六西格玛质量效率与效益

六西格玛质量效率与效益

---质量效率与效益

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当今中国的商业银行面临着监管标准提高、市场竞争猛烈、

客户需求不断迅速变化的经营环境。政府对利率操纵的在逐步放

松，2006年底人民币业务将对外开放，中国境内银行在公司与个

人银行业务上的同业竞争与利润争夺也将变得特殊猛烈；国外银

行对中国银行业在服务效率、服务水平、服务质量上的竞争挑战

将逐步加剧。

中国建设银行的愿景是成为“为客户提供最佳服务、为股东制

造最大价值，为员工提供施展才能的平台的国际一流商业银行”。

为了实现这一愿景目标，建设银行务必大幅度的提高服务质量与

风险与回报管理水平，这两个方面缺一不可。要做到这两条，银

行从公司治理结构，组织架构，管理方式，到激励约束机制、薪

酬、用人制度等各项管理，都需要发生根本性的变化。

六西格玛（6。）可称之质量与效率的管理，即以对工作流程

的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺

陷率操纵在百万分之三点四以内。六西格玛管理是以客户为中心，

以数据与事实为根据，针对过程采取改进措施，重视预防性管理,

强调无边界合作，持续改进与追求质量与效率的管理机制。很多

国际一流企业将六西格玛全面应用于业务运作过程，作为不断满

足客户与股东需求与期望的关键经营战略举措。我行的战略合作

伙伴美国银行的成功实践说明，六西格玛管理是提高银行市场竞

争能力的成功之道。

中国建设银行将六西格玛质量效率管理战略作为进展战略的

构成部分。通过推行六西格玛质量管理，完全面向客户与市场，

以追求卓著的理念努力减少偏差，持续有效地改进业务流程与管

理体系，降低缺失与成本。通过提高质量与效率来制造效益，促

进我行服务水平及风险与回报管理能力的持续提升，以满足顾客、

股东与有关方的需要与期望。

全行上下要充分认识到：实施六西格玛意味着整个银行改革

创新的突破性理念飞跃，是在全行全面的、持续的实施。意味着

在各级领导者的直接带动下，银行全员都要努力参与到六西格玛

项目中来。六西格玛将成为全行员工共同的工作语言与行为方式。

为了能够为六西格玛管理在建设银行的成功推进打下良好基础，

形成变革创新的共识，特编写了这本六西格玛基础知识手册，供

本行各级领导、各个部门与广大员工学习参考。

目录

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一'六西格玛是什么？

（-）什么是六西格玛的统计意义？

（二）什么是六西格玛管理？

主题一：以客户为中心，真正关注客户。

主题二：关注过程能力，提升流程绩效。

主题三：以事实与数据为基础。

主题四：不断改进与突破，追求卓著。

二、如何实施六西格玛？

（-）启动六西格玛项目。

1、选择六西格玛项目。

2、组建六西格玛项目团队。

(­二）实施六西格玛项目。

1、“定、测、析、改、控”一一定义阶段。

2、“定、测、析、改、控”一一测量阶段。

3、“定、测、析、改、控”一一分析阶段。

4、“定、测、析、改、控”一一改进阶段。

5、“定、测、析、改、控”一—操纵阶段。

（三）六西格玛项目的绩效评估。

1、整体绩效的评估。

2、项目的绩效评估。

（四）实施六西格玛项目所需的支持与保障。

1、领导层的亲历亲为。

2、搭建合理有效的系统架构。

3、六西格玛项目与团队工作。

4、六西格玛项目与培训。

三'商业银行为什么实施六西格玛质量管理战略？

（-）六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路

径。

（二）六西格玛管理满足了商业银行运营绩效改善的需求。

（三）六格玛管理使商业银行转型为客户导向型银行。

（四）六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理。

（五）六西格玛管理体系实施将改善商业银行运营绩效。

1、实施六西格玛，压缩周期时间。

2、实施六西格玛，减少错误。

