信息系统项目管理师教材笔记2

第一章信息系统项目管理师教材笔记2

1.1项目及项目管理

1.1.1概述

1.1.1.1概念

1.1.1.1.1项目

在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。即在一定时间内、满足一系列特定目标的

多项特定目标的多项有关工作的总称。

含义：

(1)是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；

(2)在一定的组织机构内，利用有限的资源(人、财、物)，在规定的时间内完成；

(3)任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标要求。

目标：

包含成果性目标与约束性目标。

(1)成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指标

等；

(2)约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。

1.1.1.1.2信息系统项目

(1)高智力密集性

(2)综合性：IT行业具有强渗透性与带动作用，是国民经济的带动力量。因此，信

息技术项目通常需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理与业务骨干的综

合素养提出很高的要求，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业

知识的复合型人才

(3)高投入、高风险、高收益

(4)高度时效性：管理模式日新月异、产品周期越来越短

(5)高度竞争性

(6)信息交流高度重要

(7)目标柔韧性：项目范围不易确定，造成大量的返工与范围的变更，严重的情形

可能导致项目搁浅

(8)团队与过程的重要性

1.1.1.1.3项目管理

是把各类资源应用于目标，以实现目的目标，满足各方面既定的需求。管理的对象是项

目，管理的方式是目标管理。

1.1.1.2属性

1.1.1.2.1项目

一次性：创新的性质，有明确的起点与重点。

特殊性：如目标、环境、条件、组织、过程等。

目标的确定性：通常而言，成果性目标是项目目标的来源。约束性目标又称限制条件。

组织的临时性与开放性：项目是一次性的，因此项目班子成员也是临时的。

成果的不可挽回性：项目务必确保成功。

1.1.1.2.2项目管理

环境：对项目所处的外部环境又正确的认识。包含政治经济社会、法律法规行业标准等。

资源：自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。

目标：项目的目标是满足客户、管理层、供应商等项目干系人在时间、费用、性能上的

不一致要求。

组织：将多个人联系起来，做一个人无法完成的事。

1.1.1.3项目管理的特点

■项目管理的对象是项目或者被当做项目来处理的事务

■项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想：项目管理将项目看成一个完整的系

统，根据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将系统分解成许多责任单元，由

责任者分别按要求完成目标，然后汇总，综合成最终的成果；同时，项目管理把项

目勘正一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽

视其中的任何阶段，以免造成总体效果不佳甚至失败

■项目管理具有特殊性：项目组织的临时性与开放性

■项目管理的方式是目标管理

■项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制：需要集中全力以操纵工作正常

进行，因此，项目经理是一个关键角色，对结果负全面责任是其基本准则

■项目管理的要点是制造与保持一种使项目顺利进行的环境：项目管理是管理过程，

而非技术过程，处理冲突与意外事件是项目管理的要紧工作，因此，管理就是制造

与保持一种环境，是置身其中的人们都集中在一起完成预定的使命与目标

■项目管理的方法、工具与手段具有先进性与开放性：使用科学先进的管理理论与方

法

1.2项目管理知识体系

1.2.1PMBOK项目管理知识体系（图表记下来）

PMI：projectmanagementinstitute,美国项目管理学会

87年PMI公布第一个项目管理知识体系projectmanagementbodyofknowledge,

PMBOK,将项目管理的知识划分为9个领域：

范围管理时间管理FS

费用管理质量管理FZ

人力资源管理R

沟通管理风险管理GF

采购管理综合管理CZ

CFFFGRSZZ（采购风险费用范围沟通人力时间质量综合）

■采购管理：采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理、行政

收尾

■范围管理：启动、范围界定规范书、细分子项目、范围核实、范围变化操纵

■费用管理：资源规划、成本估计、成本预算、成本操纵

■风险管理：风险识别、风险变化、风险计策研究、风险计策实施操纵

■沟通管理：沟通计划、信息传递、实施情况、行政总结

■人力资源管理：组织规划、人员组织、团队建设

■时间管理：活动定义、活动排序、活动时间估计、进度编制、进度操纵

■质量管理：质量规划、质量保证、质量操纵

■综合管理：开发计划、执行计划、全程变化操纵（这个不在风险管理里）

1.2.2C-PMBOK

《中国项目管理知识体系》的编写要紧是以项目生命周期为基本线索展开的，从项目及

项目管理的概念入手，按照开发四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，

分别阐述了每一个阶段的要紧工作及其相应的知识内容，同时考虑项目管理过程中所需的共

性知识及所涉及的方法与工具：因此，C-PMBOK将项目管理的知识领域划分为89个模块。

C-PMBOK将项目管理的内容按过程组织，分为2个层次、4个阶段、5个过程、9个领

域、42个要素及多个主体。

2个层次：企业层次与项目层次

4个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段

5个过程：启动过程、计划过程、执行过程、操纵过程、结束过程

9个领域：采购管理、范围管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、时

间管理、质量管理、综合管理

1.3项目管理专业领域

个目管理

知识体系

应用物域

知识与实践

图1-3呼目管理知识体系知识范畴示意图

1.3.1与其他知识领域的关系

（1）应用领域知识、标准、规则：除通常项目管理的知识外，所有项目都要求参与

人员熟悉所在的应用领域的知识；

(2)项目环境：环境对项目的成败影响很大；

(3)通常管理知识与技巧：包含项目的计划、组织、团队、执行、操纵等通常管理

学的知识与技巧；

(4)人际交往技巧：沟通是项目经理的重点工作，包含激励、谈判、处理冲突、解

决问题

1.3.2项目管理的9大知识领域一如前所述

1.4与运作管理、战略管理的区别与联系

1.4.1与运作管理的比较

「连续不断、周而复始的重复性活动，为运作operations,如企业的生产产品的活动

任务＜

|一次性的活动，projects,即项目

♦运作的特点：

(1)产生的变化只有两种类型的变化：产品本身的生产技术过程，与增加产量，扩

大再生产的过程，并通过这两种变化来改善其性能

(2)运作的工作目标是以一系列混合的经济指标来进行的:各指标的优先级常彼此

矛盾，特别是关于时间、费用、质量等方面的约束

(3)运作的资源包含多种，通常在某一个经理的指令下通过现有的组织系统进行运

作

(4)运作的工作任务不是单一的，是重复的执行既定的工作任务

项目与运作的比较

项目运作

独一无二重复的

有限时间无限时间(相对)

