(中文)现场巡视10个观点

Ｐ２８視点

①物的流程

对部品・台车的流程不清楚

部品在库多

②设备和人的动作

设备经常处于停止状态

作业员处于待工状态

设备与作业员的步调不一直

③审视整个工序

设备间、工序间在库多

④设备与作业者动作的有用功

有效功比例低（无用的动作）瓶颈工序的CT长⑤审视品质工序

品质工序比生产工序多

后面工序集中检查、修正

⑥观察日报数据

预计～实绩差异大

⑦观察DT管理

未能合理管理数据

以稼动率为中心进行管理（月度数据）

⑧观察仓库

在库大，多为很久以前生产的部品

4S做的不到位

⑨产线能力及所需量

加工计划不明了

⑩追求在Net中减少Loss

现场水平未进步３－１Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ现场巡视10视点Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ现场巡视10视点观察的10个视点现场损耗的具体表现通过现场巡视，将Net&Loss中的Loss明显化，通过消除损耗来达到降低成本的目的。以下就现场巡视时所使用的10视点进行说明。Net&Loss的10视点大体框架如下。Ｐ２９

审视物的流动

若工序设计设计错误，会导致物的流动恶化，中间在库增多，工序间流动不畅，工场陷入一片混乱状态中也就是证明作业场所与存放场所的区分、作业着者的动作、将部品投入生产线方法的一致性、台车的放置区、加工计划的理论性等，生产的所有的基本都处于混乱状态在对这样的工场进行巡视时，将发现的具有代表性的浪费的情况在下面列出Ｎｏ．

・L/O的进－出

・无工序设计

・削减空间、在库1

不清楚

・工场L/O中无程序设计

・削减要员

・提高生产能力

・部品在库多

・无产线构想

・削减要员2

・按单一工序生产

・提高生产能力

・削减空间、在库

・工场中有人来回走动

・作业未做到标准化

・要员（直接・间接）3

・在库（空间）

・提高生产能力

将以上事例当作是工场完成度低的表现，把握第一印象损耗的实绩情况原因对策后效果

视点①工序设计错误生产的所有基本都是一片混乱工序设计工场平面布局物的流动工场是（产线设计）进入工场最先注意的是，观察工场进行生产活动的流程。主要是观察作为生产原点的工序设计是否正确，工场的平面布局是否按照工序设计来设定Ｐ３０

观察设备跟人的动作Ｎｏ．

・机器跟人的动作不

协调、存在无用功

・基本工时测定不正确

・生产能力提升1

・削减要员・单独工序的生产・机器动作中的无用功

・设备仕样书中机器动作条件不充分

・生产能力提升2

动作慢

・控制投资成本

冲程大

・Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ思想なし

・从零生产开始增产

・人的动作中的无用功

・设备中心的仕样设定

・要員削減3

行走、待料

・作业标准的不完备

・生产能力提升

工作时做的无用功目测各种各样损耗的大小，持续改善。损耗的表现形式原因对策结果视点②机器工时平衡（工时）1个循环生产作业标准（重复）人工时门开浪费机器人门关・加工・加工完成门开部取出部品取部品部品装夹损耗去毛刺・检查进入现场注视生产情况时就会观察设备·机器1个循环的动作，设备操作员的动作、机器与人的工时及步调一致性等等。每个工序均是靠人与机器一同完成生产活动。把握人语机器的工时，平衡好人与机器的步调就能实现标准作业的模式，完成生产工序。1名作业者或者负责一台机器，或者多台机器，或者负责监督控制多台机器连续运转的自动产线等多种作业形式。但是基本上是应该正确把握机器工时跟人工时，且应平衡，标准化。另外，不论机器工时与人工时已标准化，还是未充分标准化在人与机器的动作中、机器工时与人工时的平衡方式中都存在很多的损耗Ｐ３１

观察整个工序Ｎｏ．

・工序间、机器间库存多

・工序设计不到位

・生产能力1

・具有上一工序追赶下一工序的思想

・削减要员

・品质水平提高

・传送带空的位置多

・工序设计与搬送不匹配

・减少投资

・空间

・平面布局完成后再拟定的搬送计划

・工序间互助的异常作业

・没有工序设计

・品质水平提高3

・作业分工不明确

削减要员

・培训不足损耗存在的具体表现原因对策效果2視点③在库在库工程１→２→３→４∬人在人在人在机能工序Ａ工程１→２→３→４∬人在人在人在机能工序Ｂ在：在庫・为什么工序间会有库存？工序设计有缺陷・没能标准作业・工作量、生产能力、作业周期时间未遵守作业周期时间・没有定步调者是着重观察现场生产线各工序，还是各机能工序的现状。观察方式应该是“观察各工序和机能工序间在库的现状”来使损耗问题明显化。观察库存的现状，对于为什么工序间会有库存，为什么库存会产生，听取现场的意见，进行五原则分析。另外，根据工作量（当天所需生产量）及生产能力来推测作业周期时间，并且需观察各工序的标准作业，使损耗的存在形式明显化，问题明显化基于以上状态，用观察整个工序的视点进行现场巡视使问题（损耗）明显化，以下为例Ｐ３２

