【企业竞争优势探析案例-以华为公司为例10000字（论文）】

企业竞争优势分析--以华为公司为例III摘要企业竞争力是企业在社会经济发展过程中制定的一系列的整体的、长期的发展措施或者发展计划。核心竞争力的实施是为了企业更好的发展。本文结合企业竞争力的相关理论，以华为公司为例，从管理、竞争对手、市场、资源等方面对其核心竞争力进行了分析，认为目前华为在核心竞争力上还存在管理体系需要改善、国际市场难以拓展、品牌竞争力需要提高、市场经营存在阻碍等问题，针对这些问题，提出华为要继续完善管理方法，积极开拓海外市场，提升品牌竞争能力，加强合作运营的建议，以期能够为华为公司提高核心竞争力提供一些思路和借鉴。关键词：华为；核心竞争力；发展对策第1章绪论1.1选题背景及意义中国市场经济正从“短缺型”转向“过剩型”，企业是否能够在激烈的市场竞争中立足、发展，关键在于是否具有竞争优势。在全球经济一体化的背景下，中国已成为世界贸易组织的一部分，企业是否具有竞争优势，关系到其是否能够赢得国际市场的更多份额。企业在获得一定的竞争优势的同时，也具备了可持续发展的条件。竞争是市场经济发展的客观要求，也是公司生存的必由之路。就当下来看，企业间的竞争已由原来的对抗向共赢转变，从价格到经营方式的竞争，再到产品的定制，都是以市场为导向的。提高企业的竞争力，获取持续竞争优势已成为每一个企业关注的问题。本文以华为公司为例，研究其核心市场竞争优势能找到一些华为公司在发展过程中能够继续改进的地方，同时提出些许改进意见，为华为的进一步发展提供一定的参考，也为国内同类型企业提高核心竞争力提供参考意见。1.2国内外研究现状对企业竞争力的研究国内外学者都有所贡献。“企业竞争力”这个概念最初只是出现于英国学者StephenHymer(1960)年发表过的第一篇博士论文中,但是直到了上一世纪的80年代,企业竞争力研究才开始成为国际学术研究的热点。一般来说，对企业竞争力的评价和研究，首先要分析影响企业竞争能力的各种因素，建立了一个企业竞争力评估的指标体系，可以用各种方法来测算出一个公司的具体竞争力指数，从而帮助企业进行决策。不同国家在衡量和评估公司的能力时，往往会根据本国国情、行业特点、行业和公司的发展状况，建立相应的评估方法和指标。因此，国内外已经形成了许多分析框架、评价体系和度量手段，例如：二十世纪六十年代，国外有关研究提出了战略竞争的策略，并将其应用于分析和评价中，包括BCG矩阵分析、PEST分析、SWOT分析等。杰伊·巴尼在《公司资源与持续竞争优势》中，提出了一种评价公司的资源和竞争力的方法，即VRIO架构，它是通过评价价值、稀缺性、可模仿性和组织问题来评价公司的内部能力和竞争力。国内学界关于企业竞争力的系统研究起步得较晚,大部分竞争力相关课题研究均借鉴学习了国外专家的一些研究成果。胡昱、马秀贞(2008)提出，企业竞争力是指能够持续、高效、快速地为市场使用者提供相关的产品和服务，最终获得持续快速的利润、外部的合作机会和促进公司自我健康发展机会的一系列综合能力。基于近几年国内外学术界关于现代企业竞争力模型的研究和定义，根据我国各个产业发展的特征与实际情况，我国许多学者也根据具体需要提出了一系列企业竞争力的评价指标体系与方法。我国该领域的引领专家——金碚（2003）已经建立了一套包括核心财务指标、企业结构、企业文化、发展成长潜力指数等共4个重要方面在内的中国企业竞争力综合评价指标体系。王伯安(2002)提出了一套企业竞争力综合分析评价框架体系，出发点兼顾了企业生存与成长能力、发展与竞争能力及受到自身以及外部市场环境因素的综合影响这三个关键因素,以此设计与完善，形成了一整套评价模型，包括共3个关键核心一级能力指标,10个核心二级能力指标和共43个核心三级能力指标，为大型综合性企业竞争力因素分析提供了依据。