革命性的改变渐进性的改变

不均衡均衡的

目标之间的不均衡均衡的

多变的资源需求稳固的资源需求

柔韧的组织稳固的组织

效果性效率性

以完成目标、目的为宗旨以完成目标、指标为宗旨

风险与不确定性经验性

1.4.2与战略管理的比较

企业要通过一个个成功的项目来增加利润、扩大规模，继而实现其进展目标。

图1-5项目与企业战略的关系

使命（企业为何而存在）少价值观（行为指南）今前景（我们想要成为什么）分方向/

目标（我们想要做什么情况）令策略、方法f项目

下列为论文中很重要的话：

（1）企业的生存进展需要以成功的项目为载体

（2）项目是知识转化为生产力的重要途径（知识经济可懂得成把知识转化成效益的

经济，从知识到效益的转化要紧依靠项目来实现）

（3）项目是满足客户个性化需求的手段

1.5项目管理师必备的技能与素养（背下来）

德：高尚的品德与奉献精神（个人行为的道德品质决定个人行为的方式与原则）

识：思维敏捷的见识与敢于创新的胆识（对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活

性、发挥创见的能力、对问题重新认识的能力）

能：组织能力与管理能力（决策、计划、组织、协调、激励、人际交往）

知：知识水平与知识结构（懂得项目及项目管理有关的理论知识）

体：强健的身体与豁达冷静的性格

1.6项目管理环境

（1）物理环境与生态环境：项目管理师应根据职业道德，对环境与生态可能造成的

危害要及早论证，尽可能避免或者降到最低；

（2）法律、法规与标准：对有关标准与规定的充分熟悉在项目结果中表达出来或者

者在项目风险管理中加以注意；

（3）习惯国际化环境：项目、人力资源可能是跨国界的，充分考虑项目成员的个体

特殊性；

（4）文化影响：影响着个人及组织相互作用的方式。

第二章项目生命周期与组织

2.1项目生命周期（图片记下来）

项目的各个阶段构成项目整个的周明周期。每个阶段都以一个或者一个以上的，有形的、

可鉴定的工作成果的完成为标志。

一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果与项目实施情况的回顾为标志，目的：

1.决定该项目是否进入下一阶段；

2.尽可能以小的代价查明与纠正错误，这个阶段的回顾通常被称之阶段出口，进阶之

门或者关键点。

项目的阶段一如前所述，4个：概念、规划、实施、收尾。

2.1.1C—概念阶段

提出并论证项目是否可行，即负责新产品的预研，包含：需求的收集、可行性研究、风

险评估、项目建议书（Xu,Ke,Feng,Jian）。

概括：一个有价值是需求被策划成项目得以实现，能够取得很好的经济效益，一个价值

不大的项目被及时终止，却能够减少企业的直接缺失。

2.1.2D—规划阶段

对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件的准备，是对项目的总体策划，是项

目成功实施的重要保证，其要紧任务时对项目任务与资源进行详尽计划与配置，包含：

■定范围与目标

■定成员

■定技术路线

■工作分解

■确定主计划

■专项计划（费用、质量、风险操纵、沟通）等

2.1.3E—实施阶段

按项目计划实施项目的工作，是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消

耗最多的阶段。

需根据项目的工作分解结构（WBS）与网络计划来组织协调，确保各项任务按质按时完

成。

■重点：操纵，且管理者与项目构成员需要由高度的目标认同感。

■工作：现场管理，及时发现问题并作出决策；即使化解各项任务与各个成员间的冲

突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。

2.1.4F—结束阶段

产品定型，对项目进行财务清算、文档总结、评估验收，交付用户并总结评价。

时间

CDEF

C概念阶段D•开发阶段E-实旋阶段F•结束阶段

•明确需求、策划项目•确定项目组主要成员•建立项目组织・♦终产品的完成

•调杳研究、收集数据•项目・终产品的范围界定*建立与完善项目联络渠道•评估与验收

•确立目标•实能方案研究•实施项目激励机制•清算♦后账务

•进行可行性研究•项目质量标准的确定*建立项目工作包，细化各•项目评估

•明确合作关系•项目的资源保证项技术需求•文档总结

•确定风险等级•项目的环境保证■建立项目信息控制系统•资源清理

・拟订战略方案•主计划的制订•执行WBS的各项工作•转换产品责任者

•进行资源测算•项目经费及现金流量的预算*获得订购物品及服务•解散项目组

•提出组建项目组方案•项目的工作结构分解（WBS）•指导/监督/fl测/控制：范

•提出项目建议书•名目政策与程序的制订围、质量、进度、成本

•获准进入下一阶段•风险评估■解决实施中的问题

•确认项目有效性

•提出项目概要报告,获准进入

下一阶段

过

程

计

念

悔

划

执

控

束

姑

制

层

阶

阶

次

段

阶

阶

段

段

tf阶

关

系

始

开

束

结

时

向

图2-2项目生命周期中各个过程之间的重费关系

2.2项目干系人与项目团队

2.2.1项目干系人

包含项目当事人，与其利益受该项目影响的个人与组织。项目管理队伍需识别项目干系

人，确定其需求与期望，并根据这些指标进行管理，以确保项目的成功。

项目干系人包含：

■项目发起者：执行组织内部/外部的个人或者团体，标志是他们以现金或者实物的

形式为项目提供资金资源

■项目经理：负责管理项目的几个人

■项目执行组织：项目构成员，包含可能影响他们工作的社会人员

■用户：使用项目成果的个人或者组织

2.2.2项目团队

2.2.2.1特点

1、共同的目标

2、合理的分工与协作

3、高度的凝聚力

4、团队成员互相信任

5、有效的沟通

2.2.2.2进展阶段

2.2.2.2.1概述

形成期

震荡期

正规期

表现期

形成期震荡期正规期表现期

图2-5项目团队各阶段的团队精神、工作绩效和调控力度

2.2.2.2.2形成期

