IPD研发管理标准体系介绍

二十一世纪企业研发体系面临挑战：

1.产品生命周期大幅度缩短2.用户需求多样化、个性化，对产品功效、质量及性能要求越来越高3.技术发展迅猛4.价格竞争造成利润连续下滑5.关键人才短缺

是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足？

研发体系存在下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：1.未形成正确、系统研发理念2.缺乏前瞻性、有效产品计划◆产品平台计划（没有平台化、系列化地开发产品）◆产品线计划（被动响应市场和竞争，未充足考虑资源平衡）3.在开发过程中缺乏投资决议评审4.职能化特征显著组织结构阻碍了跨部门协作5.不规范、不一致、接力式/串行产品开发步骤6.项目管理微弱（包含进度、质量、成本、风险等）7.技术开发和产品开发未分离，缺乏技术计划和运作机制8.缺乏CBB（共用模块）及经验教训积累和共享机制9.缺乏有效培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团体职业化素

质有待提升10.缺乏有效研发考评和激励机制

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企业应该建立怎样研发体系？

要处理研发管理中问题，打造高效研发管理体系，企业需要系统性研发管了处理方案。汉捷咨询在吸收中国外最好研发管理理论和实践——IPD（IntegratedProductDevelopment：集成产品开发）体系基础上，结合中国企业研发管理现实状况，提出了汉捷研发管了处理方案，其关键思想以下：1.产品开发是投资行为2.基于市场创新3.基于平台异步开发模式及重用策略4.技术开发和产品开发相分离5.跨部门协同6.结构化并行开发步骤7.产品线、资源线并重8.职业化人才梯队建设汉捷研发管理体系内容关键包含：1.产品战略体系2.市场管理和产品计划体系3.产品开发步骤体系4.产品平台和技术开发体系5.研发项目管理体系6.研发组织结构7.研发人力资源管理体系8.CMM/CMMI咨询和评定汉捷经过咨询、培训等服务形式，向企业传授方法论、工具、模板，引导企业建立有竞争力研发管理体系，同时提升其内部人员研发管理能力。2、

为何需要产品战略？

产品战略是新产品开提议点，指导产品开发方向。缺乏产品战略，企业将缺乏明确方向和目标，也难以找到实现目标方法和企业可能成功原因。缺乏产品战略，企业将盲目进入过多产品领域，造成产品线过多、资源分散，所以丧失在部分关键领域取得成功机会。缺乏产品战略，企业将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台重视不够，不能共享技术和组件，造成产品开发效率低下。

产品战略是什么？

产品战略是一个分层次战略体系，包含：关键战略愿景、产品平台战略和产品线战略，为具体产品线计划和产品开发工作指明方向。

怎样建立产品战略体系？

汉捷经过咨询、培训等服务形式，帮助企业建立明确关键战略愿景；帮助企业分析关键技术要素及其发展趋势和产品平台架构，建立产品平台战略；帮助企业分析并明确优势业务领域，明确产品线战略。同时向企业传授产品战略计划方法和工具，提升企业研发管理人员产品战略计划能力。

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为何需要市场管理和产品计划？

市场管理和产品计划是落实产品战略方向、实现产品战略目标关键方法。缺乏市场管理和产品计划，企业产品战略仍停留在纸面上，或停留在企业领导头脑中，无法落实到产品开发工作中去。缺乏市场管理和产品计划，企业产品开发将缺乏总体路线，企业总是试图同时开发过多产品，产品开发缺乏优先次序，产品开发主次不清、关键不突出。缺乏市场管理和产品计划，产品升级换代也缺乏妥善时间次序安排。

市场管理和产品计划是什么？

市场管理和产品计划是一套系统方法，用于对广泛机会进行选择收缩，制订出一套以市场为中心、能够带来最好业务结果产品开发计划。市场管理和产品计划关键包含了解市场、细分市场、组合分析、制订业务计划四大步骤：市场管理和产品计划利用严格、规范方法对市场走势及用户要求及需求进行分析，创建合理市场细分规则，对要投资和取得领先地位细分市场进行选择和优先级排序，经过评定细分市场优先级、分析细分市场用户需求特征，发觉新市场机会，产生新产品开发构思，最终制订可盈利、可实施产品线业务计划和产品开发路标计划，以指导和驱动新产品包开发。

企业怎样建立市场管理和产品计划体系

汉捷经过咨询、培训等服务形式，帮助企业建立规范市场管理和产品计划步骤，建立起负责市场管理和产品计划工作组织机构和跨部门团体。向企业传授市场管理和产品计划方法和工具，提升企业研发管理人员市场管理和产品计划能力。4、

高效研发组织结构特点

高效研发组织结构含有以下特征：1.全方面支持产品战略、市场管理和产品计划、产品开发、产品平台和技术开发等工作开展。2.高效决议3.组织间能够十分有效、又很自如地进行沟通4.有利于多项任务并行开展和运行

高效研发组织结构形式

跨部门团体是高效研发体系普遍采取组织模式，常见跨部门团体包含：1.负责产品开发决议评审决议团体－IPMT2.负责市场管理和产品计划组合管理团体－PMT3.负责产品开发产品开发团体－PDT4.负责产品平台和技术开发技术开发团体－TDT等。跨部门研发团体示例：产品开发团体－PDT是一个三层结构跨部门团体，分别为：关键小组组长、关键组、外围组。PDT团体结构以下图所表示：PDT团体结构