3、实施六西格玛，提高运营效率。

（六）六西格玛管理体系实施将为商业银行带来收益。

1、实施六西格玛，有利于银行保持老客户、吸引新客户。

2、实施六西格玛，有利于银行降低成本，开拓创新，保持盈

利的稳固性。

3、实施六西格玛，有利于银行加强风险管理，改变盈利模式，

提高资本回报率。

四、商业银行实施六西格玛管理会带来什么影响？

（-）商业银行市场竞争力的提高

1、以客户为中心，用事实与数据说话。

2、强力推动质量的改进与突破。

3、不断优化与提升过程能力。

4、探寻效率与效益的有机结合。

5、关注结果，以绩效作为考核标准。

（二）员工竞争力的提高。

1、分享知识与经验，加速个人成长。

2、以群策群力方式，提高工作主动性。

3、以结果为导向，强化绩效管理。

4、拓宽职业生涯进展渠道。

（三）商业银行文化重塑与管理哲学。

1、六西格玛塑造主动管理的文化。

2、六西格玛塑造一种数据文化。

3、六西格玛塑造一种合作的文化。

4、六西格玛塑造追求卓著的文化。

附录

词汇表

西格玛水平换算表

六西格玛的进展沿革

六西格玛与IS09000、TQM、ERP之间的区别

美国银行的故事

摩托罗拉财务部的六西格玛质量之路

后记

一'六西格玛是什么？

（-）什么是六西格玛的统计意义？

假如你往常没有听说过“六西格玛”这个术语，请不用担心。

小写希腊字母“。”（读作西格玛）代表波动，事实上，这个术语在

日常交流中很少使用。懂得六西格玛并不需要很深的统计技术或

者背景，作为一次认识六西格玛旅途的起点，让我们先来看看一

个发生在身边的故事：

张三是一家商业银行的客户服务经理，他明白客户希望在银

行柜面服务的过程中等待时间不要超过5分钟。考虑到实际情况，

客户也能同意服务等待时间延长3分锹即等待时间小于8分钟）,

这样客户可与时的办理完有关服务。（客户的，要求）事实上，大

部分的服务等待时间都不完全是5分钟，它们有可能是2.5分钟，

3.3分钟，4.2分钟，7.8分钟，9分钟，甚至12分钟。事实上，

只要等待的时间不超过8分钟（从0分钟到8分钟我们称之‘区

间’），客户就会感受满意。但是，假如等待时间超过8分钟，那

么客户一定会拨打投诉电话提出意见了。

由上述例子我们引出“波动”与“缺陷”两个概念。波动的定义

是偏离了目标值的结果。在这个例子中，我们能够说服务等待时

间围绕着5分钟（目标值）上下波动。在统计学当中，标准差

就是来衡量波动大小的统计量。“。”是这样一把衡量与计算波动的

“尺子”！在上例中，总共有六个数据，假如我们用标准差计算公

式计算的话，这组数据的标准差为3.73。标准差越大，说明客户

服务等待时间的散布越大，离客户要求的5分钟的等待时间目标

距离也越大，这是客户不希望见到的。

围绕目标值在一定区间内的波动被认为是能够同意或者者是

正常的，正如大部分服务的等待时间是在0-8分钟范围之内一

样。但是，一旦波动超出了正常范围（等待超过8分钟），没有满

足客户“要求”，我们就会说出现了缺陷。缺陷的准确定义就是指

产品或者服务没有满足客户的需求。

另外，我们还务必熟悉波动与缺陷并不是截然分开的，现在

能够同意的正常波动通过一段时间后可能就变成了缺陷。仍引用

上述例子，客户对服务等待时间提出了更苛刻的要求——即服务

等待时间务必不能超过3分钟，那么原先认为正常的服务等待时

间（如3.3分钟、7.8分钟）都不能满足客户的需求了，我们务必

想办法改进银行柜面服务流程了。

假如你已经掌握了上面的内容，接下来，我们就来掀开六西

格玛的面纱吧。简单地说，六西格玛是一个描述西格玛水平的名

词，它的统计意义是在100万次活动中，仅仅出现3.4次缺陷，

或者者说合格率为99.99966%。西格玛水平的含义是在100万次

活动中，出现了多少次缺陷。西格玛水平越高，说明缺陷出现的

次数越少，质量水平越高；西格玛水平越低，说明缺陷出现的次

数越多，质量水平越低。比如，三西格玛意味着在100万次活动

中，出现了66807个缺陷，或者者说合格率为93.3193%。下表是

对一西格玛到六西格玛的统计描述：

西格玛水平每百万缺陷数合格率(%)

