某集团开发项目成本管理办法

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页中国电建地产集团有限公司开发相关项目成本管理管控办法修订记录发布日期版本修订合适的内容修订人审核人批准20120529V1.0新规盖红玮尉连秋总办会20141208V2.0按公司最新组织架构进行调整苏树平、王子强、谭检清、何伟杨宝林总办会201601212V3.0优化全员全过程动态成本管理管控逻辑；增加变更签证管理管控办法；增加成本标准化相关事项。明确控制价审核的要求．王磊杨宝林总办会

一、制度目的完善公司的成本控制体系，统一成本分类划分，对各阶段的成本管理管控做到以事前预测和事中控制为主，事后分析为辅。二、适用范围公司总部、下属各单位三、术语/定义公司：中国电建地产集团有限公司。公司总部：总部各部门下属各单位：区域总部、城市公司、相关项目公司。开发相关项目：二级房地产开发相关项目四、职责规划4.1总部商务管理管控部1、组织和审核开发相关项目的可研阶段成本测算工作；2、细化成本指标，审核相关项目目标成本中的相关部分；3、监督和管控成本执行过程（已发生成本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本管理管控环节，掌握各相关项目动态成本管理管控情况，每月定期与财务部核对合同合约台账和成本发生额；附件十《动态成本及合同合约台账管理管控表》4、负责成本管理管控评估，对区域和相关项目公司相关项目成本执行情况和成本管理管控情况进行评价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控制措施；5、审核相关项目成本指标，参与相关项目后评估，组织成本模块后评估工作。4.2投资拓展部1、负责可研阶段开发相关项目前期费用的市场调研,提供所需费用种类及收费标准；2、负责可研阶段开发相关项目的大市政条件及相关收费政策；3、负责可研阶段开发相关项目的报批报建费用种类、名称及收费标准；4、负责可研阶段开发相关项目的土地成本及相关费用；5、负责以上费用的监督使用并办理相关费用的退回；6、掌握以上政策性收费文件的变化，及时反馈给相关部门；7、利用各地优惠政策，争取政策减免优惠。8、根据各部门提供的数据完成《总投资及利润估算表》（附件五）4.3品牌营销部1、负责开发相关项目的策划定位，提出可供公司决策的若干备选合适的方案，为相关项目投资分析提供依据；2、可研阶段提供拟开发相关项目的定位报告及交楼标准的描述性说明，为成本估算提供依据；附件三《交楼标准》3、相关项目的营销合适的方案及工作相关计划，并依此编制和控制相应的营销费用使用相关计划，审核批准各相关项目的营销费用的分配，见附件十一《开发相关项目营销费用分配表》；4、应提供售楼处和样板房的规划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准；5、提供交房收费和产生的相关费用支出情况，包括维修基金、产权交易等费用情况；6、负责开发间接费中的前期物业服务费的测算。4.4设计研发部1、可研阶段提供拟开发相关项目强排合适的方案或概念合适的方案，明确建造标准的技术标准和说明，为成本估算提供依据；附件七《建造标准》2、组织开发相关项目规划合适的方案论证、优化设计合适的方案；3、合适的方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板；合适的方案设计时应对竖向标高、土方平衡、地下室布置形式等与现场实际情况进行经济技术合适的方案比较论证；开发相关项目在初步设计阶段应进行基础、结构和机电合适的方案的经济技术论证；4、在设计阶段严格执行成本标准化对应的技术指标并在相应范围内进行设计，落实限额指标，使施工图满足目标成本标准化要求；避免或减少因图纸问题造成的变更签证发生；5、协助设计费用的测算（包括勘测测绘等相关费用）。4.5工程技术部1、可研阶段在品牌营销部确定相关项目开发分期、开发顺序后，提供工程工期节点相关计划，为资金支出测算提供依据；2、开发前期阶段负责提供相关项目临时用电、用水的容量估算；3、负责组织提供基坑支护合适的方案的初步建议。