团队成员从不一致的组织调集到一起，一方面熟悉项目信息，另一方面相互熟悉，形成

自我定位。

2.2.2.2.3震荡期

在实际工作中，各方面的问题逐步显露，显著特点就是团队的冲突与不与谐，包含成员

之间，也包含成员与周围环境间，如队员与项目技术系统之间的不协调。

2.2.2.2.4正规期

团队同意了这个工作环境，项目规程得以改进与规范化。操纵与决策权从项目经理移交

给了团队，凝聚力开始形成。

2.2.2.2.5表现期

团队确定了行为规范与工作方式，有集体感与荣誉感，急于实现项目目标。

2.3项目组织方式

项目管理与传统组织管理的区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协

作精神，其组织形式具有更大的灵活性与柔性。

项目组织管理：为了完成某个特定的项目任务而由不一致部门、不一致专业的人员所构

成的一个特别工作组织，不受既存职能组织构造的束缚，但也不能代表各类职能组织的职能

活动。

2.3.1职能式项目组织形式

企业按照职能与职能的相似性来划分部门，如通常的企业有计划、采购、生产、营销、

财务、人事等职能，因此企业有了财务、人事等部门。

使用职能式项目组织形式的企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本

职能范围内的工作，也就是说：企业主管根据项目任务需要从各智能部门抽调人员及其他资

源形成开发小组。这样的项目实施组织的界限并不明确，小构成员完成项目中本职能完成的

任务，同时他们并没有脱离原先的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。

执行主管

事目协调

X/联能主管J/职.'主管］

卜嬴II

H职员」卜职员IT职员|

H职员IHIBM|q职员।

图2W职能式组线结构示意图

2.3.1.1优点

(1)有利于企业技术水平的提升：有利于专业人才用心致志钻研本专业领域理论知

识，积存经验并提高业务水平，项目遇到困难时，所属职能部门能够联合攻关；

(2)资源利用的灵活性与低成本：职能部门可根据需要分配所需资源，降低人员及

资源的闲置成本；

(3)有利于从整体协调企业活动：每个部门都只承担本职能范围内的责任，不承担

最终成果责任，每个部门直接向企业主管负责，因此要求企业主管要从企业全

局出发进行协调与操纵，此即为“提供了在上层加强操纵的手段二

2.3.1.2缺点

(1)项目难度大：没有明确的项目经理，每个职能部门由于职能冲突及本部门的局

部利益，互相之间难以协调，可能会影响企业整体目标的实现；

(2)项目构成员责任淡化：项目实施组织是临时抽调，多为兼职，因此很难树立积

极承担项目责任的意识。

2.3.2项目单列式组织形式

按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施

组织有明确的项目经理，对上直接同意企业主管或者大项目经理领导，对下负责本项目资源

的运用以完成项目任务。每个项目组之间相互独立。

执行主管/■第目仿制

,项目主管)/事百主管］d项目主管);

-I4员I-I职员IT职员I

T职员I-I联员IT职员I

-I职员|-I职员IT职员I；

图2-7项目单列式组的结构示意图

2.3.2.1优点

(1)有利于项目操纵：项目经理在项目范围内有绝对的操纵权，由于从项目角度有

利于项目进度、成本、质量等方面的操纵与协调，而不像职能式组织形式那

样项目经理需要通过职能经理的协调才能达到对项目的操纵；

(2)目标明确及统一指挥：单列式组织基于项目而建，完成项目任务是首要目标，

每个成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得；同时，项目成

员只受项目经理领导，不出现多头领导的现象一最特殊的；

(3)有利于全面型人才的成长：项目实施涉及多种职能，因此项目单列式形式提供

了全面型管理人才的成长之路。

2.3.2.2缺点

(1)机构重复及资源的闲置:每个项目有一套机构，一方面是完成项目任务的务必,

另一方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这造成了机构重复设置，同

时由于项目的特殊性，很多资源不可复用，造成闲置成本很大；

(2)不利于企业专业技术水平的提高:单列式组织没有给专业技术人员提供同行交

流与互相学习的机会，只注重项目中所需的技术水平，因此不利于形成专业

人员钻研本专业业务的氛围；

(3)不稳固性(易发生人员风险与团队风险)：项目组织随项目结束而集体，从企

业角度来说，企业资源及机构会不停的发生变化。

2.3.3矩阵式组织形式-要紧按照职能组织形式来

职能式与单列式互补一解决方式：矩阵式组织形式。

特点：按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，已构成类似矩阵

的管理系统。适合多品利\结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。

在此组织中，项目经理在项目活动中的“什么"与''何时”方面，即内容与时间方面对

职能部门行驶权利，而各职能负责人决定“如何”支持。

2.3.3.1基本原则

(1)有一个人花全部的时间与精力用于项目，有明确的责任制，此人为项目经理;

(2)同时具备纵向与横向两条通信渠道；

(3)从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾；

(4)纵向、横向的精力都要为合理利用资源，进行谈判与磋商；

(5)同意项目作为一个独立的实体来运行

2.3.3.2组织形式

2.3.3.2.1强矩阵组织形式(项目经理组)

图2-8强矩阵式组织结构示意图

所有资源都由职能部门所有与操纵。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源

(人、财、物)，各项目都是一个临时性组织。

2.3.3.2.2弱矩阵组织形式(职能式各组协调)