一西格玛69150030.85

二西格玛30850069.15

三西格玛6680093.32

四西格玛62()099.38

五西格玛23099.977

六西格玛3.499.99966

为了让我们更加直观地懂得六西格玛，我们以正态分布的面

积与概率来描述六西格玛。我们将正态曲线与横轴之间的面积看

作1,能够计算出上下规格线之外的面积，该面积即为出现缺陷

的概率。如下图所示

上图中：

•口=平均值

•1$1=规格下限

•1«1=规格上限

。=标准差

图中，正态分布曲线与横轴之间的面积为100%（即为1）,

规格上下限（USL与LSL）与正态曲线与X轴之间的面积占总面

积的比率是合格概率，假如在这个段中间放入的西格玛越多，则

合格率越高，相应的西格玛水平也越高。

规格范围合格率％西格玛水平

(-O,+。)30.85一西格玛水平

(-2o,+2o)69.15二西格玛水平

(-30,+3a)93.32三西格玛水平

(-4o,+4。)99.38四西格玛水平

(-5o,+5o)99.977五西格玛水平

(-6o,+6o)99.99966六西格玛水平

事实上，假如你听到3.8西格玛，4.2西格玛的说法也不用大

惊小怪，任何一个每百万缺陷数或者合格率都能换算成西格玛水

平（详见附录卜事实上，六西格玛是一个趋向于完美的代名词，

或者者说代表了一种极致。

以上是我们从统计的角度认识的六西格玛，假如你还想明白

六西格玛与企业经营有什么关系，为什么摩托罗拉公司与通用

（GE）通过运用六西格玛取得辉煌业绩的话，这些知识是远远不

够的，我们还务必熟悉下一个话题“六西格玛管理”。

（二）什么是六西格玛管理？

首先我们给出六西格玛管理的定义，即通过臧少波动、不断

创新，达到缺陷为百万分之三点四的质量水平，以实现客户满意

与最大收益的系统科学。或者许这个概念过于抽象，也不好懂得，

的确如此，下面我们将从六西格玛管理的有关主题入手，通过对

六西格玛管理有关概念、方法的介绍与解释一步一步地解决不明

白。

主题一：以客户为中心，真正关注客户。

六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何问题的解

决，都要从客户的需求出发，并最终达到让客户满意，追求客户

忠诚的目标，也能够概括为六西格玛管理以客户需求为始，以满

足客户为终。

如何说明我们满足了客户需求了呢？为此，我们引入“客户

满意度”这个概念。客户满意度的定义是客户对产品/服务的感受

与评价，这种感受与评价具有主观性，来自客户对同意产品/服务

的实际值（感知质量）与其期望值（认知质量）的比较。假如实

际值小于期望值，客户表现为不满意；假如实际值等于期望值，

客户表现为满意；假如实际值大于期望值，客户则表现为很满意，

甚至达到忠诚（见下图b

感矢A认知

从客户角度看，客户满意度是客户对某项产品/服务的消费经

验的情感反应状态，简而言之它就是一种心理状态，是一种自我

体验；从企业角度看，客户满意度是用来评价与衡量企业业绩，

以客户为导向的一整套指标。在六西格玛管理的实践过程中，商

业银行务必要结合客户的特点、产品/服务的特点、自身经营管理

的特点等方面，创建与开发一整套客户满意度评价与测量系统。

这项工作将随着六西格玛管理推行的深入而逐步实施，下面，我

们能够从产品/服务的质量角度来懂得导致客户满意的根本原因

——即任何一项产品/服务，从客户的感受及满足要求的程度看，

都能够分成三种质量：潜在的基本质量、显现质量与隐藏的兴奋

质量。

•潜在的基本质量，当其特性不充足（不满足客户要求）时，

客户很不满意；当其特性充足（满足客户要求）时，无所

谓满意不满意，客户充其量是满意。

•显现质量（即客户表达的需求），当其特性不充足时，客

户不满意，充足时，客户就满意。越不充足，越不满意，

越充足越满意。

•隐藏的兴奋质量，当其特性不充足时，无关紧要客户无所

谓，当其特性充足时，客户就十分满意。

以银行卡为例，它具有的能在POS机上刷卡付费、通过ATM

取现，在柜台存取钱等电子钱包性质功能能够称之潜在的基本质

量，由于没有这些功能，就不能称之银行卡了；假如它增加了转

账功能、透支功能与自动代扣电话费等等功能，客户会认为这张

银行卡使用起来很方便，则这些能够称之显现质量；假如它能够

根据账户余额情况，合理分配定期存款、活期存款，并提供货币

基金等理财工具，从客户角度讲，这些可能属于银行卡的隐藏的

兴奋质量范围了。

同时，上述的三种质量并不是一成不变的，随着客户需求水

平的不断提高，今天的兴奋质量在未来可能就变成了显现质量或

者基本质量。因此，要做到以客户为中心，就务必不断改进与创

新，以习惯客户需求的变化。

在比较全面熟悉了什么是客户满意度、达成客户满意度的根

本原因是什么之后，我们回到六西格玛管理的专属领地。客户之

声（VoiceofCustomer）是六西格玛管理实现以客户为中心，追求

高客户满意度的方法。客户之声的定义就是外部客户与内部客户

对我们工作需求与结果的一种信息反馈。关于商业银行而言，外

部客户就是选择银行产品与服务的公司与个人；内部客户则是把

商业银行的内部运作视为一个市场，如培训部门的内部客户是业

务部门员工，会计部门的内部客户是各个业务部门或者业务单元

等等。这种信息反馈既能够是一种评价，如“这家银行办理业务的

效率太低了"，也能够是一种描述，如“这家银行办理业务需要等

上10分钟”，六西格玛管理要求专门发起一项“客户之声项目”的工

作，目的是收集客户说了什么，把客户说的转化为对商业银行业

务的具体描述，并把这些具体描述分门别类进行整理与概括。

由于客户之声包含的内容过于宽泛，过于发散，通过初步整

理与概括后还需要做一项非常重要的工作，即通过对客户之声的

提炼，找出其中蕴含的关键质量特性（简称CTQ,

Critical-lo-qualityb关键质量特性的定义是对客户至关重要的产

品、服务或者信息的特征。关键质量特性可用定量方式（比如3

分钟）或者定性方式（比如客服电话接通/没有接通）来测量。比

如，在客户对在银行网点办理业务提出了环境整洁、温度适宜、

服务态度、等候时间等等方面的要求，通过提炼，我们发现决定