怎样建立高效研发组织结构

汉捷咨询帮助企业建立高效运作组织结构，进行明确职责划分，建立起各个跨部门团体，明确团体组员职责，明确跨部门团体和职能部门之间关系，从而保障产品战略、、市场管理和产品计划、产品开发、产品平台和技术开发等各项工作高效运作。5

为何要建立结构化产品开发步骤？

企业产品开发步骤往往结构化程度显著不足：1.开发产品没有一个“统一方法”；2.产品开发步骤是局限于研发工作部门步骤，而不是面向市场、面向用户全步骤；3.产品开发步骤是基于职能部门分割串行步骤；4.产品开发步骤缺乏明确阶段划分和层次划分；5.职责界定不清楚，了解不统一；6.术语和定义不一致。当面临这些问题时，建立结构化产品开发步骤成为肯定。经过建立结构化产品开发步骤：1.建立面向市场、面向用户全步骤，立即响应市场/用户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；2.串行开发步骤转变为并行开发步骤；3.有利于经过建立工作标准对工作产品和过程进行检验和控制，确保产品开发质量；4.有利于制订正确计划并依据计划进行监控，立即了解项目情况，并采取纠正措；5.有利于降低沟通和澄清了解偏差成本。

结构化产品开发步骤

1.采取分层分级思想，纲举目张地展现产品开发步骤；2.建立跨部门产品开发和管理团体（PDT/IPMT）及其运作机制3.建立规范产品开发决议评审和技术评审步骤及操作指导；4.识别出产品开发过程中里程碑点和关键控制点（业务决议评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料认证等等）；5.明确各阶段交付件及进入退出准则，并建立对应模板和表单。

研发项目管理体系

1.建立以产品开发步骤（IPD步骤）为基础，集成了项目管理模式、IT及跨部门团体研发项目管理体系；2.建立跨部门、端到端（E2E）项目计划体系，并分层实施、分层监控；3.建立全方面项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团体建设等；分层实施、分层监控

产品开发步骤（IPD步骤）和项目管理关系

（点击上图可放大）6、

什么是产品平台？

产品平台是整个系列产品所采取共同要素，尤其是基础决定性技术集合，平台组成要素包含公用系统架构，关键技术，可重用、支撑该架构组件、零部件。下图勾勒出技术平台和产品平台支撑产品线、进而支持具体产品开发通用方案。

为何要建立产品平台、实施技术开发？

1.产品平台战略使得企业高层聚焦于关键决议，而不是部分产品，能够产生杠杆作用；2.产品平台决定了产品关键差异性和成本结构，从根本上决定产品成败，是企业关键竞争力关键组成要素之一；3.产品平台涵盖了系列产品大量公用要素，具体产品所需新开发工作量快速下降，节省研发资源投入，缩短产品上市周期，改善产品质量，降低维护工作量，提升用户满意度；4.技术开发先于产品开发异步开发模式，有利于关键技术在企业范围内取得重用，降低产品开发技术风险和相互依靠性。

汉捷怎样帮助用户建立产品平台和技术开发体系？

针对企业普遍存在缺乏明确产品平台计划、平台微弱和缺乏关键技术、平台继承性不够、缺乏技术开发机制、未能将产品开发和技术开发相分离等问题，汉捷咨询依据集成产品开发优异思想，总结了一整套产品平台和技术开发实施方法，帮助企业建立并管理自己产品平台，包含技术平台和产品平台建立、平台有效性评定和度量、平台运作机制、技术开发计划、CBB重用机制，和平台化开发组织运作模式，并注意将产品平台、技术开发体系和集成产品开发框架其它要素，包含市场管理和产品计划、产品开发步骤、跨部门团体等有机结合，共同构建企业高效研发体系。

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研发人力资源管理总体目标

针对研发工作及研发人员特点，建立研发人员素质模型和技术晋升通道，经过绩效评价和激励机制，培养职业化研发人才梯队。

研发人员特点和素质模型

研发人员特点：逻辑思维能力强、独立贡献者很多、技术导向性显著、流动意向显著、绩效差异巨大。研发人员素质模型（素质模型：是在特定工作环境中，工作绩优者特征）往往包含以下多个素质：不一样企业，研发人员素质模型也会有较大差异。企业识别出素质模型后，可充足利用于对人才招募、培养、晋升管理等方面。

研发人员任职资格管理和第二晋升通道

不一样研发人员技能和绩效差异巨大，需要建立技术晋升通道，以利研发人员培养和激励。研发人员晋升通道（举例）：

研发绩效管理

1.针对以下三类主体建立对应绩效管理体系●企业/BU研发绩效—更重视结果绩效，并表现财务指标●项目级研发绩效—结果绩效和过程绩效并重●研发人员绩效管理—侧重过程绩效2.研发KPI设计KPI设计“七步法”—关键点是基于上级战略，并表现步骤导向

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研发人员激励

应建立以任职等级为基础薪酬体系，以下示意图：1.薪酬结构对于研发人员，通常采取“较