4.6财务产权部1、负责财务费用的测算；2、负责组织管理管控费用测算，办公室与人力资源部配合；3、负责开发间接费中的工程管理管控费测算；4、负责以上费用的监控，定期汇总各相关项目以上费用并与商务管理管控部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。4.7资金管理管控部负责借款费用的测算与监控，定期汇总并与商务管理管控部核对，分析存在的问题，提出整改和预防措施。4.8人力资源部配合财务产权部进行管理管控费用和开发间接费中的工程管理管控费的测算。4.9总经理办公室配合财务产权部进行管理管控费用和开发间接费中的工程管理管控费的测算。4.10下属各单位1、按照成本费用控制管理管控目标、成本管理管控办法及公司相关规定对相关项目开发经营、工程造价与费用实施全过程控制管理管控；2、配合商务管理管控部编制区域内相关项目可研阶段的成本测算，形成开发相关项目的目标成本；3、按公司成本控制管理管控办法，结合相关项目实际编制所开发相关项目成本控制管理管控实施细则并实施；4、对组织施工、委托设计及对外开展业务，在其职责范围内代表公司履行相关项目成本费用控制管理管控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任；5、配合并接受公司各相关部门对相关项目成本按规定进行的监督指导；6、监控相关项目动态成本信息台账，指导相关项目部收集、录入相关项目动态成本、并进行汇总分析，提出目标成本调整建议，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；7、收集、整理有关成本信息，协助公司建立成本信息库及材料设备价格信息库；8、编制相关项目后的成本分析评价及效益评估报告；9、按月上报公司商务管理管控部要求上报的相关资料，包括目标成本完成情况统计表、动态成本及合同合约台账、变更签证台账等。五、制度办法第一章成本管理管控组织第一条目标成本管理管控公司对开发相关项目实行目标成本控制管理管控。第二条管理管控组织公司商务管理管控部是开发相关项目成本管理管控的主管部门，负责公司范围内各相关项目成本的监督、指导；公司各职能部门在各自职责范围内负责各相关项目的成本控制与管理管控。区域总部商务管理管控部负责区域内相关项目成本管理管控的监督、指导；区域各职能部门在各自职责范围内负责各相关项目的成本控制与管理管控。相关项目公司成本部全面负责相关项目成本的实施、控制。城市公司商务管理管控部参照区域总部商务管理管控部、相关项目公司成本部职责执行。第三条商务管理管控部职责（一）公司商务管理管控部1、负责监督公司各相关项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。2、负责成本数据库的建立和维护。以往合同合约价3、成本标准化的建立、数据维护、监督执行及核实，并负责成本指标的制定及修订。4、负责合同合约履约的监督管理管控。5、负责权限内控制价审核。6、负责结算额超合同合约额的结算审核。7、负责拓展相关项目成本测算。8、总部集采工程量清单的编制与工程量的计算。9、合同合约模板编制、修订。（二）区域总部商务管理管控部1、负责监督区域内各相关项目目标成本执行情况，动态成本统计分析，及时做好成本预警。2、负责区域内成本数据库的建立和维护。3、本区域内开发相关项目成本标准化的执行及核实，修订成本指标的上报。4、负责区域内各相关项目动态成本和合同合约台账管理管控。5、负责区域内相关项目往来文件、变更签证的审核监督。6、负责区域内相关项目合同合约履约的监督管理管控。7、负责区域内相关项目工程类控制价审核、非工程类的控制价的编制与审核。8、区域集采工程量清单的编制与工程量的计算，总部集采工程量的计算上报。9、负责区域内相关项目工程类合同合约结算审核，非工程类合同合约结算与审核。10、配合公司商务管理管控部进行拓展相关项目成本测算。11、编制本区域内有关商务管理管控制度相关细则。（三）相关项目公司成本部1、负责相关项目目标成本分解及调整。2、负责相关项目成本标准化的执行，提供设计限额指标和要求，施工图完成后核实设计限额指标。3、负责相关项目所有动态成本与合同合约台账建立和维护更新。4、负责工程类控制价的编制。5、负责相关项目成本数据库的建立和维护。6、负责相关项目工程类合同合约的履约管理管控和监督。7、负责相关项目工程类合同合约实施过程中的变更签证审核。