【基于平衡计分卡的Y公司绩效评价优化探究案例17000字（论文）】

基于平衡计分卡的Y公司绩效评价优化研究案例摘要随着社会的高速发展，科技发达，信息流通，衍生出大数据，相应产生一系列的大数据应用型企业。这些大数据企业基于互联网，要求员工具备较高的学历水平，抗高压的能力以及可接受高强度的加班。相应的对于员工的绩效考核也有新的要求，大数据背景下的员工绩效评价面临着众多因素，只有建立起科学有效的绩效评价体系才能够充分调动员工积极性，提高企业业绩，增强竞争力，在激烈的竞争中脱颖而出。本文以一家致力于大数据场景应用公司（Y公司）为例，基于绩效评价的相关理论及平衡计分卡这一绩效管理工具，并且结合企业自身从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与发展维度四个方面构建Y公司绩效评价指标体系来展开研究。本文首先通过研究Y公司的组织结构和人力资源状况，分析其绩效评价现状。然后通过问卷调查和平衡计分卡的相关理论，发现其中的一系列问题，并分析相关原因，接着，针对发现的问题提出优化方案，阐明Y公司的企业战略并制定战略地图，从平衡计分卡的财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与发展层面构建出相应的评价指标体系；最后，从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度优化构建Y公司的绩效评价指标体系，并提出相关保障措施，以确保体系的正常运行。以充分激发公司员工的内在潜能，达到提高组织整体绩效的目的。本次研究可以进一步拓展目前企业平衡计分卡绩效评价体系的维度，对丰富我国现有平衡计分卡绩效评价理论体系具有一定的意义。其次，对于完善公司的绩效评价体系，使公司利益、价值最大化具有一定的帮助；并为类似企业的发展提供了相关参考和借鉴。关键词：大数据；绩效评价；平衡计分卡；战略目录TOC\o"1-2"\h\u7178第一章绪论 2、现实意义为Y公司处理经营过程中的难题，建立健全的绩效评价体系，提供了一种可供借鉴的方式，对类似企业具有一定借鉴意义。有利于完善公司的绩效评价体系。平衡计分卡考虑了中小型企业的财务及非财务的因素，将长期和短期目标紧密结合。在非财务因素指标选择时，具体进行量化分析，对于绩效评价体系的构建有着重要作用。（2）是公司利益、价值最大化的助推器。公司的战略目标是在发生改变的，制定自己的战略目标是使用平衡计分卡的一个主要出发点。企业可以结合实际情况构建适合的评价体系，使得其管理更加具有效率，推动公司在企业管理道路上和战略目标更加的契合，最终真正实现公司的利益和价值的最大化。为同行业的企业提供一定的参考和借鉴。本次研究选取的Y公司是一家刚起步的互联网企业，当前互联网飞速发展，要求企业对自身发展存在的问题准确定位和精确处理，如果能够解决Y公司在绩效管理方面的问题，也将为同一领域的其他初创企业给予有意义的参考价值1.3研究内容、方法和研究步骤1.3.1研究内容本论文以Y公司为研究对象，在对大量文献和相关理论进行深入解读的基础上，通过实地调查对Y公司的绩效评价体系进行研究。首先介绍研究背景和研究意义；第二章是企业绩效评价和平衡计分卡的相关理论和文献综述；第三章介绍Y公司的基本情况、组织架构和人力资源状况，对Y公司的绩效评价现状进行深入分析，通过问卷调查研究发现存在的一系列问题并分析其成因；第四章是分析Y公司引入平衡计分卡的必要性和可行性；第五章确定公司战略目标，然后绘制公司战略地图，从平衡计分卡的四个维度构建Y公司的绩效评价指标，进行绩效评价的相关优化；第六章从企业文化保障、高层支持保障、技术支撑保障和监督机制保障等方面提出相关措施，以确保平衡计分卡的绩效评价体系能够正常实施。最后一部分是总结以及相关局限性。1.3.2研究方法1、归纳法通过对文献和相关理论的学习，获得了绩效评估和平衡计分卡的理论知识，并在此基础上进行了研究。2、文献研究法。通过数据库，专业期刊，深交所网站，统计年鉴等多种渠道进行信息收集，并结合所读文献，进行分类和整理总结。3、实地调查法。结合本人在Y公司实习的机会，通过问卷调查、访谈等形式，全面收集绩效管理的相关信息。通过对收集到的相关信息进行剖析，结合绩效管理理论知识，为Y公司构建一套行之有效的绩效管理优化方案，同时，引入平衡计分卡对其进行相应完善。1.3.3研究步骤图1-1技术路线图第二章相关概念和理论研究2.1绩效和绩效评价相关概念2.1.1绩效绩效是企业通过参照一定的标准对员工的能力、工作行为、表现和结果进行评估，企业为实现其战略目标，对不同层次进行有效的输出。绩效在某种条件下可以进行量化处理，绩效可以从定义上将其分为部门、个人以及整体这三种，这三者相互影响，而个人绩效是另外两者的基础组成部分。能够影响个人绩效的有公司的奖励制度、环境、工作所需资源以及员工自身能力等，其中，最能让公司提高自身竞争力的是好的奖励制度，它可以激励员工努力拼搏和奋发图强，也是最容易提高公司软实力的因素，有助于加强员工个人能力，进而提高整个团队饿绩效。