保留职能式组织形式的要紧特征。建立项目实施班子，由各职能部门下的职能人员构成，

并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有，也是项目协调者或者监督者。

明确项目经理

2.3.3.2.3中矩阵组织形式（职能式确定唯一协调者）

与弱矩阵组织形式的区别在于项目实施班子中任命一名对项目负责的管理人员，被给予

完成项目任务所应有的权职与责任。

第三章项目管理过程

3.1项目过程及其工作阶段的划分

3.1.1过程定义

（PMBOK）过程：一组为了完成一系列事先制定的产品、成果或者服务而需执行的互

相联系的行为或者活动。

过程的重要性--企业若将关注点放在最终的产品上，不关注开发过程，那么不一致的

开发队伍不一致的开发过程会导致开发的质量不一致；若将关注点放在过程，则不管谁来

做，也不论什么需求，使用统一的开发过程，产品的质量将是一样的，企业能够通过提高

过程的质量来提高产品的质量。

3.1.2过程划分一同阶段

通常项目的过程分为（第4页）：2个层面，4个阶段，5个过程，9个领域。

此处项目过程又称之项目生命周期（即使用上述的4个阶段）：

3.1.3过程管理

对过程进行管理，即要让过程能够被共享、复用，并得到持续改进。

过程管理的成果能够在项目管理中辅助项目管理的工作。项目管理用于确保项目的成

功，而过程管理用于管理最佳实践。

图34项目管理与过程管理的关系

3.2项目管理过程及其阶段划分

3.2.1项目过程的分类

■项目的实现过程：指人们为制造项目的产出物而开展的各类业务活动所构成的整个

过程。

■项目的管理过程：指在项目实现过程中，人们开展项目的计划、决策、组织、协调、

沟通、激励与操纵等方面的管理活动所构成的过程。

3.2.2项目管理过程

将知识、技能、工具与技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。

项目管理过程中务必做的情况：

(1)根据项目目标选择合适的过程；

(2)利用事先确定的途径来完成产品要求说明书与计划，使其满足项目与产品的要

求；

(3)过程管理过程中遵守说明书中的规定，满足利害关系者的需要、愿望、期望；

(4)权衡对范围、时间、费用等9个领域互相冲突的要求，以提交高质量的成果。

项目管理过程的分类：

■大多数情况下大多数项目都有共同的项目管理过程，这些过程通过有目的的实施而

互相联系起来，目的就是实现启动、计划、执行、操纵、结束5个过程以完成一个

项目；

■面向产品的过程规定与制作项目的产品，要紧受范围、费用、进度的影响。

图3』项目管理过程在一个阶段中程序块的连接

3.2.3项目管理过程组

Projectmanagementprocessgroup,指从启动到计划、执行、操纵与结束的一系列活动。

3.2.3.1启动过程组

Initiatingprocess,包含开发或者结束项目与项目阶段的有关活动。

任务：

■定义项目的商业需求

■确定为项目提供资助的人

■确定项目经理

3.2.3.2计划过程组

Planningprocess,编制并保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的业务需求。

任务：

■编制、拟定项目阶段的工作任务、计划方案、供应计划、成本预算、应急措施

等

3.2.3.3执行过程组

Executingprocess,协调各类资源，以便实施项目计划并生产出可交付的成果。

任务：

■组织、协调各类资源；

■组织、协调各项任务与工作；

■激励项目团队完成工作计划；

■生产项目出产物

3.2.3.4操纵过程组

Controllingprocess,确保项目目标的实现，包含执行绩效与状态评审。

任务：

■制定标准；

■监督、测量项目完成的实际情况；

■分析工作完成情况与计划情况的差异并采取相应纠偏措施

3.2.3.5收尾过程组

Closingprocess,进行正式的项目或者执行阶段的验收工作，使其有序的结束。

任务：

■制定一个项目或者项目各执行阶段的移交与接收的条件;