8、负责相关项目工程类合同合约的结算审核。9、负责相关项目工程类合同合约的往来文件管理管控。10、配合区域公司成本管理管控工作。11、区域集采工程量的计算上报。第二章成本科目及责任主体第四条开发相关项目应按《目标成本科目及责任主体表》（附件一）设置目标成本科目，按《合约规划标准》（见合同合约管理管控办法）进行合约规划，签订相关项目合同合约。第五条公司总部、区域总部/城市公司及所属相关项目公司各部门按附件一责任主体落实相应科目成本目标。第三章相关项目目标成本制定第六条相关项目可研阶段目标成本（一）相关项目可研阶段，各责任主体依据相关项目基本条件、规划指标、策划定位、建造标准、开发相关计划、融资合适的方案等测算相关项目目标成本。（二）整体预算成本=目标成本+预期变更签证+不可预见费。目标成本参考类似相关项目的结算指标，根据策划定位和建造标准差异进行局部调整。目标成本作为设计限额，控制设计。合同合约招标控制价最高限为目标成本。附件一中的第（二）--（五）项的预期变更签证根据成本数据库的完善程度原则按目标成本的的1-3%考虑。（三）不可预见费根据具体相关项目实际情况计取，原则上按附件一中的第（二）--（五）项之和的3%-8%考虑。开发周期在3年以内的按1-3%考虑，开发周期在4-7年的按3-5%考虑，8年以上的按5%-8%考虑。（四）商务管理管控部完成《成本测算明细表》（附件二）作为可研报告的附件，一同审批。第七条目标成本制定的作用各职能根据以下相应的工作合适的内容，应全面、准确、详细地提供相应的成本测算依据，使可研阶段的目标成本制定的更全面、准确、详细，减少将来相关项目实施阶段的风险，以利于相关项目整体成本控制，满足相关项目经营目标的实现。第八条公司各部门可研阶段成本制定的工作合适的内容（一）品牌营销部1、按照《交楼标准》（附件三）提供3-5个精品楼盘的交楼标准资料，形成相关项目的交楼标准。此《交楼标准》作为《商品房买卖合同合约》的附件。2、根据相关项目策划定位提供客户敏感点的价值排序，并给出重要的前3-5项，以便于后期根据价值排序进行成本选择。3、尽可能的利用自身资源完成相关项目市场调研和策划定位，减少委托第三方完成相关项目市场调研和策划定位。4、提供开发销售的分期（可单独交付使用的楼栋组合）划分，并给出销售收入相关计划。5、负责提供整个相关项目的示范区、样板房布置合适的方案，含面积、装修及软装配饰限额。6、销售费用根据相关项目定位、业态，按不同比例以销售收入为基数计取。（二）投资拓展部1、全面准确详细地提供相关项目情况以及当地政府涉及房地产的各项收费，提交《现场条件及报建收费明细表》（附件四）。2、汇总各部门提供的可研成本数据，完成《总投资及利润估算表》（附件五）。（三）设计研发部可研阶段成本制定的工作合适的内容1、设计研发部按照相关项目定位确定概念合适的方案，提供《相关项目技术经济指标表》（附件六）。2、根据相关项目定位和《交楼标准》（附件三），完成《建造标准》（附件七）。（四）工程技术部根据品牌销售部开发销售的分期划分，给出分期开发建设相关计划，负责审核开发建设期的划分的合理性，完成工程进度相关计划编制，负责组织提供基坑支护合适的方案的初步建议。（五）商务管理管控部根据《相关项目技术经济指标表》、《建造标准》、《现场条件及报建收费明细表》、《进度相关计划及里程碑指标表》以及成本数据库，完成《成本测算明细表》和现金流量表中二至五项的成本支出部分。（六）财务产权部完成开发间接费及管理管控费的测算，由人力资源部、总经理办公室配合。完成税费测算。（七）公司资金管理管控部根据相关部门提供的资料，完成现金流量表和借款利息的测算。（八）公司战略与运营部负责提供合约规划和分标规划。负责组织工程管理管控部、投资拓展部、设计研发部、品牌营销部等相关部门完成《进度相关计划及里程碑指标表》（附件八）。第四章相关项目目标成本实施第九条目标成本下达程序在确认土地获得后15个工作日内，由战略与运营部组织相关部门，按最后确认的地价和最新（可研确定时期后生效）政策性收费文件调整相关项目运营指标以及整体预算成本，作为运营目标责任书的附件，并经相应部门审核，经公司总经理办公会批准后，由战略与运营管理管控部下达本相关项目的运营目标责任书，所附的《总投资及利润估算表》和《成本测算明细表》在整个实施过程中作为目标成本控制的依据。