2.1.2绩效管理\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"绩效\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"管理，是指各级管理者和员工为了达到\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"组织目标，共同参与的\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"绩效计划制定、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"绩效辅导沟通、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"绩效考核评价、绩效结果应用、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。国外绩效管理最初是由英国为提高其政府工作效率研究出来的考核模式，因为其实施后带来了不错的效益被其他行业所效仿并进行扩展。2.1.3绩效评价绩效评价是指采用某一特定的评价方法，尽可能的量化指标及评价标准[2]，绩效评价是一种综合性评价，它主要对部门关于最初所确定的绩效目标的实现程度，为目标的实现所实施的措施相关的执行结果、贡献程度进行评价，因而，绩效评价是发生在特定环境中，且与组织战略和目标相关的活动。国外绩效评价历经了从单一财务维度方面的绩效评价到后来财务和非财务指标相结合的评价方法，再到企业战略性发展的绩效评价体系[3]。国内的绩效评价不断汲取借鉴西方先进理论的精髓，并根据我国企业的实际情况进行调整。在绩效评价模式方面，可以划分为财务、价值和平衡三个模式[4]；企业绩效评价是对一个企业掌握的各方面资源的应用成效的评价，国内学者应该研究适合我国国情的企业绩效评价方法[5]；应用相关利益影响评价对象的工作，从而使评价对象提高工作效率，提高本企业的企业价值[6]；从环境绩效评价模式视觉发现，评价内容是区分不同企业环境绩效评价模式的关键，我国企业应从被动治理评价模式向主动治理评价模式转变[7]。绩效评价指标方面，提出以绩效评价为中心，以组织目标为导向,以价值管理为基础的业绩评价整合框架,使得内部绩效评价系统可以和战略控制形成整合机制[8]；高职院校绩效评价指标应包括收入总额、学生投诉率、职工离职率、一次性就业率等等评价指标，从而对高职院校的绩效情况进行更为科学的、客观的评价[9]；外贸企业应该针对财务人员建立专门的绩效评价体系，从而能够更好的评价财务人员的工作绩效[10]。2.2平衡计分卡相关理论平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），该指标体系是严格按照企业的战略要求精心设计[11]。卡普兰和兰诺认为，“BSC是一个良好的绩效管理工具，平衡计分卡可以逐层分解企业的战略目标，将其转化为某一具体的[12]，相互联系的绩效考核指标体系，然后在不同时段对这些指标的实现状况实施考核[13]，从而建立起较为精确的执行基础为评估企业战略目标的完成情况提供参考标准”。在理论研究方面，最早被提出于1992年，它将财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个维度相关联[14]；平衡计分卡是一种可以激励和衡量企业业务情况的绩效评价方法，它可以帮助企业用现在的业绩去促进未来业绩的增长[15]；平衡计分卡可以将有限的人力、物力以及财力合理地分配到最需要的地方，使其能够发挥最大的作用[16]。国外在应用研究方面，平衡计分卡可以应用到企业人力资源、学习成长以及核心文化建设等多个不同的领域，从而拓宽平衡计分卡的应用范围[17]；平衡计分卡在企业战略规划中具有非常重要的作用[18]。国内在引入阶段的研究方面，平衡计分卡将公司的发展战略和短期行动联系起来，是一种有助于企业在产品、内部流程、客户和市场拓展等相关领域获得大幅进展的管理系统[19]；传统平衡计分卡让企业高层将重点放在了四个维度上，忽视了企业的发展目标，具有一定的局限性[20]。而在应用方面的研究，将BD公司作为研究对象，把平衡计分卡和目标管理法相结合，并设计了具体的应用方案[21]；将平衡计分卡应用于非营利组织绩效评价中，构建非营利组织绩效评价体系模型[22]；将BS公司作为研究对象，引入专业人员对企业员工进行考评，保障员工考核的客观性、公平性[23]；将平衡计分卡与PPP项目相结合，构建了基于平衡计分卡的PPP项目绩效评价模式[24]；研究阿里巴巴的并购绩效考核，设计了具体的指标体系，认为并购可以让企业绩效得到大幅提升[25]；将平衡计分卡应用到饮料行业企业中，可以使企业的收支编制以及审查效率得到提高[26]；研究了平衡计分卡在会计师事务所中的应用，为会计师事务所提供了新的绩效评价方法[27]；将平衡计分卡与系统动力学相结合，为我国家纺行业企业绩效评价提供经验借鉴[28]；平衡计分卡能够在出版社行业适用，可以建立平衡计分卡绩效评价体系[29]。