客户对银行服务是否满意的最关键因素是等候时间与服务态度，

那么我们就能够说等候时间与服务态度是改进网点服务、提高客

户满意度的CTQOCTQ的作用是确定导致结果的要紧原因，明确

改进的方向。

主题二：关注过程能力，提升流程绩效。

不管把六西格玛管理的重点放在产品与服务的设计、业绩的

评估、效率与客户满意度的提高上，还是在业务经营上，六西格

玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛管理的最显著特征是

确信过程是向客户提供具有市场竞争优势产品或者服务的途径。

什么是流程呢？流程的定义是：一个或者一系列有规律的活

动，这些行动以确定的方式发生，导致特定结果的出现。简单地

说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程包含3个基

本要素：输入（InputX过程（Process）与输出（Output）,它们

各自都有特定含义，它们之间互相联系，相互影响。同时，六西

格玛对流程进行了拓展，在输入的前端引入供应商（Supply），在

输入的后面引入客户（Customer）,形成了一条完整的供方、输入、

过程、输出与客户的链条，我们简单称之SIPOC图（见下图）：

CTQCTQ

六西格玛流程导向思维表达了“输入好，结果才可能好”，“过

程好，结果才可能好”，“输入与过程的最佳结合，才是追求最佳

绩效的充分提交”等一系列理念。Y是X的函数，要想得到理想的

Y,即客户满意的产出，我们务必寻找、操纵X。当然，影响Y

的X很多，六西格玛通过统计分析、根本原因分析、精益技术等

工具与方法找出几个关键的X,并发现这几个关键变量X与产出

Y之间的数量有关性，继而通过X的改进与操纵达到对Y的改进

与操纵。

同时，输入、过程与输出之间存在密切的互动关系。通常而

言，要想取得好的输出，正确的输入与合理的过程都必不可少。

假如输入不正确，即使过程多么完美，也不能得到预期的产出。

比如，在新产品设计时，客户的需求没有把握准确（输入不正确）,

即使投入了充裕的资金、能力突出的员工、使用了领先的设备，

客户对设计出来的产品也不可能感兴趣；假如过程不合理，存在

不足或者缺陷，即使输入正确，也不能得到符合客户预期的输出。

比如，商业银行准确采集了某个客户的需求，但是拿出来的金融

服务方案只能部分实现满足客户的需要，客户确信不可能考虑与之

开展业务。假如输入也正确，过程也合理，但输出远远超出了客户

期望值，则有可能导致成本与效益不匹配，或者者说是做了赔本买

卖。

为了形象地描述“流程”这个概念，我们引入另外一个与大家

生活联系密切的概念——放大器，或者者进一步明确地说是，“价

值放大器”。从整体上看，商业银行的流程正如一个复杂的“价值

放大器”，各类各样的输入通过“价值放大器”后，提供了客户满意

的产出，也就是在实现客户价值增长的前提下，完成了商业银行

的价值增值，实现了股东价值目标。从局部上看，商业银行内部

的各个子流程就是一个个大小不一的“价值放大器”，它们有各自

特定的输入，输出特定的结果，只有在确保每个“价值放大器”都

高效工作的前提下，我们才能达成商业银行在整体上实现价值增

值的结果。当然，“价值放大器”仅仅是一个概括的描述，针关于

不一致业务流程，不一致业务环节，“价值放大器”的结构可能千

差万别，但我们还是能够找出一些共性的特征来描述它。比如，

最典型的就是“功率”的概念，一个“价值放大器”的“功率”是多少，

概括地描述了这个“价值放大器”的价值制造能力的高低，假如“功

率”是一个正数，说明它制造了价值，假如“功率”是一个负数，说

明它没有制造了价值，甚至能够说是带来了缺失。而我们所要做

的就是：修理“功率”为负数的“价值放大器”，使它的功率变成正的；

改进“功率”为正数的“价值放大器”，使它的“功率”变得更大，以制

造更多价值。

六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理，同时

运用了一系列的概念来描述与评价流程。

(1)劣质成本(COPQ,CostofPoorQuality\劣质成本是

指过程中不增值的运行成本。关于商业银行，劣质成本可能包含

时间、人员与原材料的浪费，重复劳动，客户投诉，加班过多等

等。比如，由于营业网点柜面人员的操作失误，导致客户务必第

二次返回柜台办理汇款业务；由于ATM网络建设中存在缺陷，

客户进行异地提款的成功率很低，导致客户投诉大量增加等等。

这些都是商业银行劣质成本的具体表达。国际上的统计数据说明，

在大多数公司中劣质成本(costofpoorquality)超过了总成本的

30%o这个数据非常让人吃惊，但更值得注意的是，劣质成本像

一座冰山(见下图)，我们能观察与意识到的仅仅是浮出水面的一

小部分，大部分都潜藏在水面下列，这大概是我们平常对劣质成

本缺乏概念或者没有引起足够重视的原因吧。

灰至丽乔及有粮

(2)“隐蔽工厂"(thehiddenfactory，通常而言,过程的根

本作用是实现产品/服务的增值，理想的过程应该是增值活动或者

程序的总与。但是，在实际生活中，由于过程运行失效或者缺乏

效率，实际上存在着大量的不增值活动或者不被人所察觉的缺失，

这种活动或者过程即称“隐蔽工厂”，这就好像一家公司同时运作

着两个工厂，一个生产有用的产品，一个生产无用的垃圾。关于

银行来讲，能够称作“隐蔽银行”。这个“银行”只会消耗成本，而不

可能带来任何的收益。“隐蔽工厂”的发现能够说是六西格玛管理

的一个自身制造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从

而有助于找到过程中造成潜在缺失。

(3)流通合格率(RTYb流通合格率又能够称之滚动产出

率，它表示过程中没有不良品(不需要修理、返工)的产出率。

它与我们平常所说的合格率有什么不一致呢？我们先观察一下两

者的计算公式：

•合格率=最后产出合格产品数量/投产总量x100%

•流通合格率=第一道程序的首次合格率x第二道程序的

首次合格率X......X第N道程序的首次合格率

(注：首次通过率是指不通过返工与修理一次产出的合格品

的比率，N代表总程序数)