第十条目标成本细化相关项目公司根据设计的合适的方案阶段（扩初阶段）、施工图阶段，进行细化及调整，确保总成本不变，调整审批程序见第五章相关条约条款。第十一条分期目标成本分解对于分期开发的相关项目，相关项目分期确定后15个工作日内，由相关项目公司组织相关部门在相关项目整体预算成本基础上编制并上报分期目标成本，经区域商务管理管控部和公司商务管理管控部、财务产权部审定后，作为相关项目目标责任书的附件，一并审批。分期目标成本不得突破总目标成本。跨期成本分摊原则见《相关项目成本分期分摊原则》（附件九）第十二条开发前期准备阶段的成本实施（一）区域总部综合管理管控办公室拓展职能1、须掌握当地报批报建费种类、缴费时间、缴费标准及其最新变化，及时反馈；2、利用各地优惠政策，争取部分减免优惠；3、人防建设争取交纳异地建设费，使地库车位全部成为可售车位。4、提供当地政府要求的满足实际执行的车位比等报批条件。5、尽量减少移交物业的种类和面积。（二）区域总部工程管理管控部1、根据相关项目开发相关计划，编制施工布置平面总图，考虑分期的开发、展示区位置、临水临电位置，尽量减少迁移。考虑施工通道与看楼通道和入住通道的交叉，尽量减少迁移。与市政道路连接的临时道路与总体规划结合，力争部分或全部永久化。2、考虑施工围墙与广告围挡的结合。3、负责地块达到交地条件的相关事宜。场地内如有拆迁或障碍物，则应由一级开发主体单位负责将场地平整至自然地坪范围内。4、负责场地的现状地形测绘，给出方格网，根据设计合适的方案、基坑支护合适的方案等做好土方平衡合适的方案，在施工过程严格按土方平衡合适的方案进行现场管理管控，避免土方二次签证。5、尽量按照可研的合适的方案做详堪，合适的方案若有微小变化，可以补勘，尽量不做初勘。（三）区域总部设计管理管控部1、设计任务书应经商务管理管控部等相关部门会签，由相关项目成本部根据批复的经营目标责任书或整体预算及其附件，给出限额指标。《建造标准》作为设计任务书的附件。2、合适的方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板。建筑合适的方案阶段应提供投资估算，建筑扩初阶段应提供设计概算。景观设计和精装设计合适的方案阶段应提供设计概算。根据营销管理管控部开发销售的分期合适的方案，考虑分期验收交付的技术可行性。3、设计各阶段的成果须经相关项目成本部、区域商务管理管控部、公司商务管理管控部等相关部门确认，相关项目成本部在设计各阶段给出成本估算经区域商务管理管控部和公司商务管理管控部审核，在满足目标成本的前提下予以确认。商务管理管控系统依据设计任务书和此估算对设计各阶段的设计成果进行审核。4、合适的方案设计时应对竖向标高、土方平衡、基坑支护、地下室布置形式等与现场实际情况进行经济技术合适的方案比较论证。5、在建筑初步设计阶段应进行基础、结构和机电合适的方案的经济技术论证。6、通过以下措施保证设计质量，减少因变更及不可预见因素等导致的费用增加。（1）编制相关项目规划设计指导书；（2）要求设计方向开发方开具履约保函；（3）设计合同合约中载明单方造价指标、钢筋和砼含量、体形系数、墙地比、窗地比、地下室单车位面积等设计限额，设计图纸质量（尤其是面积偏差）及设计造价约束性奖罚条约条款；（4）对总体规划、合适的方案、扩初、施工图等设计成果，邀请社会专家评审；对大型相关项目要求设计单位的设计师进驻现场协调解决施工过程中的设计问题。（5）重点考虑地下室布置形式，设计需有详细的设计指导细则。（6）外立面尽量简洁，减少装饰性构件、线条等。（7）非经营性设施或微利设施的设计数量指标控制在规划、物业管理管控法规要求范围内。（8）公司产品标准化的要求。（四）区域总部营销管理管控部1、负责根据销售相关计划编制具体的推盘相关计划（详细至楼栋），考虑分期交楼的可行性。2、负责提供展示区的布置合适的方案，包括售楼处、样板房的形式（临时或永久），样板房的数量、位置，考虑分期的情况。可研阶段确认的面积、标准若需调整，需按全面预算管理管控办法执行。2、售楼处、样板房尽量结合永久建筑考虑。如果售楼处、样板房、园林展示区为临时性建筑，尽量布置在代征绿地内，并考虑回收利用，拆除的成本总额不得超过相关项目净利润的5%。3、销售相关计划（含季度）按照可研测算执行（若需调整按全面预算管理管控办法执行），以保证现金流量表的准确实施，从而避免借款利息、财务费用的变动。