综上可发现国外的绩效评价和平衡计分卡的研究较成熟。经历了从理论到实际应用的转变，然后又在实际应用中完善理论，成为一种较为先进的方法。国内的平衡计分卡是从西方引进，目前也得到快速的发展和完善，现在有许多企业都在使用平衡计分卡，并不断改进，但还存在不足。在使用中要充分考虑各种因素，以发挥更大的作用。通过国内外文献的梳理可以看出平衡计分卡主要由以下四个维度指标构成：财务维度指标，该指标是对企业绩效的综合反映，可以为长期目标的实现提供有力保障，可以在其他三个维度之间架起桥梁。顾客维度指标，客户维度在企业发展战略中具有举足轻重的地位，企业只有拥有稳定的客户群体才能赢得市场份额。内部业务流程维度指标，规范的内部业务流程是企业保障现有客户不流失及现有市场份额不被侵占的基础，同时，也能对企业拓展新的市场份额，实现既定发展目标起到促进作用，但是，内部业务流程并非一成不变的，也应根据市场的变化和新的需求，及时更新和改造内部管理流程，来实现利润最大化目标。学习和成长维度指标，体现出人力资源的重要作用，企业在制定战略时，必须要重视人才的作用，加大相关投入。第三章Y公司绩效评价现状及问题分析3.1Y公司企业概况3.1.1Y公司的简介Y创立于2015年，总部位于浙江省杭州市，是由清华长三角研究院投资孵化、扶持成立的数字科技企业，是人民银行备案的企业征信机构，国家高新技术企业。公司以数字科技为核心，为金融行业和政府机构提供企业征信、数字经济、数字政务等大数据场景应用服务，是浙江省“最多跑一次”“亩均论英雄”等重大改革项目，以及浙江省“企业码”应用的技术支持单位。3.1.2Y公司的组织架构Y公司设有七个部门，分别是企业发展部、有AI实验室、市场营销中心、信用科技、数产科技、数政科技和企业码项目部，企业发展部包括人力资源部、财务部、综合办公部，七个部门统一向CEO负责，同时CEO分管企业发展部、有AI实验室、市场营销中心和信用科技的日常事务，CTO负责数产科技和企业码项目部的日常工作，总经理主要负责数政科技的日常事务。图3-1组织架构图3.1.3Y公司的人力资源状况Y公司目前员工数量为433人，其中有6人是高层管理者，占总人数的1.39%；中层管理者的比例为7.16%，有31人，其余的为普通员工。图3-2人员情况图从性别结构来看Y公司中的男员工有274人，占总人数的63.28%，女性员工占36.72%，共有159人，其中男性员工多集中在信用科技、数产科技和数政科技下设的技术部。图3-3员工性别结构图从年龄结构来看20-30岁员工人数为206人，比例为47.58%，31-40岁员工人数为188人，占比为43.42%，41-50岁员工人数为39人，占比为9.00%。从公司的员工年龄占比来看，公司以中青年人为主，为公司提供了大量的生力军。图3-4员工年龄结构分布图从文化教育程度上来看大专学历员工有42人，所占比例为9.67%，本科学历的员工人数为296人，比例为68.36%，硕士研究生学历的员工人数为95人，比例为21.97%。分析数据可知，Y公司的总体学历水平较高，储备了大量的人才，有利于公司的后续发展。图3-5员工文化教育程度图从部门员工人数分布来看企业发展部人数为34人，有AI实验室有10人，市场营销中心有10人，信用科技96人，数产科技133人，数政科技131人，企业码项目部19人。图3-6部门员工人数分布图本节通过对Y公司员工的性别、年龄、学历、部门分布四个方面进行分析，可以得知Y公司是一家较为年轻的公司，人员较合理，符合一个大数据企业的后续进步、发展的条件，有利于Y公司实现其战略目标。3.2Y公司绩效评价现状和问题分析3.2.1Y公司绩效评价现状的问卷调查使用问卷调查的方式来充分了解Y公司绩效评价的当前状态并查找可能存在的问题。对公司所有员工进行问卷调查；调查的内容主要是对公司绩效评价的了解程度，公司绩效评价中的问题以及绩效目标与公司战略目标之间的相关度等。借助公司钉钉群，向公司的432名员工发放了问卷，实际回收420份，去除无效问卷13份，剩余有效问卷407份，问卷有效率为96.90%。（1）关于员工的基本信息，性别上，男员工有267人，女员工有140人，比例分别是65.6%和34.4%。在工龄上。不到1年的员工为106人，占26.04%；1-2年的员工为207人，占50.86%;占2-3年的员工数量为68，占16.71%；3-5年5年以上员工有26人,占6.39%。（2）员工对公司战略目标和绩效考核的了解方面，主要包括对公司战略、绩效考核制度、部门工作内容以及部门年度目标等方面的了解状况。根据下表可以知道，对于公司的战略、公司的绩效考核制度、部门工作内容以及部门年度目标，所占比重最多的都是“不太了解”和“不了解”，这二者都占到一半以上，说明公司平时对于战略，绩效考核制度等并未进行彻底的培训以及宣传，没有让员工了解这方面的知识。