1+5计划管理课件

安装公司“1+5”计划管理制度文件讲解目录一、为何运行“1+5”制度二、如何编制“1+5”计划三、如何管控“1+5”计划一、为何运行“1+5”制度1、确保项目实施可以按照分公司下达的计划目标及期望，合理有序地进行项目定位、进度管控、资源组织、现场管理与实施、项目移交等工作。2、动态掌握项目的实际进展情况及存在的问题，及时制定相应的解决措施，对节点计划进行有效管理，使项目履约与公司整体要求相一致。3、确保履约管理做到：层次分明、责任清晰、考核简单、管理有效。一、为何运行“1+5”制度工作有两种形式：

1、被动地工作（救火式的工作：事故和延误已经发生后再赶快处理）

2、主动地工作（防火式的工作：计划先行、掌控资源，过程监控、分级管理）计划是行动的保护伞计划节约成本和费用凡事预则立，不预则废

甲方周瑜向乙方诸葛亮提出十天内赶制十万支箭的要求，乙方诸葛亮说：“曹操大军即日将至，若候十日，必误大事。”他表示：“只须三天的时间，就可以办完复命。”甲方听后非常高兴，当即与乙方诸葛亮立下了军令状。随即甲方派监理鲁肃跟踪乙方造箭进度。诸葛亮让手下准备了20条船、千余个草人，每条船配备30名军士。凌晨，浩浩江面雾气霏霏，漆黑一片。项目经理诸葛亮遂命用长索将二十只船连在一起，起锚向北岸曹军大营进发。时至五更，船队已接近曹操的水寨。这时，项目经理诸葛亮又教士卒将船只头西尾东一字摆开，横于曹军寨前。然后，他又命令士卒擂鼓呐喊，故意制造了一种击鼓进兵的声势。诸葛亮凭借周密的计划管理顺利的借到了10万支箭，出色的完成了甲方下达的军令状。军令状：三天造十万支箭主控节点目标船布草人，擂鼓呐喊方案、策略漆黑夜晚，雾气缭绕工作面条件千余草人，船只战鼓物资保障二十舟船，六百将士劳动力保障军费开支资金保障或许会有人说，有很多外部因素影响节点的进度，比如设计院图纸、业主方案审批、总包移交工作面、分包不按计划施工、材料商供货原因等等，有人会疑问计划赶不上变化。这些问题，归根结底还是在于我们自身的计划管理，如果我们编制的计划没有结合实际，是凭想象编出来的计划，那这样的计划决不能指导现场施工，更不能有效协调各种问题的发生。我们可以思考一下，我们编制深化设计计划时，是否提前与设计院进行过沟通，是否留出了消化的时间？计划给了设计院，我们是不是有专人在负责跟踪计划的落实情况，我们必须在每个节点每个计划的实施过程中追踪进度的完成情况，不是等到节点时间到期了再去看结果，不然等待我们的，必定是计划赶不上变化。所以，编制一份合理严谨的计划是施工之前非常必要的前提条件。合理计划工作事半功倍随意计划工作事倍功半二、如何编制“1+5”计划“1+5”计划管理的内容主控节点计划深化设计计划工作面移交计划物资供应计划劳动力安排计划资金需求计划二、如何编制“1+5”计划1、主控节点计划编制主控节点计划项目管理策划项目施工生产策划土建总包计划业主里程碑节点里程碑节点重大里程碑节点务必不能轻易改变，各里程碑节点下二级节点可以根据现场实际情况适当调整。里程碑节点（深化设计）里程碑节点（主机房施工）里程碑节点（主管线施工）