■完成项目成果或者项目各执行阶段的阶段成果的移交；

■保证项目顺利结束

3.3管理过程组与管理过程的区别

启动过程组内包含2个管理过程：制定项目章程、制定项目初步范围说明书。

■制定项目章程：核准项目或者多阶段项目的阶段，预定要满足这些要求的新产

品、服务或者其他成果的必要过程。

■制定项目初步范围说明书：利用各类章程个根据，为项目初步提出粗略高层定

义的必要过程，目的在于确认或者细化每一阶段的项目范围。

计划过程组包含21个管理过程：从完整与把握程度不一的来源中收集信息，对项目进

行全面规划。

执行过程组包含7个管理过程，尽管管理过程不多，但是执行过程组是项目耗时最长、

预算最多的过程组。

操纵过程组包含12个管理过程，定期检查项目绩效与计划之间的偏差，将这些偏差反

馈到执行过程与计划过程之中，然后使用纠错措施进行整理，最终实现项目目标。

收尾过程组包含2个管理过程，即项目收尾与合同收尾。

«3-2项目过程组、项目活动和9（目知识11域之间的关系

项目过程蛆

知设•域

启动过程计划过程实德过程控制过程收尾过程

*目集合管理金目计划・制项目计划实籍整体受史控制

翘,，理月动项目慝围计划的HI审梗范*变更控制

事目莅围定义

时阊管理活动定义进度控制

活动冷序

话动历时估算

进度计划・制

成本管■贯源计划成本控制

成本估算

成本19算

质■管理质量计划盾量保证项■抄制

人力宣■管理蛆职计划团队开发

人员招事

沟通管理沟通计财信息发布绩效最告管理收尾

风险管理风险管理计划风险监测控制

风险识别

«战险程度估计

网险定量估计

风险应对抬it开发

采Z管理采购计划询价合同收尾

果Z询价计划供方建择

合同管理

3.4项目管理过程的具体选择与应用

1、不一致专业的项目选用不一致的项目管理过程

如企业自行开发的新产品项目就不需要通常项目所需的承包发包（招投标）的项目管理

活动。

2、不一致项目的管理过程会有不一致的管理具体过程

3、不一致项目的管理过程会有不一致的管理具体过程安排顺序

4、不一致项目管理过程会有不一致的前提条件与要求

5、不一致项目的管理过程需要不一致的集成管理程度或者简化程度

6、变更会使项目管理过程也随之发生变动

第四章项目立项与招投标管理

4.1项目的机会选择

1.从政策导向中寻找

■国家科技攻关计划（每个5年计划）-找出“十二五”的计划

■国家高技术研究进展计划（863计划）-找出“十二五”的计划

■国家高新计划产业化计划

■电子信息产业进展基金

2.从市场需求中寻找

3.从技术进展中寻找

4.从特定事件中寻找

4.2可行性分析及可行性分析报告

4.2.1可行性分析的步骤（文档1）：

1、核定问题的定义与目标

2、研究分析现有系统（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过时、平

台的硬软件过时已无保护必要）

3、为新系统建模

4、客户复核

5、提出并评估提出解决方案

6、确定最终推荐的解决方案

7、拟开发计划

8、以书面形式提交《可行性分析研究报告》

4.2.2可行性分析的内容

4.2.2.1项目的必要性分析