表3-1员工对公司战略目标、公司绩效考核情况的了解情况了解程度非常了解比较了解了解不太了解不了解人数占比人数占比人数占比人数占比人数占比公司战略133.19266.396415.7220550.379924.32公司绩效考核制度163.934310.577518.4319648.167718.92部门的工作内容4210.325613.765513.5113432.9212029.48部门的年度目标5613.766816.717618.679322.8511428.01（3）关于部门绩效目标与公司战略目标相关度调查，如下图所示，大部分员工觉得相关度一般，达到57.25%，认为不太相关和毫不相关的员工比例分别为13.76和8.35%，认为相关度较高的员工为15.72%，剩下的4.92%的员工认为相关度极高。根据这一数据结果可知，绝大部分的公司员工认为部门绩效目标和公司战略目标相关度一般，二者并不是特别密切，超过20%的员工认为是不相关的，这与他们不了解公司战略也有一定关系，但是整体而言，Y公司的部门绩效目标与公司战略目标相关度不是特别高。图3-7部门绩效目标与公司战略目标相关度情况图（4）员工对于公司现有绩效评价态度方面。如图3-1所示，134人选择了不太支持和不太赞同，占32.92%；150人选择不支持与不赞同，占36.85%，只有5.41%的人非常支持和赞同。比较支持和赞同以及支持与赞同的占比分别为8.60%和16.22%。这充分说明大部分员工对公司现有的绩效评价体系并不认可。图3-8员工对公司现有绩效评价体系的态度情况图（5）在现有绩效考核包括那些指标以及考核内容要加强的调查方面。调查结果是固定的，公司目前的绩效考核为业绩、工作能力、工作态度和规章制度；学习能力和创新要。这两个调查结果反映出公司现有的绩效评价指标存在缺陷，只注重了工作业绩和工作纪律方面，忽略了员工的学习成长层面。（6）员工对于自己在公司的工作表现情况评价如下图所示：139人非常满意，占34.15%；170人比较满意自己的表现，占41.77%；97人选择了满意，占总比例的23.1%；有4人是不太满意，占0.98%。根据上述数据可知与纳贡满意子的的工作表现。图3-9员工对自己工作表现的评价情况图（7）员工所在的部门考核标准是否明确以及由考核标准由谁制定的调查这个问题的调查结果非常明确，Y公司的考核标准都是由部门管理者来制定的，对于评价方式则是自评和直接上级评价共同结合，形成评价结果。（8）在绩效考核结果公平性的调查方面。27人认为非常公平公正，40人认为比较公平公正，69人不确定，138人认为不够公平公正，133人认为完全不公平公正，不公平公正的人数占比达到66.59%。通过这些数据说明Y公司员工对于现有绩效考核结果并不是很认可，大多数员工都觉得现有考核结果并不公平公正。图3-10员工对绩效考核结果的公平性认知情况图（9）员工对绩效考核还需加强部分的调查情况如图3-5所示，有116人选择要加强绩效反馈面谈，占28.5%，是占比最高的；其次是要加强绩效监控，有96人选择，占23.60%；选择加强绩效评定的人数是76人，占比未18.67%；绩效计划制定未64人，绩效沟通辅导是55人，分别占15.72%和13.51%。根据这一调查数据可以知道Y公司目前缺乏绩效反馈和监控的机制，员工也渴望加强这方面的建设。图3-11对绩效考核还需加强部分调查情况图3.2.2Y公司绩效评价存在的问题（一）公司绩效指标缺乏战略意义根据上面的问卷调查结果可以知道，虽然公司对战略目标进行层层的分解，并且员工每月都会知晓完成进度。对于普通普通员工是不清楚的。根据调查结果员工觉得部门绩效目标与公司战略目标的并不是很相关。只有高层管理人员才了解公司的战略，普通员工却不清楚，根据调查结果，员工认为部门绩效目标与公司的战略目标关系不大。员工的个人目标是基于日常业务活动来制定的，与公司的整体业务策略没有关系，缺乏长期计划。公司在设置评价指标时往往只重视暂时性盈利指标，忽视了长远的战略发展目标，虽然可以在短时间内公司的利润目标，但是与公司的长期发展战略目标是分离的，无法对其长远发展产生积极影响。（二）评价指标不合理，指标体系不健全目前，公司的绩效评价机制科学性不足，所以有很多弊端，无法准确设计相关指标。每个部门在设置指标时，是独立于公司整体战略之外，缺乏相关配合。指标比较单一，如调查结果显示，现有评价指标主要关注工作业绩以及工作纪律，对于其他方面涉及很少，甚至没有。员工也明确提出需要加强个人学习能力以及创新方面的考核，也就是学习成长层面。（三）员工对绩效评价的理解有误区虽然Y公司每个月都通过个人绩效考核来对员工当月的工作情况进行综合评价并且根据绩效考核的结果给与相应的激励措施，主要是发放绩效奖金，提高薪资水平，增加相关福利等，但是根据问卷调查的结果可以出，大部分员工对绩效评价相关方面的知识比较欠缺，认知明显不足，甚至是存在理解偏差。对绩效和薪资管理的理解并非始于如何提高公司基层员工的能力和改善公司的整体绩效，仅感觉公司绩效评价的目的是奖励和惩罚员工。