徐泓、陈智（2011）指出国外内专家目前为对国内上市企业竞争力评估提出的评价体系,主要还是使用非定量描述法和半定量法,这些评价指标的主观性较大,无法得到准确的、可量化的评价结果,由此他们提出了一个以公司关键企业财务指标数据作为客观指标来反映企业竞争力的评价体系,利用这些企业的核心关键财务指标来构建目标企业的竞争力评价模型，能够直接对各目标企业绩效及竞争力情况进行比较全面而可量化的评价。第2章企业竞争优势基本理论概述2.1企业竞争优势的概念竞争优势的概念来源于战略管理理论。迈克尔·波特认为，“公司的竞争优势是指某一公司在某一领域的优势”。本文认为，企业的竞争优势实质上是公司在与同行业中的其他公司相比具有自身的独特优势。企业取得竞争优势有两种方式，一是企业根据行业竞争形势采取适当的竞争战略，以获取竞争优势。二是企业根据自身的特点，精准找到对方的弱点，制定战略，从而生产销售独有的产品及服务，从而获得竞争优势。2.2国际竞争力在国际上，国际竞争力被界定为：公司能否获得持续的经济发展。国际竞争力指的是一种经济环境，即一国可以充分地使用本国的自然资源，或者为本国的公司建立一种有利的环境，以促进本国企业的经济发展，并可以促使外部经济因素不断增长，从而创造更多价值，实现在世界市场上比其他竞争者获得更多利润、不断扩大自己市场份额的能力。2.3企业核心竞争力20世纪90年代，美国学者普拉哈拉德首先提出了“核心能力”这个概念，它把“核心能力”看作是通过学习、组织和协调各种生产技术而形成的“技术”。公司发展的核心能力是在不断发展的过程中所形成的独特能力。能够使企业保持长久发展在相当长的时间内能够领先于竞争对手的能力和技术，这种能力可以在较长时间内具有良好的稳定性并且可以促进企业继续发展，从而使企业保持稳定，从而获得竞争优势，从而获取比较大的利润。其次，企业核心竞争力还能够有效提高客户的价值贡献度。第三，企业的核心能力是独一无二的，是不能模仿和复制竞争对手的，说到底，实际上是企业内部不同能力之间的组合。

第3章华为公司竞争优势分析3.1华为公司介绍华为成立于1987年，总部位于深圳市龙岗区。华为作为代理交换机逐渐演变为信息技术、通讯和电子。华为拥有19万名员工，覆盖全球90%的运营商。凭借核心技术的巨大优势，华为技术有限公司正在不断开拓和拓展世界市场。移动和宽带、光网络、增值电信服务、产品中心、IP融合解决方案等众多业务处于世界最高水平。这些业务包括通信基础设施、通信产品、云计算等。这使得华为与外资企业进行了大量的合作，包括金融、交通、能源、教育、网络等。在运输方面，华为与沃达丰、西班牙、德国等几家大型通信公司合作。目前，公司在世界170多个国家和地区拥有超过180,000名雇员，为世界上超过1/3的人口提供服务。我们的子公司遍布香港，欧洲，美国和其他国家，均为全资拥有，2020年，营收近万亿。3.2华为核心竞争力分析3.2.1企业的规范化管理凡具有重复性质、需协调统一的事物或活动都可成为规范的对象。对于企业来说，规范化管理是确保企业能够稳定发展的重要因素之一，主要包括四大环节，是一整体，缺一不可，如图3.1：图3.1企业规范化管理四大环节规范化管理关键是“化”字，“化”字意味着动态的优化，持续的完善。企业只有致力于“化”字，规范化管理才有持久的生命力。华为的管理模式分为三个阶段，第一阶段（1988－1995）草创阶段，第二阶段（1995－1998）基本法阶段，第三阶段（1998年－现在）管理西化阶段。