即上述第二步：原因可能包含（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过

时、系统硬软件过时、已无保护必要）

4.2.2.2项目的可能性分析

4.2.2.2.1企业能力

（研发能力、生产经营能力、资金管理能力、特殊能力）

研发能力：企业的研发队伍与资金投入，及近几年来取得的研究开发成果；

生产经营能力：企业具备的生产条件、经营模式及市场策划能力、销售渠道等；

资金管理能力：应收账款、应付账款的策略及回收及支付能力；

特殊能力：质量认证、高新技术企业认证、特殊资质及证明等。

4.2.2.2.2项目来源

自主开发；

产学研合作开发；

使用国内其他单位或者个人技术，明确是转让还是入股及技术成果的所有权是否转移

等；

引进国外技术企业消化创新；

是政策项目还是高技术项目等项目性质；

资金性质是民间基金还是地方基金还是海外基金等；

4.2.2.2.3项目有关的专利分析

专利号码、名称、类型、专利范围、专利权人、进展情况

4.2.2.2.4项目负责人及技术骨干的资质分析

4.2.2.2.5项目总体技术方案分析

技术原理

性能指标

质量标准类型、质量标准名称

4.2.2.2.6项目创新点分析

创新类型（理论创新、应用创新、技术创新、工艺创新、结构创新）GLJJY

创新内容（新旧对比）

4.2.2.2.7可行性分析

国内外现状、研究内容、关键技术、技术指标、技术路线、实现根据、风险分析、应对

措施分析

4.2.2.2.8成熟性分析

成熟性分析、技术鉴定、国家认可等

4.2.2.2.9项目产品化分析

产品形态分析、用途、性能比较优势分析、生产条件分析、生产目标分析、实施进度分

析、标准类型分析

4.2.2.3项目投资及效益分析

预算分析

资金来源分析（投资分析）

市场销售及产品销售方唔系

产品面行的行业

同类产品的竞争

投资回收率、投资收益率分析

经济效益、社会效益分析

4.3可行性分析报告内容

引言（目的、背景、定义、参考资料）

可行性研究的前提（要求、目标、条件、限制、研究方法、评价尺度）

对现有系统的分析（即必要性分析：技术、设备、开发语言、文档、架构、扩展性）

所建议的系统（说明、流程、改进之处、影响）

可选择的其他系统方案

投资及效益分析（支出、收益、投资/收益比、投资回收周期、敏感性分析）

社会因素方面的可行性（法律、使用方面）

结论

4.4项目论证及评估

两者大体相同，也可合并进行。不一致在于论证的项目能够是未完成或者未选定的方案,

而评估的对象通常需要正式提交。评估相比较具有更高的权威性。

4.4.1项目论证

对项目技术先进性、成熟性、适用性、经济与理性等各类特征进行全面科学的综合分析,

为决策提供客观根据的一种技术经济研究活动。

分为内部论证与外部论证。

内部论证：执行主体为项目承担单位内没有参加过项目可行性研究的技术专家、市场专

家与财务专家，也可邀请客户代表及单位外有关专家参加。

外部论证：项目投资者或者其委托的第三方权威机构执行。

4.4.2项目评估

在可行性研究的基础上，项目投资者或者项目主管部门或者其委托的第三方权威机构根

据各项法律法规，对拟开发项目的市场需求、技术先进性成熟性、预期效益等进行评价，继

而推断其是否可行.