员工这种对于绩效评价的错误理解就会使得绩效评价体系无法得到相应的完善。（四）没有设置绩效评价小组根据调查问卷的结果知道Y公司目前存在的绩效考核方式主要是由自评和直接上级评价得出，这样就会使得评价结果非常不合理。无论是自评还是直接上级评价，主观性都过于明显；其次直接上级是由部门经理进行评分，而部门经理则是自评，这样的评价模式存在众多弊端，绩效评价全程没有任何监督。绩效评价结果反馈、沟通等环节不通畅通过问卷调查可知Y公司目前对于绩效评价结果的反馈、申诉、沟通等环节不通畅，缺乏这种双向的机制，员工希望加强绩效反馈面谈，加强绩效监控。员工很难了解到绩效评价的结果，更不用说申诉。绩效评价结果反馈、沟通这个个环节的通畅度直接影响到员工对公司发展规划的认知度、员工对绩效考核工作的理解度、公司对员工个人想法的了解度、员工个人能力的提升度、公司长远发展的持久度。3.2.3Y公司绩效评价存在问题的原因分析（一）缺乏宣传和培训Y公司的绩效指标缺乏战略意义，指标不合理，指标体系不科学，员工理解认知有偏差，实际运行不畅通等问题的存在，最重要的原因在于公司缺乏相关宣传，公司员工没有得到相应的培训。公司在绩效评价，公司战略目标等的内容、作用基奇重要性上没有做到相应的理论宣传和指导；在绩效评价如何实施和各环节流程等方面也没有给予员工进行及时的学习与培训。（二）缺乏专业人才团队Y公司虽然有着自己的人力资源部门，但其人力资源部门一共只有5人，四人是本科学历，一人硕士研究生学历；其中有两人并非人力资源相关专业，她们五人都还很年轻，工作经验并不丰富。这充分说明了Y公司在人力资源管理方面以及绩效评价方面专业人才的欠缺。整个公司绩效评价体系的建立以及完善需要专业人才团队的共同努力，这样的团队不仅需要拥有熟练理论并且还要能得心应手地将理论贯彻实施到Y公司的实际绩效评价的工作中。配套制度不健全虽然Y公司有着自己的规章制度，但是在绩效评价的实际实施中，发现员工对于绩效评价的结果存在相关质疑，并且对缺乏申诉反馈以及沟通存在不满。这些问题的存在，充分说明Y公司在实施绩效评价时配套的相关监督、申诉、沟通和反馈机制需进一步加强完善，做到绩效评价的公平、公正、客观、有效。缺乏相应的人文关怀Y公司目前在绩效评价的指标上倾向于关注财务指标和内部流程指标，换句话说就是疯狂压榨剥削员工，缺乏对员工在学习和成长层面的关注，对员工自身发展并没有特别重视。同时在绩效评价结果的应用上并不是很合理，年薪制员工和非年薪制员工的奖惩措施并不平衡。这些问题都说明Y公司内部缺乏相应的人文关怀，没有做到对员工的公平对待，一视同仁。第四章Y公司引入平衡计分卡的必要性和可行性4.1引入平衡计分卡的必要性在长期的绩效评价实施过程中，Y公司己经深刻地认识到当前绩效评价体系的缺陷，公司也一直在寻找办法，并且，公司想要具有一定的优势，促使其战略目标的顺利达成，设定科学合理的管理规划是非常有必要的。随着相关研究的深入。人们发现平衡计分卡可以有效帮企业制定长远战略目标，并进行分解，促进企业绩效管理的改善，可以更好地对资源进行优化配置，提高企业地竞争力，相应地提高整体管理能力和可持续发展能力。公司引入平衡计分卡可以引起对财务、客户以及公司内部流程的关注和研究，相应调整产业结构，寻求到一条健康发展的道路。4.2引入平衡计分卡的可行性Y公司目前在绩效评估方面存在很多问题，同时，根据公司的以下特性，在将来的发展中正确运用平衡计分卡来达到绩效评价，在这期间可以有效解决公司面临的问题。第一是Y公司有着自己明确的战略目标，设定公司的长期目标后，战略角色是为实现目标提供想法。平衡计分卡的优点是可以将公司战略置于管理中心。第二是Y公司已经有绩效评价的相关基础。其目标虽然可以进行逐层下放分解，但是存在着众多问题。通过借助平衡计分卡，设置相关指标可以解决现有的问题。第三是为了从内部环境的角度主动入市，Y公司从各方面引进优秀人才，进行产品创新，相应地和有关的机构进行加强合作，加大自身科研经费。公司接下来将继续推进内部革新，注重客户群体，提升自身产品竞争力，使自己的产品、技术以及质量成为一道招牌。借助平衡计分卡四个维度的具体指标功能，Y公司可以实现对其财务、客户，产品和技术的改进与提升，以此来提升自身产品质量，获取客户认可，提高声誉以及竞争力。第五章基于平衡计分卡的Y公司绩效评价体系构建5.1Y公司绩效评价体系构建原则（1）全面性原则。全面性是指企业建立绩效评价体系时，评价指标的选择要能够应充分说明以及反映所要评级的对象和相关评价的过程。（2）一致性原则。一致性原则要求公司在建立绩效评价指标体系时要统一其发展目标和评价指标，评价指标的确定必须基于公司战略目标，与其保持一致并且能够实现公司的战略目标，优化公司相关资源。（3）可控性原则。可控制性要求公司在合理可控制范围内且不受外部主观因素影响的情况下，基于客观实际来设置绩效评价指标。（4）可操作性原则。可操作性要求企业选择相关指标时，要考虑到指标数据的整理难易程度，要选择那些数据整理简单，操作方便的。