享)1.1公司年度规划一页纸1.2部门年度规划一页纸初稿)1.3全面预算委员会成立1.4公司记分卡(共识方向)1.5年终奖方案(共识原则)2.全面预算启动会2.1全面预算启动会资料G(Goal)制定业务

目标3.

目标评审会G1.将业务销售目标提案交给管委会参考G2.各部门提交年度规划一页纸G3.召开目标评审会3.1评审和批准各部门目标3.2确定公司和各部门各自的十件要事，专人专项S(

Strategy)找到策略

抓手4.部门预算启动会S1.定性找出业务问题点和机会点：部门预算启动会S2.定量找出关键任务：构建抓手货架S3.增长抓手量化及可行性分析，确定聚焦重点S4.检验目标达成的抓手充足性S5.

目标及预算校准后确定4.1找到切入点：业务问题点和机会点4.2确定策略重点之关键任务(策略抓手)M(Measure)拆解衡量

指标5.

目标策略通达会M1.召开目标策略通达会M2.设计部门记分卡5.1目标策略通达会大会资料

5.2部门记分卡业务执行“动人天成”计划执行

落地6.复盘会E1.成立OGSM落地项目组E2.确定公司和各部门各自的十件要事，立项管理E3.全员个人目标计划：赋能及输出时间表E4.启用“三报三会”6.1公司和各部门各自的十件要事的立项书6.2个人目标计划一页纸6.3公司及部门会议年历6.4各层级月度复盘及下月调整计划激活组织实施激励机制审批、通达、执行、跟踪、复盘与OGSM挂钩的个人绩效方案企业文化落地化虚为实，打造内驱协同型组织第3章

认识OGSM战略落地体系3.5OGSM战略落地体系全景图1页纸6个会议指贯穿始终的通用工具——基于落地袁环而设计出来的

“落地一页纸”指6个关键的业务会议：战略解码共创会、

全面预算启动会、

目标评审会、

部门预算启动会、

目标策略通达会、

复盘会个人绩效战略打通第3章

认识OGSM战略落地体系第PARTTWO

从开放式的战略机会点导出封闭式的、

可解的公司规划，可以让战略不再只是一个想法或口号第4章

公司规划：高层共识，左右拉通4.1公司层面战略解码的关键步骤在开完战略解码共创会后，CEO

要求各个部门提

交年度规划初稿，

各部门负责人带

领团队共创各部

门的年度规划一页纸公司层面战略解码有5个关键步骤CEO牵头召开战略解码共创会，确定管理团队的共识，这是将公司的年度规划“落地一页纸”解码到部门的关键环节CEO召开公司长期战略规划会，描述公司3~5年的战略规划财务部启动全面预算人力资源部设计年终奖方案第四步第五步第一步第二步第三步战略目的(Objective)通过领先的技术创新，成为家用美容仪品

类的行业绝对领导者，5年内成为品类第一战略举措(Strategy)•2023年实现国外市场的重大突破•2023年取得技术突破•5年内孵化两个新兴产品或者品类战略目标(Goal)2025年达到：•市场排名：中国第一•规模：实现：xx亿元年收入•盈利：利润实现xx亿元•

新兴产品或者品类占比：xx%衡量指标(Measure)销售额、

净收入、

利润、

新品类成功率、研发和产品投入占比、

新渠道数、

交付率、

成功构建系统数、

人才库健康度公司5年战略规划案例：

佳美公司的5年战略规划OGSM第4章

公司规划：高层共识，左右拉通CEO需要牵头召开以战略解码为主要目的的战略解码共创会(也叫“战略共创会”)，带领管理团队共创公司的年度规划，清晰地描述明

年必须打赢的仗主要包括五部分：•

公司年度规划•

部门年度规划•

全面预算启动会(共建)•

公司记分卡(共担)•

年终奖设计方向(共享)会议形式：共创会真正有效的战略执行，应该是企业整体层面的一系列步调协同一致的计划和行动。最好由一把手带着核心人员一起思考、讨论，最终形成共识，再由一把手拍板决策第4章