华为目前的管理，来源于任正非的长远发展意识，对流程的重视，使其不惜重金引进IBM的管理经验，有力地推进了华为管理的标准化、规范化，大幅增加华为的监管度和控制度，为华为的成功立下了汗马功劳。简单来说，华为采用集中式的管理模式，按照程序已经在进行分层的权力划分。华为的商业思想，一直都是中西文化的融合，从流程、财务等“硬件”，再到系统的“西化”，再到企业的经营，都在潜移默化地推进着“软件”的国际化。1998年，华为与国际知名的管理顾问公司如IBM、海信集团、PwC、FhG等企业在产品研发、供应链集成、人力资源管理、财务管理、品质管理等方面不断深化变革，引入了全球领先的管理模式，并在信息技术领域内形成了一个以IT为基础的管理系统。3.2.2竞争对手分析韩国三星和美国苹果是华为在发达国家最大的竞争者，华为在国内的份额分别为15.9%、13.7%、11%和中国分别为15.9%和13.7%。表3.12020年全球前五智能手机市场占有率情况2020年全年，全球前五智能手机厂商出货量、市场份额、同比增幅厂商2020年出货量（单位：百万台）2020年市场份额2019年出货量（单位：百万台）2019年市场份额同比增幅1.三星266.720.6%295.821.6%-9.8%2.Apple206.115.9%191.013.9%7.9%3.华为189.014.6%240.617.5%-21.5%4.小米147.811.4%125.69.2%17.6%5.VIVO111.78.6%110.18.0%1.0%其他371.028.7%409.529.8%-9.4%合计1292.2100.0%1372.6100.0%-5.9%数据来源：/news/details_254716.html从表3.1来看，在全球智能手机排名前五的品牌中，华为2019年出货量排名第二，为24亿台，市场占比为17.5%，仅次于三星的21.6%；2020年受疫情和美国制裁影响，华为出货量有所减少，为18.9亿台，市场份额为14.6%，排名下降了一位，排在三星和苹果之后。但是从2019年至2020年的同比增幅来看，华为的增幅为-21.5%，不仅没有实现正增长，反而在减少的数量上是五个手机厂商中最多的，可见，华为2020年的国际市场占有率几乎降到了最低。华为在智能手机的市场占有率相比于苹果和三星还相对较低，还存在以三星和苹果为代表的一批实力强劲的国际对手，而在国内，小米，VIVO等手机厂商也在不断威胁着华为，这些国际和国内的竞争对手给华为的发展带来了不小的挑战，华为公司要想提高核心竞争力，就必须学习对手、超越对手。3.2.3市场竞争分析市场竞争包括的内容十分广泛，如品牌价值和企业运营等。在品牌价值上，一个企业要想在国际上具有广泛的知名度和较强的核心竞争力，就必须具备较高的品牌价值。如果说世界一百强排行榜代表的是一家公司的实力的话，那么全球最有价值品牌排行榜就代表的是一家公司在全球的影响力，体现了全世界人民对于一家品牌的认可程度。表3.2通信企业2020年全球品牌价值排行排名企业品牌价值（亿美元）1苹果24125三星50410华为85316小米--486中兴--数据来源：《福布斯》杂志发布的全球品牌价值500强近年来，在全球品牌价值排行中，华为连续3年进入100强，2020年华为排在了第10位，相比于2019年的97位进步了88位。在2020年，相比于排在316位的小米和排在第486位的中兴，华为的品牌价值无疑在中国通信企业中遥遥领先，但与排在第1位的苹果和第5位的三星，华为的品牌价值还存在不少的差距，这一定程度上制约了华为的市场竞争力发展。另外，在国际市场的拓展方面，华为由于进入国际市场较晚，品牌知名度不够高，因此，国际市场的拓展效果不是十分理想。