4、费用预算总额与预期销售总额比例关联5、整体相关项目销售费用按成本科目和季度（当年年度销售费用按月），根据销售合适的方案排出预算费用相关计划，以此作为销售费用控制的依据。6、明确交房标准，避免客户索赔。7、根据相关项目实际情况，分解前期物业服务费的使用范围和标准。（五）区域总部财务资金部1、负责在30-90天内，提供税务筹划合适的方案，为了满足税务筹划合适的方案，并对工程建设、合约规划、成本分摊原则提出要求和建议。2、负责细化融资合适的方案，并出具保证融资合适的方案落实和实施的具体措施。3、按照借款费用的成本科目和季度（当年年度借款费用按月），根据融资合适的方案排出借款费用相关计划，以此作为借款费用控制的依据。若有调整，按全面预算管理管控办法调整。4、负责组织综合管理管控办公室完成管理管控费用的预算相关计划。（六）区域总部综合管理管控办公室行政人事职能按照管理管控费用的成本科目和季度（当年年度管理管控费用按月），根据相关项目管理管控实施合适的方案排出管理管控费用相关计划，以此作为管理管控费用控制的依据。若有调整，按全面预算管理管控办法调整。（七）区域总部商务管理管控部1、负责审核相关项目成本部提出的设计限额指标和要求，按照《建造标准》（附件七）、《交楼标准》（附件三）审核设计任务书。2、审核相关项目公司进行成本细化和跨期成本分解指标。（八）、相关项目公司成本部1、相关项目成本的细化和跨期成本分解。2、将《建造标准》、《交楼标准》做为设计任务书的附件进行设计任务书的审核，并给出设计限额指标和具体要求。第十三条建设阶段的成本实施（一）区域总部综合管理管控办公室拓展职能保证前期报批报建措施真实有效并确保落实，避免因前期优惠的报批报建政策措施无法落实，造成的成本增加。（二）相关项目公司工程部1、做好施工组织管理管控，严格按合同合约及清单，进行投资管理管控，减少签证。2、严格执行设计变更审批程序，做好基础资料的收集整理，包括图片、影像资料，以减少后期施工单位的索赔风险。3、施工场地如原状地貌（土方、管线管网等），则视工程量在招标文件中明确处理方式。4、负责提供相关项目临时用电、用水的容量估算。5、负责工程类合同合约收发文OA流程发起处理。（三）区域总部设计管理管控部加强设计图纸的质量管理管控，减少设计变更；负责设计类合同合约收发文OA流程发起处理。（四）区域总部营销管理管控部1、严格按照营销费用预算相关计划执行。2、明确对代理商服务的奖惩措施，除约定基准服务费率外，还应根据销售任务的完成情况，设置浮动费率，并严格执行。3、选择适合相关项目定位的整合推广广告公司，不追求广告公司的知名度。4、根据推广活动和媒介活动的效果分析，谨慎推广活动和媒介的选择，以匹配相关项目定位及客户群，不片面追求高档、不切实际。5、严格执行销售相关计划和销售费用预算。调整相关计划必须同时调整整体销售预算。6、尽量避免客户特殊要求修改交楼标准。7、售楼处、样板房装修合适的方案事先经过论证，一次性到位，避免返工损失；造价一次性包死；居家示范家具、装饰用品、生活用品和现场销售设施、用具，最大程度回收利用。8、负责销售类合同合约收发文OA流程发起处理。（五）区域总部财务资金部1、按分摊原则进行财务费用、借款费用、管理管控费用的分摊，按月定期与相关项目成本部进行成本台账核对。2、关注政策变化，确保税务筹划措施及融资合适的方案的落实。（六）区域总部运营管理管控部1、严格执行审批后的控制价作为招标前提。2、严格执行分标规划。3、招标的成本管理管控要求。（1）应从公司合格供应商库中选择投标单位。（2）招标文件和合同合约应按公司发布的标准模板执行。（3）招标相关项目必须有审批的控制价。（4）主要材料应进行集采确定价格，并在招标合同合约中约定技术标准和供应商选择范围。（5）总包（分包）合同合约清楚明了，条约条款全面完整，发承包双方责任义务明确。=1\*GB3①合同合约范围和界面明确，总包服务费和配合费的合适的内容明确。=2\*GB3②场地情况在招标时明确，包含在措施费中以后不予签证。=3\*GB3③明确承包工程范围、甲甲控改成甲指指材料（设备）范围及技术指标、结算办法；甲控改成甲指=4\*GB3④工程取费充分利用市场竞争下调；=5\*GB3⑤相关项目措施费一次性包死，如环保、安全、场地狭小、赶工等；=6\*GB3⑥总包服务费或配合费、材保费，在合同合约中约定费率；=7\*GB3⑦明确要求承包商承担保修责任和业主合理的质量、工期索赔；=8\*GB3⑧招标或内部议标相关项目，考虑一定风险费用，尽可能采用固定总价合同合约，减少变更费用发生。