公司规划：高层共识，左右拉通4.2

会议1：战略解码共创会参会人员：听得懂战略的少数关键人会议议题高管共创公司年度规划一页纸CEO、合伙人、各部门负责人、核心骨干等，总人数控制在5~20人①讨论、分析公司年度规划一页纸的各要素，包括目的、

目标、策略、衡量、“动人天成”等②分2~3个小组，组内对每一个要素进行讨论并形成共识，再在大组里分享小组意见，最后由总经理根据大家意见查缺补漏，分享自己的意见，对各个要素逐一做决策①切记要高管共创，而

不是CEO直接说了算会议时长及场地以2~3天为宜，最好选择环境比较开阔的封闭场所讨论确定年终奖设计方向，比如是否将部门组织绩效与年终奖挂钩(共享)等会议流程②建议设置引导师，帮助构建共创氛围及把握决策时机实操技巧参会人提前完成行业分析和业务复盘，带

上相应数据供判断取舍撰写各部门年度规划一页纸初稿，确认参

会人理解公司对各部门的期望共创公司年度规划一页纸，通过“OGSM+动人天成”描述必须打赢的仗第4章

公司规划：高层共识，左右拉通讨论确定是否启用公司记分卡(共担)讨论确定是否启动全面预算(共建)上级的相关策略、

衡量是下级的目的、

目标上级的目的、

目标如果是由某下级主导的，那么也将成

为下级的目的、

目标上级的重点行动将被分解、

细化为下级更多的行动“抄”是层层传递的重要

方式，要牢记3个必抄项“落地一页纸”的实操重点输出部门年度规划一页纸第4章

公司规划：高层共识，左右拉通分解行动，重点打通目目策量，层层传递不要抄漏。下级要确保将上一级的一页纸里由自己主导的项全都抄了下来策略既包括业务策略

，

也包括组织策略。至少要有一条组织策略是关于人才的选用育留和组织的标准、流程等除了抄，还需要延展。

各部门还要结合本团

队的业务问题点和机会点增加相关项实操技巧第4章

公司规划：高层共识，左右拉通在公司的战略解码共创会上，管理

团队要讨论是否启动全面预算成立全面预算委员会(共建)共建企业资源配置方案。最好现场成立全面预算委员会、指定核心成员，并指派财务负责人为全面预算负责人在公司的战略解码共创会上，公司记分卡的启用及其负责人(建议由财务负

责人担任)的指派是管理团队讨论的一个重要议题同一个指标项受两个

或两个以上部门的影

响，应和多个部门的

考核挂钩的指标。应

由多个部门共同承担公司记分卡是关于结果指标的阶段跟踪表，包括三种指标公司指标和各部门指标的来源是公司年度规划一页纸和部门年度规划一页纸里的目标(G)，即组织绩效批准公司记分卡(共担)公司指标跨部门指标各部门指标第4章

公司规划：高层共识，左右拉通交付周期新品销售额如何确定哪些指标需要跨部门共担？由各部门负责人草拟提案7项指标能由相关部门共担，公司的跨部门协作情况会得到立竿见影的改善库存周转天数成本率准时上线率

售后退货率第4章

公司规划：高层共识，左右拉通预测准确率公司级+跨部门指标：月度回顾，

可在月度经营分析会上进行部门指标：月度报告+季度述职，可发送月度报告给管理团队，且部门负责人需每季度向总经理述职管理团队周期性地回顾公司记分卡数据，及时调

整举措，让仪表盘显示从不健康不断趋向健康在战略解码共创会上，管理团队还要商量年终奖方案的设计方向。建议将部门组织绩效与年终奖挂钩，部门所获得的年终奖份额由其价值贡献决定，并由部门中每个成员共享商定好年终奖方案的设计方向后，管理团队可以把设计年终奖方案的任务指派给人力资源部门具体负责第4章