从国际数据公司IDC最新公布的2020年全球手机品牌市场占比情况来看，华为依旧落后于三星和苹果之后，排在第三位，品牌市场占比为14.6%，与苹果和三星的差距越来越大，同时，被排在第4的小米追逐的脚步越来越近。另一方面，一个优秀的企业应该具有优秀的运营能力，运营能力可以从企业的资金周转能力上看出，根据华为近5年的企业年报，收集华为的财务数据变化如表3.3所示。表3.3华为公司相关财务指标变化趋势图（单位：亿元）项目销售收入营业净利润经营活动现金流2016521637149220176036475963201872125937472019858862791420208914646352从华为的财务指标变化趋势可以看出，在2020年，华为的经营活动现金流量为352亿，比上年同期下降百分之六十一左右，这是五年来的最低点。华为称，公司在云、研发等方面的投资不断增加，折旧、摊销、应收帐款在减少。但这一非常显眼的数据也让外界对华为的核心竞争力提升充满了担忧。企业资金周转能力可以用来衡量一个企业是否能够正常运营，然而从华为的活动现金流来看，下降幅度相对较大，除去研发和疫情的影响因素，一定程度上说明了华为近5年来在运营上出现了问题。3.2.4资源竞争分析在资源竞争上，华为当前面临的主要是5G领域的技术竞争。据IPlytics在2021年公布的5G专利报告显示，截至2021年1月，5G标准的专利数量达到21571项，华为位列首位，获得了3147件5G专利，远远领先于三星（2795）、中兴（2561）、LG电子（2300）、诺基亚（2149）、爱立信（1494）。图3.3世界各大通信企业5G专利拥有量可以看出，在5G资源竞争上，华为5G专利遥遥领先于世界其他通信企业，意味着华为在资源竞争中拥有更多的资源，掌握了资源竞争的主动，具有加强的资源竞争力。但同时也应该明白，华为虽然在5G专利数量上处于领先，但是，在5G毫米波核心技术、高频器件的基础连接等领域，以及毫米波的产业链尚不完善。与此同时，关于5G的专利，虽然华为的业绩比较好，但是考虑到5G技术的专利问题，影响到产业未来的话语权，外国公司也在持续地进行着研发，与国内的差距并不大。所以华为只能持续创新，才能稳固领先地位，不断提升自身的核心竞争力。

第4章华为核心竞争力中存在的问题4.1企业管理体系存在漏洞近年来，华为正在不断的扩大全球化市场，华为业务也延伸到了不同的领域。在华为公司内部管理体系中设定新的发展目标的过程中，暴露出了许多漏洞。在企业的规范化管理上，华为一直都在努力，也取得了许多成果，但是不可否认，华为在管理体系上还存在较多的问题，管理体制存在些许漏洞。早期，华为曾经请IBM协助IPD变革，从1988年开始，到2003年才大致完成，整个过程中花费金额高达数亿元，变革的过程涉及到企业的各个方面，也是华为成立以来，影响最深远的一次变革。根据IBM专家在2003年给华为各部门进行的管理评分，华为的平均分仅为1.8分（满分5分），而一家拥有高效管理的公司，管理评分至少在3.5分以上。经过20年的努力，当前华为的这项评分已经达到了3.6分，可以说在管理上取得了优秀的成果，但是作为高效管理来说，仅仅是“及格分”。现阶段华为公司的管理最大的短板在合规管理方面，例如“孟晚舟事件”，“李洪元事件”，都是近年来发生在华为管理体制上的问题，当然上述事件有境外势力的恶意干涉，但同时也暴露出华为在遵守方面的缺陷。华为公司已根据自己的实际状况，制定了一套完整的企业管理系统，并为其提供了大量宝贵的数据，并在网络管理中积累了一些实践经验。过分地依靠数字，过分地控制成本，过分追求企业集团的发展规模，不进行创新，这些问题都会成为企业的致命一击。