5.2Y公司战略地图的绘制5.2.1Y公司的战略描述在日剧激烈的市场环境中，Y公司的发展战略清晰明确，以“大数据让商业更简单”为使命，集聚顶尖技术团队，最终要将自己发展成为国内领先的大数据征信服务提供商。为了实现这一长期的战略目标，Y公司提出了一些具体的战略目标：创新能力：就是增加研发投入，提升企业自主研发能力。（2）品牌服务：塑造品牌效应，做到有着精致的产品和优质的服务，让客户高度满意。（3）财务：实现利润最大化、营业收入快速增长并且要降低相应的成本。（4）员工队伍：提高员工素质，增强员工技能。使员工团队具有较强的执行力和较高的规范性。5.2.2Y公司的战略地图在实施平衡计分卡前，需要建立公司的战略目标，Y公司的战略如图所示：根据下图看出Y公司的四个维度彼此影响。财务维度指标是最基本的，客户维度指标的最终结果是为了财务指标，而客户维度指标受到内部流程指标以及学习与成长维度指标的作用且会反作用于二者。图5-1公司的战略地图5.3Y公司平衡计分卡绩效评价体系指标设置本次研究通过对已有文献的查阅梳理，并结合Y公司的实际情况来对该企业的盈利水平、发展状况以及成长状态的驱动性因素进行了深入的分析。结合平衡计分卡的相关理论，从那四个维度来构建绩效评价指标体系。5.3.1财务维度任何一家企业在运营和发展过程中最直接，最迫切的目标结果就是利润，对财务指标来说最重要的参考因素是利润。对于大多数的公司来讲，财务维度可以从增加收入，降低成本、提高业务生产率和资产利用率、降低财务风险的长期的财务目标这些方面来进行，但这并不是适合于任何的企业。作为一家基于互联网的大数据企业，Y公司还非常年轻，正处于稳定发展上升的成长期，迫切需要增加相应的收入，减少成本以实现利润最大化壮大自身发展。所以Y公司在财务维度了增加收入、控制成本和增加利润的战略。根据Y公司的实际情况，首先，在增加收入层面，用销售收入增长率和销售计划完成率两个指标来来具体衡量，销售收入增长率体现了销售收入的稳步增长的情况，而销售计划完成率体现了稳步增长的同时兼顾生产。这两个指标都显示了公司正常运转的实际情形，并对收入有一个直观的了解。其计算公式分别为：。控制成本战略层面，使用成本费用利润率和管理费用降低率。成本费用利润率是每付出一元成本费可以获得的利润。其具体的计算公式为:，管理费用则是企业成本中一个重要的组成部分，管理费用降低率的计算公式为：。管理费用降低率直观显示出本期费用节约的实际情况。第三增加利润，针对Y公司的实际情形，选择用回款率和资产负债率来衡量。回款率是指公司销售款项所占售总收入的比率，与销售部门市场营运管理水平、资金周转的水平有很大关系，可以直接反映出公司的具体运转情况，资产负债率则充分保持企业活力，控制企业风险情况。其计算公式分别为：。所以财务维度的具体评价指标为：销售收入增长率、销售计划完成率、成本费用利润率、管理费用降低率、回款率以及资产负债率。这几个具体指标相对应的分别是增加收入、控制成本以及增加利润的战略，可以将公司战略具体体现出来。5.3.2客户维度从客户维度来说，公司管理人员要明确目标核心客户群体和细分市场。目标客户和市场是该公司财务经营目标的主要利润来源。它可以用于帮助公司清楚地认识和准确衡量目标客户和细分市场核心客户带来的各种价值主张，这些价值主张也是的绩效竞争力指标细分市场核心客户的核心驱动力指标。Y公司的客户群体主要是两部分，一部分是政府组织机构，另一部分是银行等金融机构。无论是政府组织机构还是金融机构，他们都具有权威性，与他们的合作必须精益求精，要维持好相应的客户关系，提升他们的满意度，这样才可以赢得相应的口碑，获取他们的信任，增加合作。Y公司目前来说还是一家较小的新兴企业，在整个行业链中依旧是处于相对较弱的地位。由于所处地区的互联网行业发展较迅速，公司的行业门槛相对来说比较低，地区行业内竞争非常激烈，只有保持好良好形象并获得客户认可才能在激烈的竞争中占有一席之地。结合Y公司的实际情况，在客户维度的设定的三个小战略为：增加市场份额、提升客户满意度和保持公司形象。增加市场份额层面选取市场占有率和新客户增长率两个具体的指标来描述，市场占有率体现了企业市场的竞争力，计算为：，新客户增长率是客户增长的客观表现，计算公式是：。其次为提升客户满意度，本次研究选择两个具体衡量指标，客户满意度和客户投诉率，客户满意度可以定期进行问卷调查，客户投诉率则可以计算出，公式为：。第三个层面为保持公司形象，用客户流失率这一具体指标来衡量，因为一家企业只有有着良好形象才能吸引客户，否则客户就会流失，客户流失率是客户管理的重要保障性指标，计算公式为：。所以选择市场占有率、新客户增长率、客户满意度、客户投诉率以及客户流失率五个指标来衡量客户维度。这五个指标可以具体体现出公司增加市场份额、提升客户满意度和保持良好形象的战略。5.3.3内部流程维度在内部流程的维度，公司管理者应当结合公司的财务维度指标以及客户为维度指标进行设计考虑。一般来说，一家公司的内部业务流程和价值链的起点是创新流程，公司发展和经营的基础和灵魂要素是自身的创新。作为一家新兴的互联网大数据企业，要求自身具有强硬的技术水平，具备自主研发的能力，只有这样，才能让自己的产品质量得到相应保证。