4、装修装饰、安装工程造价的控制管理管控（1）在目标造价指标控制范围内，对公共部位及其它部位大宗装修材料、设备的设计和选用进行招标定价或限价选材；（2）对质量、工期影响较大的材料（设备）实行甲供或甲控限价指定品牌；（3）建立长期供应商名录，争取有市场竞争力的“质优价廉”产品；对区域性销售的大宗物资，公司与其形成长期战略合作关系，实行公司集中采购；（4）对重要公共部位装修及大型设备安装工程通过招标确定承包商；（5）装修设计合适的方案确定前，设计研发部组织品牌营销部、工程技术部、商务管理管控部等相关部门严格审查设计合适的方案的合理性、实用性、时代性，减少施工过程中的变更调整，控制相关计划外费用发生。5、承包合同合约签订前，工程部组织相关技术人员、监理审查管网尺寸和合理路径；设计研发部审查环境设计合适的方案是否与社区定位匹配。6、以招标方式确定社区管网、环境工程的下列事项：（1）甲指材料（设备）采购及其安装；（2）社区环境合适的方案；（3）周界安防等保安设施、合适的方案及施工；原“（1）甲供材料（设备）采购及其安装；（2）甲控材料（设备）；原“（1）甲供材料（设备）采购及其安装；（2）甲控材料（设备）；（3）社区环境方案；（4）周界安防等保安设施、方案及施工；“改成7、承包商选择。对水、电、气、通讯、电视等垄断竞争性专业工程合适的方案和承包商尽量利用市场压低价格，且宜一次性包死。8、合同合约中暂估价专业工程、材料设备的价格与供应商确定，应通过初期反应征集方式确定。甲指专业工程、材料设备的价格与供应商确定应按照合同合约约定。原条款：8、合同中暂估价、暂定价、甲指限价和甲指定价类的分包和材料设备的选择按照合同约定或者初期反应征集招标方式确定。甲指限价的分包和材料设备的选择按照合同约定或者初期反应征集方式确定。原条款：8、合同中暂估价、暂定价、甲指限价和甲指定价类的分包和材料设备的选择按照合同约定或者初期反应征集招标方式确定。甲指限价的分包和材料设备的选择按照合同约定或者初期反应征集方式确定。（六）区域总部商务管理管控部1、各相关项目目标成本执行管理管控，成本预警。2、控制价审核、结算审核。3、合同合约履约管理管控、往来文件管理管控。4、区域内成本数据库的建立和维护。（七）相关项目公司成本部1、成本部组织、财务部配合，每月定期按照《动态成本和合同合约台账管理管控表》（附件十）完成填报。2、相关项目控制价编制。3、招标文件的商务部分编制，合同合约草拟，商务标评标、清标。4、相关项目成本数据库的建立、维护和更新。5、严格按照合同合约约定进行合同合约履约的监督。第十四条控制价管理管控1、所有合同合约在招标或商务谈判前，必须完成控制价审批。2、在批准的整体预算范围内，控制价额度超过50万元，由公司商务管理管控部审批，小于50万元，由区域总部总经理审批。3、暂估价专业工程、材料设备原“暂估价专业分包、暂定价的材料设备、甲指限价和甲指定价类的分包和材料设备“改，按上述控制价额度审批权限执行。原“暂估价专业分包、暂定价的材料设备、甲指限价和甲指定价类的分包和材料设备“改4、控制价审核流程中，申请单位必须附完整的施工图与施工图审查报告，否则不予批准。若住宅相关项目首期开盘，确因进度原因需用模拟清单，申请单位向战略管理管控部申请，组织专题会进行审批。工程实施过程中，若更改原施工图设计或配置标准，申请单位须采用建造标准调整审批流程，并由其对“边际收益率”或引起的成本超支负责。第十五条变更、签证管理管控（一）定义变更：在非工程类合同合约中主要指合同合约变更，是指对合同合约中的工作合适的内容做出修改，追加或取消某一项工作；在工程类合同合约中主要指对施工图纸和设计文件所表达的设计标准状态的改变和修改，包含由于设计工作本身的漏项、错误、模糊等原因而修改、补充原设计的技术资料。签证：主要指合同合约实施过程中，合同合约双方或其授权人对完成合同合约合适的内容外的额外工作及其产生的费用做出书面签字确认的凭证。