显然，合格率的计算没有考虑在过程中部分产品发生的返

工、修理等情况，也就是说把过程中的程序完全隐藏起来了。套

用上面的概念，我们能够说通过合格率无法看出“隐藏工厂”有多

大，通常也会高估过程能力。比如，商业银行办理一笔贷款审批

通常要通过材料受理、分析评价、贷款审批与签订合同等4个程

序(步骤)，一周内共受理了100笔贷款，每个步骤淘汰10笔，

每个步骤由于各类原因返工上一个步骤的有2笔，简单计算一下：

•贷款审批的合格率=(100-4x10)/100xl00%=60%

•贷款审批的流通合格率=90%x[(90-12)/90]x[(80

-12)/80]x[(70-12)/70]=55%

通过简单的计算与比较，我们发现流通合格率要低于合格

率，也就是说在商业银行贷款审批过程中，假设每100笔贷款的

审批共发生成本33万元，则按合格率60%计算，则通过的每笔

贷款成本是5500元，而按流通合格率计算，则通过的每笔贷款成

本是6000元。单笔贷款存在500元的成本差异，能够确信这正是

“隐蔽工厂”的产生的不良效果。因此，我们能够得出这样结论：

要评价这家商业银行贷款审批流程的过程能力，55%的流通合格

率更加具有说服力。

(4)过程能力。

相信“过程能力”这个词平常很少有人谈论或者涉及，而在六

西格玛管理中，这将称之我们工作的共同语言。过程能力(Process

Capability)的定义是过程(Process)能够产出符合客户需求的产品

能力，能力的高低说明了过程稳固程度的高低。而过程能力指数

(Cp)的定义是把过程能力与客户要求相比较，以衡量一个过程

满足客户要求的程度。我们也能够这么懂得：一个提供产品/服务

的过程，假如它的过程能力越强(Pc值大)，则它的波动越小，产

出的产品/服务的质量越稳固，那么客户关于产品/服务就越满意

（Cp值大），反之亦然。

在解释过程能力（Pc）与过程能力指数（Cp）是如何计算之前，

我们还要花一点时间来熟悉它们与六西格玛的关系。在六西格玛

管理中，我们经常会说某个过程具有几个西格玛的能力，这是如

何得到的呢？通过正态分布能够对此做出解释（见下图卜

在上面的分布图中：

•口=平均值

•1^1=规格下限,（我们能够懂得为满足客户需要的最低

限卜

•1}51=规格上限，（我们能够懂得为满足客户需要的最高

限卜

•。=标准差

从上图中我们能够看出，在规格上限（或者规格下限）与平

均值口之间有3个。的范围，即3倍的标准差都落在目标值与规格

上（下）限内，我们就称该过程有3。的能力。假如在规格上限（或

者规格下限）与平均值口之间有5个。的范围，我们就称该过程有

5。的能力。

从商业银行的实际经营管理角度讲，实际的产品/服务的质量

偏离了预定目标，比如客户希望汇款能够在1个小时内到帐，而

我们的能力只能达到平均1.2个小时到帐（在统计上能够懂得为：

数据的平均值偏离目标值，即p不等于M=（USL+LSL）/2）与

产品/服务的质量的稳固性，比如在汇款到达时间的波动范围很

大，有的时候候是10分钟就到了，有的时候候却3个小时后才到

（在统计上能够懂得为：数据分布的离散程度）都会影响到过程

能力。为了便于直观懂得，我们用正态分布曲线来描述一个过程,

则可能会出项下列4中情况（见下图）：

图中，LSL为规格下限，USL为规格上限，T为规格中心（T

=USL-LSL,我们能够懂得为客户的要求，即只要在T值范围

内，客户都会满意），口为平均值。从这些图中能够发现：

•图1中平均值（|J）与规格中心（T）完全重合，说明分

布位置良好，但形状过于扁平，说明数据太分散，波动

大。从业务角度我们能够懂得为：商业银行的产品/服务

能满足客户需求，但是产品/服务的质量很不稳固。

•图2中平均值（p）与规格中心（T）完全重合，曲线形

状陡峭，说明数据相对集中，波动小，图形的分布位置

及形状均比较理想。从业务角度我们能够懂得为：商业

银行的产品/服务能满足客户需求，而且产品/服务的质量

很稳固。

•图3中平均值（p）与规格中心（T）发生了偏离，说明

分布位置不好，形状也过于扁平，说明数据太分散，波

动大，因此该图的分布位置及形状均不理想。从业务角

度我们能够懂得为：商业银行的产品/服务既不能满足客

户需求，产品/服务的质量也不稳固。

•图4中平均值（p）与规格中心（T）发生偏离，说明分

布位置不好，但形曲线形状陡峭，说明数据相对集中，

波动小。因此该图的分布形状较为理想，但位置严重偏

离。从业务角度我们能够懂得为：尽管商业银行的产品/

服务的质量很稳固，但是产品/服务偏离了客户需求。

以上四种分布中，图2的分布是我们所要追求的，图1、2、

3的分布的过程能力均需要改善。

接下来，我们将介绍衡量过程能力的指数（CP与CPk）是

如何计算的，这将有助于我们发现过程能力与六西格玛水平之间

的关系：

（1）Cp指过程能力指数，它是衡量过程潜在能力的一个指

数，它假设过程输出平均值(商业银行实际的产品/服务结果)与

T值(客户的需求)是相等的，只考虑到过程输出分布的离散程

度(商业银行实际的产品/服务的质量稳固性)与过程规格(六西

格玛)的比较结果。Cp的计算公式如下：