所以在内部流程维度Y公司制定了提高产品质量、增强自主研发能力和加强企业管理的二级战略。提高产品质量这一战略，选择用产品合格率来衡量，产品合格率反映了生产环节流程控制的效果，计算公式为。衡量自主研发能力指标是研发费用增长率和专利增长率。计算公式分别为：；。这两个指标增强自主研发能力具体量化，可以直接进行衡量。再次是加强企业内部之间的管理，注重企业的生产管理和经营过程，在内部的工作流程中制定和形成一套有关内部管理体系的规范标准。明确内部管理职责之间的分工、制衡，促进公司内部管理水平的制度化和管理规范化，所以将各部门考核达标率以及部门协作配合度作为加强企业管理层面的具体指标。部门协作配合度可以通过问卷调查获取，它是精细化管理的重要保障；各部门考核达标率的公式为：。所以内部流程维度的具体指标为：产品合格率、研发费用增长率、专利增长各部门考核达标率以及部门协作配合度；这五个指标是对提高产品质量、增强自主研发能力以及加强企业管理等战略的具体体现，具有代表性。5.3.4学习与成长维度作为基于互联网的大数据企业，要求员工具有较高的学历水平，较强的抗压能力，可以接受高强度的加班，相应的也要注重员工自身的感受等。所以Y公司在学习和成长维度制定了增强员工技能、提高员工满意度以及加大人才引进力度的战略。增强员工技能层面最直观的就是采用培训学习的模式，努力提升员工素质，加强人才培养和团队建设，打造知人善用的高素质团队，使员工队伍执行力强，规范度高。选择员工培训次数以及培训费用支出率具体评价。员工共培训次数可以直接通过问卷调查获取，而培训费用支出率的计算公式为：。通过问卷可知的员工满意度情况和员工离职率来衡量员工能够满意度，员工离职率的计算公式是：。在加大人才引进力度层面，直接选择人才引进率和取得职称占比这两个指标衡量。计算公式分别为：。所以员工培训次数、培训费用支出率、员工满意度、员工离职率、人才引进率和取得职称占比，是学习与成长维度的指标，这几个指标是对具体二级战略的体现，符合公司的战略目标。综上可以将Y公司的平衡计分卡指标如下：表5-1Y公司平衡计分卡指标表维度战略目标评价指标财务维度增加收入销售收入增长率销售计划完成率控制成本成本费用利润率管理费用降低率增加利润回款率资产负债率客户维度增加市场份额市场占有率新客户增长率提升客户满意度客户满意度客户投诉率保持公司形象客户流失率内部流程维度提高产品质量产品合格率增强自主研发能力研发费用增长率专利增长率加强企业管理各部门考核达标率部门协作配合度学习与成长维度增强员工技能员工培训次数培训费用支出率提高员工满意度员工满意度员工离职率加大人才引进力度人才引进率取得职称占比第六章基于平衡计分卡的Y公司绩效评价体系实施的保障措施6.1企业文化保障企业的文化氛围和整个公司的工作氛围以及公司发展动向密切相关，是整个公司所有人共有的价值系统。所以，要将绩效管理和绩效评价的方法、思想融入到企业文既可以，这样既可以激励员工更高效的工作，提升个人价值，也可以帮助提升整个公司的绩效水平，加速整个公司的=站务发展和战略目标的实现。另外，每个员工对公司的信任以及相应的公司融入感基本上是取决于公司的管理方式、公司的文化氛围。良好的公司内部文化有利于公司内部管理方式方法的实施，也可以增强员工的认同感和归属感，相应地促进公司绩效评价方法的改进以及绩效评价系统的建立实施。6.2高层支持保障要想开展一件事情，首先必须获取管理层的支持。平衡计分卡的顺利推行是一项任务繁重、工程量巨大的工作，它需要公司高层领导的高瞻远瞩，大力重视和支持。首先要将基于平衡计分卡的绩效评价体系在公司的运用开展具体落实到各个部门，联动各部门共同实施推行。其次要组建专业的人才团队来具体负责实施这一巨大的工作。最后要建立健全相关配套的制度机制，比如奖惩制度，监督制度以及双向沟通反馈机制等。6.3技术支撑保障要创建相关信息管理系统。平衡计分卡在设置大量指标和绩效评价实施的时候，都需要收集大量的数据信息，那么就需要应变能力很强的信息管理系统，来实时获取精确的信息和数据，以此减少绩效评价工作中遇到的问题。因此公司应该根据自身的特点创建适合自己的信息管理系统，同时保证系统能够随着企业需求的变化而适应企业，从而促进企业战略目标的实现。6.4监督机制保障要形成形成一整套完整的监督反馈机制，来保障绩效评价工作的开展。首先通过成立绩效评价施行项目组，来推动绩效评价工作的开展和进行，并且项目组也应该起到相应的监督作用。其次要加强对绩效评价的指导和宣传，可以在企业宣传栏中发布相关信息，用来展示公司绩效评价系统项目的开展过程和最新进展，保证信息的公开性和透明性。第三要有良好的反馈机制，公司的高层及整个项目中的相关工作人员需要不定期监督公司员工的执行状况，及时和员工进行讨论，帮助员工解决在绩效评价时所面临的困难和疑惑，从而让员工更高效的工作。最后公司要及时公布评价结果，让每位员工对工作成果有清晰而完整的认识。并发现每个人的优点，这样可以高效增强员工的工作效率，并更好的促进企业绩效目标和战略目标的实现。