4.5招投标流程管理

4.5.1务必招标的项目

1、大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；（人民）

2、全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；（资金）

3、使用国际组织或者者外国政府贷款、援助资金的项目。（资金）

4.5.2招标

分为公开招标与邀请招标。公开招标不特定，邀请招标指招标人以投标邀请书的方式邀

请特定的法人或者其他组织投标。

招标书发出至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于20天。

4.5.3投标

投标人应符合国家规定的、招标书规定的资格条件。

4.5.4开标'评标与中标

开标在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间、同一地点公开进行；

评标由招标人依法组件的评标委员会负责；

中标：评标委员会完成评标后，提交书面评标报告并推荐中标候选人；招标人也可授权

评标委员会直接指定中标人。

中标人的必备条件：

（1）最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准；

（2）满足招标文件的实质性要求，同时综合评审后投标价格最低，但不应低于成本。

第五章项目整体管理

指在项目的整个生命周期内，汇合项目管理的知识领域，对所有项目计戈U,进行整合执

行及操纵，以保证项目各要素互相协调的全部工作与活动过程。

包含：章程、项目范围、管理计划、监督与操纵、变更管理、收尾管理。

5.1特点

5.1.1综合性

策划上：有综合性的策划，在实施时制定总体计划，策划方案与总体计划是后续所有行

动的总则，指导项目管理的各方面。

组织上：项目具有一次性的特点，因此，项目经理需要将来自不一致组织的成员组织起

来，为同一个目标努力。

操纵上：项目实施过程中任何一方面的变更，都可能涉及到总体的变更，但均应以项目

的目标作为所有活动的最终推断准则。

5.1.2全局性

项目管理是项目全过程的管理，表达在项目干系人、项目小组间的沟通与协调，需要在

互相冲突的目标或者可选择的目标中权衡得失，以项目的目标（进度、投资、质量）之间的

依靠与制约的关系来加以考虑。

项目执行的客观规律包含：

•不可压缩的最短周期：预定周期过短，会导致出现狼苗助长的坏处，周期拖的过长,

会导致工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完成；

•周期与成本之间具有一定的关系：追求最短的时间完成，务必付出高成本。事半功

倍的可能性也更大；规划的时间太长，工作人员工作效率低下，项目成本增加，项

目失败的风险也在增加；因此，应追求最经济的成本周期；

•周期与质量也有一定的关系：项目周期与质量的关系也如前周期与成本之间的关

系。

因此：应力求三大目标（质量、进度、投资）的统一；要正对整个目标系统实施操纵；

应追求目标系统的整体效果。

5.1.3系统性

项目管理将项目看成一个完整的系统，根据“整体一分解一综合”的原理，将系统分解

成许多责任单元，由相应责任者按要求完成目标，然后集成为最终的成果。

5.2项目章程的确定

项目启动有一个重要的文档一项目章程（项目章程是项目启动中形成的文档）。是正式

授权一个项目与项目资金的文件，由项目发起人或者者项目组织之外的主办人颁发。

作用：宣布项目的存在，确定项目范围，任命项目经理。

制定根据：项目合同、项目工作描述、环境与组织要素、组织的过程资产（一类是组织

过程与工作管理程序；第二类是组织共享的知识库）。

制定项目章程的方法与技术：项目的选择方法、管理方法、项目管理信息系统、专家

推断。

表5-1一个信息系统的项目章程模板

项目名称批准时间

项目发起的原因

理目背景介的M目的机遇与优势

项日的挑战与劣势

XI目目标1

管目干系人,

中间产品

★H产用

♦终产品

姓名原先所在的部门和职务在』目中的权力他田

用1日经理

人员

物质

资源条件

成本

结束时间

项目完成的标准,

签发人：签发时间：

5.3范围说明书的确定

由项目班子编写，项目与子项目都要编写范围说明书，是项目班子与任务委托者之间签

订协议的基础。

要紧根据：项目章程（可见一环扣一环）、项目工作说明、企业环境因素、组织的过程

资产

编写的方法与工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家估计。

内容：项目与产品目标、产品与服务需求、产品的接收标准、项目边界、项目需求与项

目成果描述、项目约束、项目架设、项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、

采购支出估计、项目配置管理需求

确认与变更操纵：范围说明书属于项目正式文件，需要参与者（倡议者、委托人、顾客

等）进行正式确定，即范围核定。

5.4项目管理计划的制定

是根据项目目标的规定，对项目实施过程中进行的各项活动做出周密安排。

作用：（1）是项目实施的根据与指南；（2）促使管理者展望未来，预见未来可能发生

的问题，制定适当的决策，来减少实现目标过程中的不确定性；（3）确立项目组各成员及工