观察机器和人运动的有效率Ｎｏ．

・机器动作慢

・没有对Net&Loss进行定义

・生产能力提高1

（门的开关等等）

・设备任凭厂家设计

・1个周期内发出火花的时间短

・没有周期设计

・提高生产能力2

・示教效果差

・人的有效作业率低

・削减要员3

作业员做了很多段取工作

・工序设计糟损耗的具体表现形式原因対策の効果視点④Net&Loss的定义若没有此项工作，就无法生产出产品为制作产品进行的所有段取行为都是一种损耗本来工程所包含的目标工作ＮｅｔＬｏｓｓ开模闭模开模射出・冷却・称量树脂成型周期的Ｎｅｔ＆Ｌｏｓｓ取出部品・插入ＬｏｓｓＮｅｔ很多企业对Net&Loss没有正确定义与管理思想，仅仅任凭现场的自然发展进行量产。实绩上若从Net&Loss的观点来进行现场巡视的话能使大量具有产生损耗的工作明显化。仅仅需要对有用的工作进行定义，将其它的所有工作都定为是损耗，然后考虑如何减少损耗，消除耗，那生产效率则会无限提高。另外，不管是人的动作，还是机器的动作，在进行本来的生产时均按Net的想法去实施。压铸、喷射成型在塑形时属于Net，焊接、机械加工的塑形阶段也属于Net，关于组装也可以同样定义。Ｐ３３

观察品质工程

因此，需以品质工程的Net&Loss、不具合修正、不具合对策的观点来进行现场巡视Ｎｏ．

・QA机工程多

・必须过QA机检测的思想

・削减投资1

・只有检查，无源流改善

・打点确认、

・已成为习惯，未思考其必要性

・削减要员、工时2

扭力确认工序多

・削减工序、空间

・以向客户的解释为中心

・实行全数检查

・觉得进行全数检查更保险

・投資削減3

・否定品质管理

・要員削減损耗存在的具体表现原因对策效果視点⑤品质，工序保证是原则不具合需立即修正・・・・・・・后工序中严禁修正不具合需立即采取对策・・・・・・・日常对策体制品质工程工序检查～机能检查～中间检查过QA机检查～集中检查～完成检查工程保证出货保证※如果能保证仕样及工序的品质的话，品质工序基本上均是属于损耗即便说巡视现场观察品质工程也不知从何观察起为好，通常在工程的后半阶段会有包含完检在内的品质工序。品质工序一般包括磨合工序、过QAV机、外观检查、工作检查、数据获取及完检等。另外，工序间也会对各工序进行工序检查，对以上品质工序机种进行观察使损耗明显化。品质工程主要指检查及不流出不良品，但是若能使本来就属于不良品的部品明显化的话，就能立刻找出原因实施对策，或者是对不良品进行修整使之变成良品。因此，基本上不具合的修正及不具合对策在品质工序中是必不可少的。Ｐ３４

看日报・数据Ｎｏ．

・加班、假日采购的陈旧观念

・没有日完结的思想

・生产能力提高1

・时间管理能力薄弱

・削减要员

・无电子起搏器

・生产实绩的计划～实绩差异大

・没有对比计划与实绩的习惯

・生产能力提升2

・问题解决体制不健全

・削减要员減

・组装计划与交付计划无关联

・库存充足时才交付

・生产能力提高3

・担心库存不足的思想

・放置空间

・削减在库损耗的具体表现形式原因对策視点⑥日报准确无误记载必要项目⇒管理人员、员工每日确认生产活动24小时亲的情况报告及对策要求关心度高的管理项目・・・・・・・・记录数据化日报格式・内容⇒活用度・确认目标值数据水平⇒改善活动水平数据管理水平没有哪位管理者能一天24小时监督生产线的实际情况，在此日报便作为记载的文件担起了此重任。在日报中记载了与生产情况的必要信息、解决产线上的困扰事项对上司与员工的要求、又或者是现场比较关心的管理项目的记录数据。通过看日报可以使大量的损耗明显化。通过对日报及所记录数据的观察，可以了解现场管理的水平。虽然仅仅只是将观察到的日报的格式及内容、日报的活用情况等，或者数据进行记载，但是可以让诸如改善活动停滞、各种管理的损耗及困难问题等很多问题一幕了然。以日报与数据是管理人员每天必须确认的内容的观点来进行观察是及其重要的姿态。Ｐ３５