里程碑节点（正式通水通电）里程碑节点（系统调试）里程碑节点（消防验收）里程碑节点（竣工验收）2、总进度计划编制二、如何编制“1+5”计划总进度计划分期节点控制总进度计划策划期节点控制均衡施工期节点控制调试收尾期节点控制缺陷整改移交期节点控制时间以“天”为单位体现附件一：重要节点控制表一级节点机房+管井二级节点楼层设备+一次管线三级节点二次管线+精装修主体施工二构施工精装修施工同步进行同步进行同步进行二次结构进场前完成精装修进场前完成均衡施工三级节点管控3、技术方案计划编制“技术先行”是每个项目必须做到的管理理念，没有技术作支撑，项目将无法开展工作。编制技术资源保障计划必须参考施工总计划和业主确定的合同文件相关要求，技术计划分为方案计划和图纸计划两种。附件二：技术方案控制表附件三：图纸计划表注：港资工程可沿用顾问单位技术方案、图纸计划表格；其他项目按照标准表格执行4、工作面移交计划编制工作面移交计划土建单位市政单位园林单位消防弱电单位精装单位附件四：工作面移交计划表5、物资供应计划编制时间以“月”为单位体现注：港资工程可沿用顾问单位材料送审批复表格；其他项目按照标准表格执行，但需体现追溯性。6、劳动力安排计划编制编制劳动力计划时，需考虑个别省份出现6月劳动力回乡劳作及秋收，需考虑特殊地区的特殊原因，如东北地区12月-3月严寒季节的劳动力安排。时间以“月”为单位体现附件五：劳动力需求计划表劳动力需求计划需要配以图表的形式，如柱状图等形象直观表示总工期劳动力需要计划四个施工期劳动力需要计划年度施工期劳动力需要计划月度施工期劳动力需要计划季度施工期劳动力需要计划7、资金保障计划编制资金保障计划由项目经理编制，经理部财务部门负责落实保障。总工期资金需要计划四个施工期资金需要计划年度施工期资金需要计划月度施工期资金需要计划季度施工期资金需要计划三、如何管控“1+5”计划前瞻策划计划管理均衡施工三级管控监督考核落实资源保障执行“1+5”计划管理体系公司总部经理部项目部以计划管理为纲领、、、、的生产履约管控体系重点项目：特大型、局重点、战略业主主控计划管理职能部门资源保障计划重点项目主控节点安装公司重点项目①②③④⑤主控节点各经理部机关①②③④⑤主控节点项目经理①②③④⑤分部节点项目生产经理①②③④分项计划项目专业工程师①②③④审批\协调时效监控\协调编制\审核时效掌控\反馈编制\审核组织执行\反馈编制现场执行\反馈资源保障计划：①技术（图纸、方案）计划②工作面协调计划③物资供应计划④劳动力计划⑤资金计划审批时效监控\协调审批/协调监控编制反馈编制/审核反馈编制/审核反馈审批监控\协调三、如何管控“1+5”计划计划管理三级部门管控1、工作流程图监督/考核2、各级职责项目层级项目进场后60天内，由项目经理牵头，项目生产系统根据合同工期要求负责编制项目整个工期主控计划，主控计划必须体现项目里程碑节点。项目技术部门、物资部门、商务部门、质安部门配合生产部门编制资源保障计划—劳动力计划、物资供应计划（分甲供物资计划和乙供物资计划）、深化设计计划、工作面协调计划。项目经理编制资金需求计划。同时，项目要根据项目策划方案，编制项目策划期、均衡施工期、收尾调试期、缺陷移交期四大施工期分部“1+5”节点监控计划；再细分到年度计划、季度计划、月度计划、周计划。2、各级职责经理部层级（1）经理部生产经理审批各项目提交的项目整个工期的总控节点计划及各施工期主控计划。时效监控和协调各项目主控节点，生产管理部负责审批及监控各项目上报的资源保障计划--劳动力计划、工作面协调计划。（2）经理部商务部及财务部负责确定项目资金计划暨项目全周期现金流计划；负责按照商务部结算情况及资金支付计划按时对资金进行支付，确保项目实施资金保障；负责对项目的工程款回收计划制定及回收的财务办理工作。（3）经理部技术部负责审批及监督各项目上报的资源保障计划--深化设计、方案计划。（4）经理部物资部负责审批及监督项目上报的各类物资采购计划，并按计划进行招标、采购、供应；按下发的计划及时确定物资供应商的进场及合同签订；按合同约定，及时对物资供应情况进行结算。3、执行计划现场工程师以“1+5”计划为基础资料，执行落实各分项任务，保证现场施工的进度和质量。例如：某个主控节点为11月30日完成泵房的设备安装。那我们应该根据劳动力需求计划每周检查各劳务班组是否达到了计划中的劳动力人数，现场进度能否满足要求；泵组设备能不能准时到现场；土建有没有将工作面移交；图纸是不是已经批复；安装质量合不合格等等。4、反馈计划工程难免会遇到变更，当其他因素影响主控节点时，我们应该及时反馈修改我们的资源配置计划。例如：主控节点由原来的11月30号变更到12月30号。那我们首先得给劳务班组反馈图纸及时间变化，向材料商反馈材料到场时间变化，向其他单位反应工作面移交时间变化等等。并作出相应的修正。工程