现代企业要以创新、严谨、高效、简约的经营体制为依托，实现大视野、追求大战略。4.2国际市场难以有效拓展随着经济的发展，科技的进步，对智能手机的需求量越来越大，而国内的手机品牌也越来越多，而国外的手机，则是凭借着新的技术，占据了全球的市场。当前国内手机的发展状况是品牌多、款式多、结构复杂、竞争激烈、利润空间有限，若不能把握好当前的市场发展趋势，将会成为制约手机行业发展的瓶颈。现在，全球的功能手机市场都处于饱和状态，这对华为来说，无疑是一种巨大的压力，华为在智能手机领域的发展，在国外也占据了很大的份额，从前文的数据我们也能够发现，华为在国外市场上的份额占比不高，2020年的市场份额占比仅14.6%，同比下降了21.5%，苹果，三星在国外市场上占据着绝对的上风，对华为的海外市场拓展产生了很大的影响。华为进入国际市场的时间比其他国家要晚，并且早期主要针对的是发展中国家。由于其目标客户主要是中低档消费者，因此，华为在欧美等发达国家等国际核心市场中的影响力和知名度都很低，处于不利地位。尤其是华为手机在国外许多国家的发展，尤其是发达国家，知道这一品牌的人寥寥无几。最重要的是，华为在海外扩张的同时，也会对其他国家的电信业造成一定的影响，就算他们想要在国外发展，也会受到来自其他国家的打压。4.3品牌竞争力仍需提高企业核心竞争力的外在表现即为品牌竞争力。品牌竞争力是一个企业发展的重要因素。品牌竞争力是企业得以持续发展和发挥其最大优势的关键要素，获得最多利润。企业的核心竞争力。资源、技术、人才、管理、市场等方面的优势，要转化为竞争力。美国《福布斯》在2020年公布的世界最有价值品牌100名中，华为名列93名。在科技行业中，其品牌价值远远低于苹果、谷歌、微软、亚马逊等科技巨头。与其最大的竞争对手排名第1的苹果与排名第8的三星对比，还有不小的差距。虽然经过多年的发展，华为进入了世界品牌100强，但目前来看，华为仍然缺乏对建立品牌价值观的有效战略考虑，缺少品牌附加值塑造的有力手段。华为没有一以贯之的品牌价值主张，因此无法建立品牌强度，无法实现长久性的品牌战略，品牌竞争力自然无法提高。表4.1《福布斯》杂志发布的全球品牌价值100强（部分）排名品牌品牌价值（亿美元）行业1苹果2412科技2谷歌2075科技3微软1629科技4亚马逊1354科技5Facebook703科技8三星504科技47索尼133科技93华为85科技4.4运营市场存在较大阻力华为运营商未来的市场发展不会像过去10年那样稳定。此外，即便是华为、小米、OPPO和VIVO，也需要重塑公司的业务发展组织和政策，以满足可持续发展的市场需求。只有灵活的发展策略和计划，才能在一定程度上满足顾客的需要。从华为的市场角度来看，数字化转型、物联网、大视频将成为其发展的新策略。但是，要达到1500亿的规模，仅仅依靠电信公司的可持续发展是远远不够的，华为还需要在消费领域寻求新的成长机遇，以推动华为的成长。华为的主要市场是中国，欧洲是爱立信，北美是思科的主要市场。华为一直未能成功进入北美，原因是因为贸易障碍如政府保护以及国家安全问题。尽管爱立信和思科公司在中国遭遇了重重困难，但是爱立信和思科的合作对双方在美国和欧洲市场都有很大的帮助，从而抵消了其在中国市场的一些亏损。华为在通信设备方面击败爱立信，并在其非主导的网络设备市场上大举进攻。爱立信和思科在2016年的合作更加紧密，两者之间的合作，将会产生一种互补的效果，通讯技术和网络技术的碰撞，将会在ITC世界中绽放出最美丽的火花，而在技术交流和融合中，双方的技术将会更上一层楼。爱立信是CT行业的老大，思科是IT行业的老大，这两家公司的联手，都是顺应了CT行业的发展趋势，而他们的目标，就是应对中国最大的高科技公司华为。