Cp=(USL-LSL)/6a=T/6O=客户需求/6。。

根据上面公式，我们能够直观得出结论：理论上，当Cp大

于等于1时，过程能力才能满足客户的需求。当然，我们也能够

认为Cp值越大说明过程能力越高，六西格玛水平的过程对应的

Cp=(60-(-6o))/6o=2,五西格玛水平对应的Cp=(5o-

(-50)〕/6O=1.67O

(2)Cpk指实际过程能力指数。事实上，Cp的假设条件一

一过程输出平均值与T值相等，在实际中很难达到，我们务必要

考虑过程输出平均值的偏移，这就是把Cpk,作为衡量过程实际

能力的一个指数的原因。

在数值上，Cpk小于等于Cp,即只有当过程输出平均值等

于T值时，两者才相等。只要出现偏离，Cpk就会小于Cp。为确

保市场竞争优势，保持客户的占有率与较高的满意度，Cpk的值

不能仅仅停留在大于等于1的水平上。实践经验说明，当Cpk大

于等于1.33时，过程能力能较好地满足客户需求，保持较高的客

户满意度，并获得较强的市场竞争优势。但盲目追求过高的过程

能力也没有必要，事实说明1.33<Cpk<1.67是最佳的区间范围(见

下表卜

CPk值判断客户的反应

CPkN1.67过程能力优异客户忠诚。

1.33<CPk<1.67过程能力充足客户满意。

客户存在不满，但不可能造成

过程能力通常

l<CPk<1.33严重影响。

CPK1过程能力不足客户强烈不满，出现客户投诉。

看了这个表，大家可能会有这样的疑问——过程能力是不是

越高越好？这个问题实际上隐含着成本约束，也就是说，在同等

成本投入下，过程能力越高越好，假如不考虑成本约束，一味追

求高过程能力，那么放到实际经营环境中则表现为不顾成本的进

展与提高，对商业银行的短期盈利与长远进展都没有什么好处。

主题三：以事实与数据为基础。

假如留心观察与思考，我们会发现商业银行的很多经营决策、

经营行为与对市场的反应仍然是以主观观念与假设为基础。管理

实践证明，利用事实与数据为基础实施管理能够更加有效地发现

问题、分析问题与解决问题，而六西格玛管理正是这样一种系统

方法，它把“以事实与数据为基础”的概念提升到一个新的、更高

的水平。在六西格玛管理中，最强调的是事实。公司的高层领导

即使在以住的决策中很有经验，还应以事实为根据进行决策。正

如杰克韦尔奇所说“作为一名CEO,为什么有的时候会误判或者

者决策出现错误，这是由于有的时候收集到的是片面的与不完整

的信息与事实。片面的与不完整的信息与事实无法确保做出科学

的决策”。关于数据的重视与利用贯穿于六西格玛管理的始终，

它从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，收集数据并

分析关键变量，并对可能解决方案进行量化评价，还对优化结

果进行量化监测与操纵，只有这样问题才能够被更加有效地发

现、分析与解决。因此，六西格玛管理更愿意相信数据而不是

经验，它通过一系列方法与工具的运用，使大家相信：所有的

结果都是能够测量、改善，并加以有效操纵的；所有的输出都

需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一

定的规则进行量化。

看了上述文字，你一定想迫切明白六西格玛管理到底是如何

实现“以事实与数据为基础”的了吧？带着这个问题，我们已经走

入了六西格玛管理的最核心部分——解决问题的方法！简单而言，

六西格玛管理运用了一整套科学、系统、规范的流程化方法，来

真正实现以事实与数据为基础的管理，这就是六西格玛管理取得

辉煌成就的关键。为了进一步界定目标，我们能够在熟悉六西格

玛管理的核心方法前尝试回答下列两个问题：

•我们真正需要什么数据/信息？

•我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

这是两个看似简单的问题，但要解决起来绝对是一项系统工

程。下面，我们将简单介绍六西格玛管理中解决这两个问题的系

统方法-DMAIC方法。DMAIC是定义(Define\测量(Measure)、

分析(Analyze)、改进(Improve)、操纵(Control)等5个英文单词首

个字母大写的组合，习惯上读做“迪魅克”。但是，为了更加符合

中国人的习惯，我们也能够把它叫做“定测析改控”方法。该方法

从调查客户需求开始，熟悉客户所关心的问题，从而确定所要研

究的关键质量特性（CTQ）,同时也得到了关键输出（Y卜从关

键输出入手，通过对现有输出结果、过程与程序进行测量，寻找

改进空间，由此也确定改进的质量目标。通过分析，寻找决定关

键输出的关键过程因素，也就是回答什么样的过程因素导致了关

键输出的产生，确定了根本原因。在分析基础上，通过改进，优

化或者重新建立过程，确保过程能力与关键产出相匹配，并保证

以最少投入获得最大效益。最后，为了确保改进优化后的成果能

保持下去，还务必对有关因素进行监测与操纵。下列是一个简单

的描述图，它将有助于大家对“定测析改控”方法形成一个大概轮

廓，全面的应用与实施将在后面进行讲解。

•定义（define）,对项目进行明确定义，确定影响客户满