结论1总结本次研究选择了自己实习所在的Y公司，通过调查研究它现有的绩效评价体系，找出其存在的问题并就原因进行了剖析。针对目前存在的问题，通过平衡计分卡的相关理念，结合Y公司的发展战略，从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度优化Y公司的绩效评价指标体系，并提出相关保障措施，以确保体系的正常运行。首先分析了Y公司现有绩效评价指标体系，发现以下几个问题：公司绩效指标缺乏战略意义；评价指标不合理，指标体系不健全；员工对绩效评价的理解有误区；没有设置绩效评价小组；绩效评价结果反馈、沟通等环节不通畅。存在这些问题的原因有缺乏宣传和培训，缺乏专业人才团队，配套制度不健全以及缺乏相应的人文关怀。其次从财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度构建指标体系，进行基于平衡记分卡的Y公司绩效评价优化研究。 最后从企业文化保障、高层支持保障、技术支持保障以及监督机制保障等层面提出相关措施。2不足与展望本次研究虽然参考了许多文献，基于成熟的理论并结合自身实习经历对Y公司现有绩效评价体系进行优化研究。但是由于个人专业能力的局限性，首先在指标选择上可能存在着缺陷，具体体现为，指标设置的科学性和客观性需要进一步加强，具体指标的量化还需完善；其次对公司战略的分析可能存在一定的不足之处。因此目前构建的绩效评价体系仅停留在理论研究的层面上，在公司的具体实施运转还需要一定的时间，其有效性需要验证并完善。企业的绩效评价是一项有难度的工作，它需要众多学科知识并且进行大量的数据分析，工作量相对较大，而且每家企业在使用平衡记分卡这一评价方法的过程中重点是不同的。因此在在今后的研究工作中，将充分结合相关理论知识并充分掌握企业的具体情况继续完善本次研究所构建的评价体系，并且聘请专家对指标、权重等进行相关指导、补充，使得该绩效评价指标体系可以实施运转，发挥出自身的作用，为Y公司提供相关支持。参考文献钟国才.外包项目管理团队绩效管理[J].合作经济与科技,2018(12):65-67.闫磊磊,岳美平.加快人才培养促进河北省冰雪体育产业发展的研究[J].中国商论,2016(21):141-142.钟晓旭.基于船队视角的我国航运上市企业财务绩效评价研究[D].大连海事大学,2014.[4]王化成,刘俊勇,孙薇.企业业绩评价[M].中国人民大学岀版社,2004:89-93.[5]孟建民.企业经营业绩评估问题研究中国企业绩效评价方法研究[M].北京:中国财政经济出版社,2009:52-61.[6]李玉蕾，金倩.论企业绩效考评激励效应的分化与优化[J].求索,2013(6),28-30.[7]肖洒.企业环境绩效评价模式研究[D].北方工业大学,2018.[8]池国华.内部管理业绩评价系统设计框架[J].南开管理评论,2006(03):77-92[9]何瑜.双高背景下高职院校绩效评价指标体系构建探讨[J].管理论坛,2020:46-248.[10]任增蕊.浅谈大型贸易企业财务人员评价体系建立[J].中国乡镇企业会计,2020:105-106.[11]朱雪芹,张丹丹.基于平衡计分卡的中原油田绩效考核评价体系研究[J].河南商业高等专科学校学报,2013,26(03):58-62.[12]孙慧,王松华.企业动态战略风险控制模型的构建及运行[J].改革与战略,2012,28(03):162-165.[13]刘雅荣,苏志.浅议平衡计分卡在实施中应注意的几个问题[J].经济师,2006(11):158-160.[14]Kaplan,Norton.Thebalancedscorecardmeasuresthatdriveperformance.HarvardBusinessReview,1992,70(1):71-79.[15]RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,HarvardBusinessReview,1996,Jan-Feb.[16]BarnabeF.A.systemdynamics-basedBalancedScorecardtosupportstrategicdecisionmaking.InternationalJournalofProductivity&PerformanceManagement,2016,60(5),446-473.[17]StanDavis.AninvestigationoftheeffectofBalancedScorecardimplementationonfinancialperformance,ManagementAccountingResearch,2004,15(2):135-153.[18]LubicaLesakova，KatarinaDubvoca.KnowledgeandUseoftheBalancedScorecardMethodintheBusinessesintheSlovak