第5章相关对策及建议5.1完善科学管理方法5.1.1引进“机构知识管理”华为是一家高度重视公司文化与管理准则的公司，它可以考虑引入“机构知识管理”，以建构一种有组织、有系统的学习文化、学习模式及学习工具，有条不紊地提高员工及组织的核心能力，并对公司的运作有帮助。此外，“机构知识管理”也能帮助华为建立学习型、协同型的企业文化，使其成长为一个学习型的现代化组织。5.1.2完善领导人产生机制所谓的领导者，并不是指公司的最高决策人，而是包含公司的战略指导和决策层，每一位领导者的个人角色都会被中外公司的传奇故事所印证，而企业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。领导者的产生机制与雇员的提升机制是相互补充的，其中领导者作为领导者的最佳典范，而提升机制则是领导者的形成与确认，并为其提供了源源不断的优秀人才。而以华为的长远发展来看，以体制为基础的集体智慧，将会成为其成功的关键因素，所以，一个科学、合理的晋升体系，一个稳定透明的领导者的产生机制，能够保障企业的稳定发展。5.1.3健全人力资源管理体系华为的人才流动一直都很大，甚至造成了人力资源的巨大浪费。在快速发展的时期，公司必然要采用非传统的人力资源战略，而这些战略也能带来很好的激励效应和运营绩效。营造一个自由开放的企业氛围。华为强调个人的独立性，强调以人为中心。员工是公司最宝贵的人力资源，因此，企业必须重视对其进行培训与激励。但随着市场的不断变化，企业的不断发展，一些个性化需求已经被规范化和有序的需求所代替，而对于劳动双方来说，工作评估、晋升机制、长期职业生涯计划的科学化和制度化的工作机制越来越显得重要。华为在国际市场上占有的份额和实现国际化发展，离不开完善的人才管理制度的支撑与保证。同时，该品牌也可以利用这次机会，来解决人力资源的流动性大、人力资源配置不科学、人力资源成本高、培训费用高等问题。5.1.4提升财务管理的地位从管理方法的实际操作层面来看，华为面临的挑战是：是否能够有效地实施一套有效的管理制度，相关管理人员利用自己的知识资源来提升自己：在快速成长的过程中，要处理好“非常规”运营的副作用（研发管理、市场管理、人力资源管理、成本管理、财务管理等）带来的问题；调整企业工作文化，组织行为模式，以及企业的管理体系。华为必须将财务管理提高到与研发、市场并驾齐驱的水平，因为它直接关系到公司管理层所使用的财务资料的精确度，而财务与资本运作则是发展自身、与国际竞争者抗衡的重要工具。5.2大力开拓海外市场华为可以通过发展国际市场，加强与外国公司的合作，学习TCL和西门子的合作，开发出一个复合型的产品。通过沟通，共同完成技术研发，确保交货及质量。与此同时，国内手机要充分发挥其低价优势，加强产业链布局，有效提升手机上、中、下游一体化的综合实力。华为要针对不同的市场类型，采用不同的营销战略：对技术水平较低的外国企业，要建立专门的办公室，建立一个权威的交流渠道，并与科学的经营机制相结合，达到产品的总体市场布局；面对国外的发展中国家，华为要提高其销售渠道、发掘其市场潜力、加大营销力度、建立分销体系、完善代理体系、扩大市场覆盖面。与此同时，中国的低端市场也受到了来自世界各地的冲击，华为必须在信息技术上保持领先地位，在企业发展的过程中，要不断的完善企业文化体系、组织体系、研发体系，并不断的把顾客的需求融入到企业的各个体系之中，从顾客的需求出发，结合当前的市场情况，在组织结构上，营造一种能够帮助顾客迅速解决实际问题的文化氛围。