意度的关键质量特性（CriticaltoQuality,CTQ卜

•测量（measure）,测量目前阶段公司在CTQ方面的实

际水平。

•分析（analyze）,分析影响CTQ水平的原因，并确定“关

键的少数”影响因素。

•改进（improve）,运用各类方法寻找CTQ的最优值，

确定对应于CTQ的最优值的“关键少数”因素的对应水

平，对那些达不到该水平的“关键少数”因素进行改进直

至不断提高。

•操纵(control),将改善结果标准化并用操纵工具对“关

键的少数”因素进行监测。

|识别顾客要求

定义阶段|编写项u计划

I绘制SIPOC图

|描述过科！

|收集数据

冽］送阶段

验证测收系统

|测收过科能力

|收集并分析数据

分析阶段|提出八睑i正因栗关系

|确定大说内索

|提出改进意见

改进阶段选择改进方案

|实施改进策暗

|制定标准

控制阶段明确管现以此

I实施监控

图3-3DMAIC结构示意图

六西格玛管理中应用的不仅仅局限于DMAIC方法，还包含

DFSS、DMC与DIKSAV等方法。但是它们在解决问题的思路与

原理上都沿用与遵循着DMAIC方法的步骤或者理念，因此，能

够视为DMAIC方法的外延，之间的区别只是由于面临与解决问

题不一致罢了。

(1)DFSS方法。

DFSS(DesignForSixSigma),即六西格玛设计，包含定义、

测量、分析、设计与检验等5个步骤。DMAIC是对原有过程进

行的一种渐进式的改进方式，当过程的西格玛水平改进到一定程

度（大约4.5西格玛）时，进一步的改进空间就变得非常狭窄，

依靠DMAIC方式很难推动质量水平的进一步提高。如今应考虑

放弃原先过程，对原过程进行重新设计，或者者在设计一个新的

业务流程与产品时，直接遵循六西格玛的要求开展，这种设计过

程的方法就是六西格玛设计（DFSS卜两种方法尽管叫法不一样，

程序、步骤与方法却完全一致，下列是两种方法的比较分析。

、定义DFSS-DesignforSix

DMAICisfor

Sigma（以六西格玛为目标

improvingexisting

的设计）isfordesigning

processorproduct（用于

newprocessorproduct（用

阶段\改进现有流程或者产

于设计新的流程或者产

品）

品）

定义一个有意义、可测量并制定项目章程，收集客户之声，

定

定义完整的项目定义关键质量特性

懂得流程并采集数据，以量关于功能模块与CTQ进行质

测化其目前的表现好坏量功能展开与分解，确立产品

设计的要求

识别根本原因，为潜在的解寻找并选定概念设计，粗略流

析

决方案提供基础程（功能）设计

细致流程（功能）设计，进行必

用试验设计寻找潜在的解

改/设要的模拟测试，评估流程（产

决方案

品/服务）的效率（功能）

试点运行所设计的流程（产品/

部署并管理好流程改进的

控/验服务），部署并维持新流程（产

成效

品/服务）的成效

（其中，六西格玛设计还细分为：

•六西格玛流程设计（DFSS-c）:设计新的商业流程

•六西格玛产品设计（DFSS-p）：设计新的产品

•六西格玛革新设计（DFSS-i）:新产品策划

其中，在商业银行应用较多的是六西格玛流程设计与革新设

计。）

（2）DMC方法。

不管商业银行是否实施六西格玛，随着经营管理能力的提升，

它同样能够制造出卓著的业务流程。或者者在商业银行持续实施

一段时期的六西格玛后，相当多的业务流程一直运行良好。关于

这些业务流程，六西格玛并不是采取一味地改进与突破的方法，

而是运用DMC方法对已优化的业务流程进行“定、测、控”，以实

现持续精益流程管理。

（3）DIKSA方法。

六西格玛在服务业，特别是银行行业的应用中，有一个消化、

汲取、继承与发扬的过程，其中最富于挑战的是实施符合商业银

行实际的六西格玛创新，即从商业银行银行历史产品、服务运行

的客户数据（Data）挖掘，能够导出管理信息（Information）,进

展出管理知识（Knowledge）,再设计与进展科学管理系统

（System）,实现自动化加智能化的管理与生产（Action\

主题四：不断改进与突破，追求卓著。

关于我们来讲，实施六西格玛管理的目的决不是重新制造一

个与以往完全不一样的商业银行，它使用的原理、理念，运用的

方法、技术与工具也不是要打破与否定现有的业务流程或者做法。

事实上，六西格玛管理的口号是“不断改进与突破，追求卓著”。

这个口号能够懂得为，从满足客户需要的角度出发，在对现有的

做法与流程进行全面、全面与量化的分析之后，按六西格玛方法

实施改进与突破。很有可能我们的努力把某个业务流程的西格玛

水平从原先的3西格玛提高到了3.8西格玛，这已经说明取得了

阶段的胜利与成功，但是我们的最终目标是达到六西格玛水平，

这就促使我们站在3.8西格玛水平的起点上又一次向六西格玛发

起冲击，如此循环反复，如此坚持不懈，我们离六西格玛的目标

才会越来越近。从这个意义上讲，六西格玛管理是一个渐进过程，

它从一个梦想或者一个远景开始，以接近完美的产品/服务与极高

的客户满意为目标。这给传统的管理注入新的动力，也使依靠质