公司规划：高层共识，左右拉通确定部门绩效与年终奖挂钩共享(

)目标设定需要符合

“

3赢原则”How:你的价值在于怎样才能做到Why：为什么要赢What：行为要求第4章4.3根据战略定位设定

“

3赢”的战略目标至少要赢其中一个公司的目标应该如何设定?遇水搭桥，逢敌亮剑，最终做到才能体现我们的价值!要大家

“谁也不赢”的目标根本

就不应该提出来跑赢竞争对手跑赢自己跑赢大盘公司规划：高层共识，左右拉通增长的公司才有

“钱”途!跑赢大盘跑赢自己跑赢竞争对手

在细分市场上做老大，是战略定位的方式之一

要在小池塘里面当大鱼，不要在大池塘里面当小鱼，否则很容

易被吃掉

打败头部，抢占头排

这一战略定位方式适用于公司增长相对稳定的扩张期

具象化“共同敌人”，好处是全公司所有人全年都瞄准一个点

打，火力高度集中，效果明显

要比过去最优秀的自己还要优秀

拉开与第二名的差距3种战略定位方式(以品牌为例)战略目标应该来自战略定位第4章

公司规划：高层共识，左右拉通基础目标是跳一跳就能够得着的，能保证基本的销售和利润，是维持公司运转的健康线，能让员工相对容易地拿到奖金，避免人才过多流失。

更高的挑战目标则

能让全员士气高涨，凝聚力量为同一个使命奋斗，使他们的工作充满价值感战略定位在一年内通常是不变的，但当大盘实际涨幅和预测不一样时，切记不要墨守定位，要适当地调整之前计算出来的目标数字，敏捷地响应市场变化，从而

确保全年真正跑赢要设置两个目标，即基础目标和挑战

目标定位不变，数字可变实操技巧第4章

公司规划：高层共识，左右拉通项目经理提供

统一的费用预

算工具包并进

行讲解赋能

，

费用预算工具

包包括目标设

定模板、

预算计划模板、“落地一页纸”

模板以及其他

重点输出工具第4章

公司规划：高层共识，左右拉通4.4

会议2：全面预算启动会会议流程会议目的全面预算项目组董事及项目成员通常包括CEO、

合伙人、

一级部门的负责人、

项目经理等正式启动全面预算项目，通

达全面预算的

任务，明确分

工和关键里程

碑及交付物等项目经理宣

布启动全面

预算，并宣

讲项目章程

里的重点内

容，包括预

算的目的、

分工、

执行

原则、

实施流程等全面预算启动会的操作指南参会人员CEO分享全面预算的目的及管理团队对全面预算的期望提问及答疑作为分配与调度资源的重要依据

之一监控运营活动，及时发现和解决

问题，降低日常经营风险加强对支出的管控，有效降低运

营成本全面预算的目的为员工设立一定的行为标准，明

确努力方向第4章

公司规划：高层共识，左右拉通细化公司战略和年度运营计划为公司实施绩效管理奠定基础人力资源规划，统筹公司人力、行政资源投入，辅助制订奖惩方案和绩效承诺书组织和管理一级部门制定目标，计划资源投入，对结果负责，签订组织绩效书作为全面预算项目一条龙的经理、对项目从发起、设计、启动、执行到复盘、总结的全过程进行统筹虚拟组织，主要由CEO、核心

管理团队组成财务部人力资源部一级部门财务部负责人或指定的资深财

务经理制定公司战略，审批部门目标、部门预算负责预算管理的具体组织实施、预算的分析汇总、预算的监督和考核预算决策委员会预算管理职能部门预算管理责任部门项目经理分工全面预算的组织结构和分工部门角色第4章

公司规划：高层共识，左右拉通资源带要求结果要回顾没有对标，不要谈目标全面预算的执行原则第4章

公司规划：高层共识，左右拉通没目标，就没资源预算准备①

预算组织

定义②

预算分工③

预算模板④

产品规划

表⑤

历史财务

信息整理预算启动

部门提交

目标评审会

预算初评

资源评审会

预算修正

执行管理①

部门提交

预算计划②

财务部输

出分析和

资源配置

建议③

预算决策

委员会讨

论后

，意

见反馈给

一级部门①

部门提交

调整后的

预算计划②

预算决策

委员会现

场评审重

要投资项③

预算颁布④

通达奖惩

制①

根据月度

预算执行

情况

，由

责任部门

提起预算

调整申请②

预算决策

委员会审

批1

2