（二）变更、签证审批1、变更、签证通过公司OA收发文流程进行审批；2、变更、签证确认权限：单项审计部要求增加：单项变更＞50万元、单项洽商＞10万元，区域、城市公司累计变更总额超过200万元、累计签证总额超过50万元，报总部商务管理部审批；商务管理部经请示领导不增加变更费用＞20万元、单项签证费用＞5万元的变更签证，由区域或城市公司总经理审批，报总部商务审计部要求增加：单项变更＞50万元、单项洽商＞10万元，区域、城市公司累计变更总额超过200万元、累计签证总额超过50万元，报总部商务管理部审批；商务管理部经请示领导不增加3、合同合约实施过程中，成本增加、更改（增加或降低）配置标准及设计的变更、费用索赔（补偿），必须附公司总部专业部门同意的专题会议纪要；4、合同合约执行部门在收到合同合约合作单位对我司的变更、签证的“发文”，在收到该文后14天内完成收文处理。（三）变更、签证的生效1、变更、签证经合同合约双方或其授权人签字盖章；2、一份变更签证只说明一项事情，并有对该事项发生原因、完成要求（时间、地点、期限与质量标准）、计价原则、费用等关键要素进行详细说明；3、同一合同合约的变更签证连续编号；4、经过OA流程审批并同意；5、有合同合约执行部门的完成此项工作的验收合格的报告。（四）变更、签证的结算1、变更、签证的进入合同合约结算的条件：变更、签证通过了公司OA收发文流程审批并同意；是合同合约当期结算期间发生的变更签证；合同合约执行报告中该变更、签证已经完成并验收合格。2、变更、签证计价原则：（1）已标价工程量清单或预算书有相同相关项目的，按照相同相关项目单价认定；（2）已标价工程量清单或预算书中无相同相关项目，但有类似相关项目的，参照类似相关项目的单价认定；（3）已标价工程量清单或预算书中无相同相关项目及类似相关项目单价的，按照合理的成本与利润构成的原则，按合同合约约定进行计价。第十六条结算、竣工验收、交付阶段（一）区域总部综合管理管控办公室1、按规定能退回的费用，应由专人及时办理相应款项回收手续。2、确保报批报建政策的落实，避免成本增加。3、管理管控类合同合约竣工结算资料的收集整理，确保及时、完整、合格。（二）相关项目公司工程部工程类合同合约竣工结算资料的收集整理，确保及时、完整、合格。（三）区域总部设计管理管控部设计类合同合约竣工结算资料的收集整理，确保及时、完整、合格。（四）区域总部营销管理管控部营销类合同合约竣工结算资料的收集整理，确保及时、完整、合格。（五）区域总部财务资金部1、负责完成管理管控费用、借款费用、财务费用分摊和核算。2、负责整个相关项目的成本分摊和核算。（六）结算1、结算价在合同合约价范围内，相关项目公司、区域总部审核，并由第三方造价咨询机构审核后即可进行最终结算。2、结算价超过合同合约价且不超过3%，由第三方造价咨询机构审核后，上报公司商务管理管控部审批后方可结算。3、结算价超过合同合约价3%时或单项变更造价超过100万，由第三方造价咨询机构审核后，上报公司商务管理管控部审批后，签订补充协议后才可结算。第五章相关项目目标成本调整第十七条目标成本作为相关项目经营责任书和整体预算的重要附件合适的内容，目标成本的调整按全面预算的具体调整办法执行。第十八条目标成本调整原则目标成本作为整体预算的主要附属指标，经营活动中合同合约签订应以目标成本为上限，合同合约不容许超目标成本或者无目标成本签订，但在相关项目运营过程中，根据客观条件的发展变化，需对目标成本调整的，依据全面预算管理管控办法调整，履行调整审批程序后，可按调整后的目标成本执行和考核。目标成本调整的原则与整体预算调整的原则一致，如下：（一）调整不能偏离公司发展战略。（二）调整合适的方案应当在经济上能够实现最优化。（三）调整重点应当放在执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。第十九条目标成本调整条件公司正式下达执行的目标成本，一般不予调整。在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使目标成本的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，方可进行预算调整。具体条件如下：（一）房地产市场需求发生重大变化。（二）国家土地政策、房地产投资政策、相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，导致公司增减业务范围或经营方式发生重大变化。（三）发生突发事件，包括自然灾害和意外事故等，导致公司、相关项目整体预算执行受到重大影响。