所有的业务都围绕着顾客，把顾客的需要融入到公司的发展当中，也就是说，要对目标市场有一个全面的认识，要对其真正的需求进行分析，然后对其进行细分，使其从根本上得到消费者的认同，从而为华为的国际化发展做出自己的贡献。例如，在印度和东南亚，华为可以借助本地运营商进行现场推广和网络广告的辅助销售；而欧美等发达国家，则可以根据本地的实际情况来决定其售价，通过线上和线下的实体店来进行多样化的营销。5.3提升品牌竞争力，保持技术研发与创新随着全球化进程的加快，华为在全球市场中的影响力已经超过了以往的范围和深度。所以，不管是为了生存还是为了发展，华为都必须要参加国际竞争。全球化不仅仅是在海外市场进行产品销售和与海外市场的合作，更是在经营活动和管理方式上由国内走向世界的过程。该流程并非一个单独的流程，企业必须不断地探索、学习和应用合适的方式。华为要提升公司的整体实力，扩大产品的出口，提升华为的品牌形象。华为应该在提升自身实力的同时，向全球各地的消费者寻求更多的情感认同，将品牌价值观作为重要的战略手段之一。应该依据自身实际，识别对应的品牌价值元素，进行综合评估，确定合适的品牌价值观，提高品牌竞争力。针对芯片问题，要把新的发展理念贯彻到建设现代化的经济体制中去，实现互联网、大数据、人工智能与实体经济的深度融合。要在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新的经济增长点，推动我国工业向中高端价值链迈进。也就是说，我国的工业结构应该由目前的资源密集型和劳动力密集型向技术密集型和知识密集型的过渡。这是中国今后工业发展的重要课题。5.4采取合作运营模式华为可以在建立战略联盟的基础上，实现资源共享、优势互补，并保留自身的特色。形成一种平等的合作关系，从而降低成本，获取更高的利润。一方面，要加强与上游厂商的合作，例如与手机零部件供应商建立长期的合作关系，保证手机零部件的供应；另一方面，可以让相关厂商聚集在一起，形成一个行业集群，让国内自主品牌在技术上团结一致，通过合作客服难题，整合资源以后既能方便手机企业间的各种交流合作，又能实现国内企业整体凝聚力和竞争力。在合作中也要注意自身发展保持独特性，降低现有产品的同质化现象，减少价格竞争的行为，实现适当利润率，缓解发展中的财务压力。同时进一步加强技术支持，避开竞争激烈的低端手机市场开发高端手机提升利润率。跨国经营是一种以合作为导向的运作模式。而在走出去的过程中，公司的核心是与本地市场的企业进行合作，与东道国建立更深入的利益联系，实现产品的本土化，实现双方的双赢。通过相互协作，了解对方的需要，并尽力理解对方的文化，以便与对方进行更好的合作。在与私营公司的合作中，树立良好的形象是非常关键的，在遇到不合理的贸易障碍时要镇定，尽量克服困难，以确保其在目标市场中的地位。结论企业的核心竞争力是一个企业赖以生存的根本，华为的发展之路并不平坦，在发展过程中遇到了以美国为首的西方国家的围追堵截，本文从华为的竞争对手、市场、资源等多个方面对其核心竞争力进行分析，为华为提高核心竞争力提供对策。华为要完善管理方法，开拓海外市场，提升品牌竞争力，转变运营方式等。企业只有不断提升自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中保持优势，在发展的道路上越走越远。本文的研究数据依赖于互联网，但是华为公司因为没有上市的原因，对其的研究缺少更多有效的数据，受自身能力限制，文章中的研究存在许多局限性，分析还不够深入。期望在未来的学习和工作生活中能逐渐找到相关数据，完善文章的观点和意见。

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