作的责任范围与地位，与相应的职权，以便按要求来指导与操纵项目的工作，减少风险；（4）

促进项目构成员与项目委托人与管理部门之间的交流与沟通，增加客户满意度，并使项目各

工作协调一致；（5）使项目构成员明确自己的奋斗目标、实现方法、途径、期限，并按要求

确保目标的实现。

要求：（1）目标性。项目管理一切行动的目标都是为了在给定的投资与约束的条件下,

如期完成项目目标，达到各项质量要求；（2）系统性。项目的系统性决定了项目计划的系统

性，项目计划本身就是一个系统（3）经济性、动态性、有关性、层次性、职能性。

内容：1,工作计划，即实施计划；、2、人员组织计划，以框图或者指责分工说明等形

式说明人员组织；3、设备采购及其他资源供应计划；4、进度计划；5、变更操纵计划；6、

成本投资计划；7、文本操纵计划、支持计划（包含软件支持、培训支持、行政支持、考评

等）。

5.5项目的监督与操纵

PMC,projectmanagementandcontrol,目的在于提供对项目进展的懂得，从而在项目

表现明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施。

手段：通过在预定的里程碑处，或者者项目进度表或者工作分解结构中的操纵级别，将

实际的工作产品与任务属性、工作量、成本，与进度与计划进行对比来确定进展情况；

监督的内容：进度、工作量、成本、产品、项目成员的知识与技能；

方式：（1）正规方式，即定期召开进展情况汇报会，阅读项目进展报告等，需利用项目

实施组织或者者项目班子建立起来的管理系统进行操纵；（2）非正规方式，即项目经理常到

现场观察工程进展，与项目组人员交谈，此为走动管理；（3）预防操纵、预先性操纵，指在

深刻懂得项目各项活动，预见可能发生的问题基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的

发生；（4）更正性操纵，关于项目进展过程中无法预见的问题，只能在问题出现后采取行动,

纠正偏差；（5）直接操纵与间接操纵。

5.6整体变更操纵

5.6.1目的

查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更：

对造成变更的因素施加影响；

当变更实际出现时，设法处理之。

5.6.2操纵流程

变更原因：（内因），实施过程中，对实施的状态与计划对比，发现偏差从而

导致变更项目计划；（外因）客户对项目目标本身发生了变化，从而引起计划的

变更。

变更过程：由项目实施组织、项目管理班子或者两者共同监理变更操纵系统。

5.6.3基线与变更申请

5.6.3.1基线

基线是软件配置管理的一个重要概念，是已经通过正式复审与批准的某规约或者产品，

能够作为进一步开发的基础，同时只能通过正式的变更操纵过程进行改变。

基线形成后，要在项目组内公布，可将各阶段工作的划分更加明确，以便于检验与确信

阶段成果。

（其中需求基线是将需求的完整定义下来，形成完整的规格。）

5.6.3,2变更申请

Changerequest。

变更申请表：

a5-2项目变更申请表

项目名称项目代号

仆目负费人申请更改人

申请理由，

更改内容概述：

影响的内#与塞第：

曼务部门意见：

筵字年月B

5.6.3.3变更评审

CCB,changecontrolboard,变更评审委员会。

评审内容：

变更的规模、实施期限、复杂性、资源影响、费用影响、测试需求、风险、外部需求、

项目影响、替代方案、实现状态。

评审结果：

同意变更申请，则在会议上安排有关的变更实施负责人，与有关联的协作组织；

不一致意变更申请，则给出拒绝的理由。

5.7项目收尾

项目验收:

图分5项目验收流程

项目后评价：是指对己经完成的项目的目、执行过程、效益、作用与影响所进行的系统、

客观的分析。据此确定项目预期的目标是否达到，项目或者规划是否合理有效，项目的要紧

效益指标是否实现，通过分析评价找出成败原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反

馈，为提高新项目的决策水平与管理水平提供基础，也为今后在评价项目实施运营中出现的

问题提出改进一斤，从而达到提高投资效益的目的。

总之：后评价是一个学习的过程，是增强投资活动工作者责任心的重要手段，目的在于

为决策者提供服务。

第六章项目范围管理

“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，需求蔓延的两个原因，一个是项目组

不明白项目的范围是什么，什么是项目应该做的，什么是项目不应该做的，二是很多信息系

统的项目组没有使用任何有效方式与过程来操纵范围的变化。-关键是明确项目范围。

6.1范围管理计划的编制

范围管理包含：定义项目的范围，如何管理与操纵项目范围的变化，如何考虑与权衡工

具、方法、过程与程序，以确保为项目范围所付出的劳动与资源能够与项目的大小、复杂性、

重要性相称，使用不一致的决策行为要根据范围管理计划。

与范围说明书的不一致：

范围计划是编制范围说明书的根据。范围管理是项目整体管理的一个基础。

根据：包含事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理

计划等。

管理计划编制的内容：

(1)如何从项目初步的范围说明书来编制全面的范围说明书；