（四）预算指标不能适应或满足目前的市场、生产、管理管控要求。（五）股东会、董事会决策事项引起的预算目标变化。（六）公司组织、战略调整，例如：出于整体战略发展的需要，预算责任单元之间进行整合，导致预算主体发生变动，预算责任单元的业务状况发生重大变化。（七）由于公司重要经营管理管控人员变动或重要政策制度修订的原因，导致管理管控模式发生重大变化。（八）客观原因引起的规划条件变化。（九）其他影响预算目标变化的因素。第二十条目标成本调整频度相关项目目标成本调整原则上不进行定期调整，考虑到相关项目目标成本的统领作用，在符合调整条件的前提下，根据具体情况，在调整事项实际发生或预计将要发生时予以调整。第二十一条目标成本调整授权（一）公司的目标成本调整实行逐项审批、逐级审批制度。（二）公司战略与运营管理管控部负责审核各相关项目整体预算调整申请，相关项目整体目标成本调整随同整体预算调整一并报审。目标成本调整授权进行审批：1、如为全口径总成本三级及以下科目间的调剂，不超过二级科目金额，由区域总部/城市公司按照决策程序进行审批后，报送公司商务管理管控部备案；2、如为全口径总成本二级科目间的调剂，不超过一级科目金额，由区域总部/城市公司初审后，报送公司商务管理管控部组织审批，报送公司全面预算管理管控办公室备案；3、如为全口径总成本一级科目间的调剂，不超过总成本金额，由区域总部/城市公司初审后，报送公司商务管理管控部，提请公司全面预算管理管控办公室专题会议审核，由公司全面预算管理管控委员会审批；4、如为总目标成本的调整，就需调整相关项目整体预算，由区域总部/城市公司初审后，报送公司全面预算管理管控办公室专题会议审核，由公司全面预算管理管控委员会审议，上报公司总经理办公会审批。不可预见费第二十一条不可预见费（一）不可预见费，指相关项目开发期间可能发生的风险因素而计取的费用。（二）不可预见费使用情况：1、相关项目拍地后政策变化引起的开发成本增加；2、相关项目在开发期间，人工、材料上涨超过10%部分；3、相关项目基础工程开挖后与勘察报告相差较远，引起基础工程成本上涨超该项整体预算5%或单项成本增加100万元以上部分；4、经公司全面预算委员会、总经理办公会批准后使用的其它情况。（三）不可预见费使用的审批：不可预见费经公司OA流程审批后使用。营销费用管理管控第二十二条相关项目营销费用主要由销售服务类费用、广告策划类费用、物料印刷制作类费用、媒介类费用、推广活动类费用、促销优惠类、物业服务费类、其他类费用八大类别组成，详见附件一。第二十三条营销费用使用（一）整体营销费用相关计划各相关项目营销费用总额为经批准的相关项目整体预算中的营销费用，各相关项目要根据总体营销费用编制销售期内整盘营销费用使用相关计划，见附件十一，并报总部品牌营销部批准，以此作为各个年度营销费用预算的依据，经总部品牌营销部批准的附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联系单审批流程为准），超出经审批的附件十一的费用制价及结算不得批准。（二）营销费用相关计划调整1、营销费用总额调整：相关项目营销费用总额需调整的按本办法第五章规定完成调整后，调整营销费用相关计划，经总部品牌营销部批准的附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联系单审批流程为准）；2、营销费用总额不调整，营销费用相关计划调整：按公司相关规定调整完成后，经总部品牌营销部批准的附件十一作为审批营销费用控制价及结算依据（以营销费用工作联系单审批流程为准）。（三）营销费用结算对营销费用进行结算时，区域营销管理管控部须提交合同合约执行报告，合适的内容包括但不限于：售楼处包装：实景照片（每个物料至少一张）；印刷物料：印刷实样（附入库清单）；3、户外发布：实景照片（不同时段的实景照片，不少于5张）；4、电子平面（LED、电梯轿厢等）发布：实景照片（不同时段的实景照片，不少于5张）；5、平面发布：出实际发布合适的内容；6、网络发布：网络截屏及该媒体资源提供的发布证明；7、电视、电台发布：发布时音像资料，及该媒体资源提供的发布证明及档期频率表；8、直邮：邮寄投递清单；9、活动：活动现场照片（应体现合同合约主要物料及合适的内容）；10、该项营销费用使用效比分析。没有执行报告、执行报告不