量取得效益成为现实。

以上谈论了六西格玛管理的四个主题，大家的脑海中一定充

满了各类概念与描述，但我们还需要从系统的角度来看待与熟悉

六西格玛管理，这就好像我们已经明白了六西格玛管理的长相、

高度、身材，现在应该进行归纳与总结，使我们能看到一个完整

的“六西格玛管理”。

1、站在客户的立场，从过程及其输出与结果看问题。

商业银行的生存与进展涉及到许多方面，在这众多的方面与

因素之中，直接参与商业银行价值制造过程并贯穿始终的就是客

户，客户的范围包含了外部客户与内部客户。六西格玛管理建立

了系统的关注客户机制——倾听客户之声，确定客户需求，满足

客户需求，实现客户满意度的提高。简而言之，六西格玛管理在

定义问题的时候，完全站在客户的立场，它为商业银行的生存与

进展引入了强大的外部动力。

2、运用量化测量方法，掌握商业银行的经营状态。

通过上面的介绍，大家可能有通过数字进行描述较多的直观

印象。实施六西格玛管理给商业银行带来的一个直接影响是：用

数字描述！比如，我们将说客户的需求中包含了5个CTQ,而不

是说客户希望我们办理业务的速度再快点，错误再少点；我们将

说贷款审批的流程指数是1.67,而不是说我们对贷款审批工作很

满意；我们将说柜面服务的水平达到了3.8西格玛水平，而不是

说柜面服务质量较好。“用数字描述”的另外一种提法是以事实与

数据为基础，在六西格玛管理中，强调商业银行应建立一整套对

银行经营状态进行度量、监测与反馈的测量体系，这个体系应包

含如下三个方面：第一，商业银行业务流程的输入测量；第二，

商业银行业务流程的状态测量；第三，商业银行业务流程的输出

测量。

3、运用分析方法，熟悉商业银行经营中风险出现的根本原

因。

我们能够把商业银行经营过程中出现的无法满足客户需求，

产品/服务的质量不稳固等情况都称之风险。分析就是对风险进行

诊断，找出根本原因，以有的放矢地解决问题。同时，商业银行

的经营管理过程又是一个动态进展变化过程，动态的进展变化导

致了各类波动的出现，波动越大，风险就越大，问题也越突出，

六西格玛管理将运用分析方法与工具建立起一整套符合商业银行

需要的、定制化的管理工具，以满足对商业银行经营风险诊断与

操纵的需要。

4、实施改进，不断优化业务全过程。

找到了根本原因，实施改进顺理成章。六西格玛管理强调的

是以客户为导向，选用资源投入与成本最低，客户最满意的方案

来实施改进。这种改进以实施一个又一个的六西格玛项目为载体，

也表现为商业银行实际的产品/服务与客户需求不断尝试匹配、耦

与并达成一致的过程。同时，这种改进假如不应用于业务的全过

程，或者仅仅局限在某个业务领域，则无法达到预期的效果，客

户也不可能持续满意。

5、运用操纵手段，保证改进的成果持续产生效益。

六西格玛管理的魅力还在于它能确保改进成果持续保持下

去，假如说改进是把商业银行的经营状态提升到一个水平的话，

那么采取操纵手段则是为了保证经营状态在新的水平上保持稳

固。实现这个目的并不是一件容易的事，六西格玛管理提供了系

统的经营状态操纵工具箱，使我们能够通过一些关键指数监控经

营状态，获得持续收益。

二、如何实施六西格玛？

俗话说：“实践是检验真理的唯一标准”，在熟悉了六西格玛

是什么，掌握了六西格玛管理的有关主题以后，我们务必亲自动

手来做一次，以验证六西格玛的的确确是一种行之有效的管理方

法论。现在让我们一起进入如何实施六西格玛这个话题。事实上，

关于商业银行或者者任何一个企业而言，实施六西格玛都是一个

庞大的、持续的与复杂的系统工程，但是从日常的工作角度看，

从与员工关系最为密切的角度看，六西格玛的实施能够视为一个

接一个地做项目（Projects卜

那六西格玛项目与我们以往做的IT项目，管理项目，市场营

销项目有什么显著区别呢？单从项目本身而论，它与通常项目没

什么两样，都是按明确与具体的时间、成本与质量要求，为制造

一整套交付成果而进行的特殊活动。但是，从项目的选择、实施

的流程、使用的方法与有关要求等方面进行比较，六西格玛项目

则表达出显著差异。

（一）启动六西格玛项目。

1、选择六西格玛项目。

正如“做正确的事”要优先于“正确地做事”一样，商业银行在实

施六西格玛质量管理过程中，面临着企业内外部需要改进与突破

的一系列问题与挑战，首先面临的问题是如何选择与决定“正确的

事”，也就是选择正确的六西格玛项目。下列我们从项目选择的原

则、方法与程序等3个方面来探究一下六西格玛是如何确保做“正

确的事”。

(1)项目选择的原则。

六西格玛项目选择的原则是战略性与方向性的。从战略的角

度看，假如六西格玛项目偏离了商业银行的总体战略目标，付出

与投入越多，方向偏离得越远，所起到的反面作用越强。从资源

的角度看，商业银行的所有资源都是稀缺的，我们不可能为了一

个正确的目标，就不顾成本与效益，投入与产出，务必要做到“好

钢用在刀刃上”，先解决最紧迫的问题。从效益的角度看，商业银

行务必要追求盈利才能获得生存与长远进展，因此务必清晰熟悉

与掌握我们实施六西格玛项目所取得的成果。归纳起来，六西格

玛项目选择的原则要紧有下列几个方面：

•战略有关性，即项目的目标与结果与商业银行的