观察停止生产时间（不稼动时间）的管理情况Ｎｏ．

・无待人、待料相关

管理

・区域大未对工时

进行规定

・生产能力提升1

・工程设计不合理

・不明DT多

・监查体制不完善

・生产能力提升2

・没有点检确认表

・段取时间长

・仅老手一人作业

・生产能力提升3

・未做到标准化损耗的具体表现形式原因对策效果視点⑦班长・系长改善各种故障使最小化管理项目班长·系长最大的职责按计划完成生产设备DT、材料DT人的DT、其它DT工时及平衡化・标准作业家动率的统计方式计划～实绩管理体系再构建工程设计阶段制定加工计划遵守计划起搏器点检表在对生产现场的管理中，对班长·系长来说最重要的管理项目是不稼动时间的管理。不稼动的原因有多种，可能是设备的故障、与人相关的故障、材料·部品未能正常流动等。以上这些即为需管理的项目。班长·系长的职责就是准确无误地对以上这些故障进行管理，改善生产停止时间的同时按计划达成生产目标。在工序设计层面，确认管理的体系与生产线实绩情况不协调。基准设定不明，导致不能明确地确认出来。或者企业整体管理DT的思想薄弱，或者观点中本身就夹杂有大量的损耗想法。锁定观察DT时的焦点时，工程设计阶段的工时设定及标准化，加工计划的制定及遵守计划的电子起搏器的设定、为遵守加工计划而进行的管理及改善活动，对企业整体DT的关心度等是关键。Ｐ３６

观察仓库内部情况Ｎｏ．

・4S差

・管理者不明确

・在库削减

・无产线设计

・仕损费

・场地大在库多

・以充足的在库保障

安全率

・品质水平提高2

・在库削减

・先入先出管理不起作用3

・有部品架

・固定在库品来管理

・在庫削減损耗存在的表现原因对策结果1視点⑧仓库工场运营上必要的库存放置场（４S管理）管理状況管理水平物品的购入管理活用及废弃管理管理思想的一致有用材料放置区管理判断工场是进行生产的地方，而不是用于储存的仓库。因此，为了工场的运营，以备不时之需、准备仓库是必需的。但是，一般都是将仓库设在生产车间以外的房子里，然后划分成各种各样物品的放置区。观察仓库的实绩情况是了解工场的管理情况及管理水平的重要途径。仓库的内部反映了从工场发出的产品及纳入产品的内外作实绩情况。从旧产品的标签到先入先出管理及加工计划的制定、从物品放置区到管理水平的观察等。并且对各管理项目的管理水平进行反馈是很重要的。另外，以相同的视点来观察废材放置场可以让人对工场管理物品的水平一幕了然。最近开始对产业废弃物进行分类回收，通过对仓库及有用材料放置区的观察，可以清楚地知道物品地活用率。如何对购入地设备等进行改善使使用寿命延长将成为降低成本的一个很重要的视点。Ｐ３７

确认产线能力及必要产线数Ｎｏ．

・

・随意的能扩

・投资削减

・管理标准不一致

・能力提升

・相同工作暂为外作

・稼动时间时简单对应

・生产能力提升2

3S体制生产多

・生产能力管理不到位

・加工计划中仅反映了1天的必须生产量

・大量生产，在库管理的思想

・生产能力

・人材育成

・无加工计划损耗存在的表现原因相同部品的加工线大量存在31視点⑨工序上有缺陷工序设计产线设计生产量生产能力无正确能力设计LossLoss工作量负荷情况（改善）稼动时间生产能力关键工序路线・关键工序路线≒瓶颈工序因工作量是经常变化的，所以通常没法对其进行正确管理。因工作量的不确定导致生产能力无法正确管理的企业不在少数。对现场进行巡视时，观察工作量与能力的关系，倾听现场人员的心声是很重要的。特别是观察关键工序的实质，找出存在损耗的地方然后实施对策，由此可提高生产线整体的能力。从工作量、生产能力到负荷情况，以上均为生产现场最基本的管理项目。对于工序设计及产线设计不合理的工场，各工序·各设备的能力就无法达到标准化。另外，因段取时间及DT无法统一以致于生产能力无法达到标准化、能力设计不合理的情况产生。观察工作量与生产能力的关系，通过观察工场整体及产线整体情况，可以发现存在的大量损耗。对策结果Ｐ３８一般的制造企业内很少对Net&Loss有明确定义。并且很多企业以为Net是“这样就行了”的意思。“这样就行了”也就是说即便是按NetJ进行生产现场，以自己的定义仔细进行观察也能使大量的损耗显现出来。

Netの中のLossを追求

当然对

Net&Loss视点的定义不仅限于对硬件部分，软件部分也需正确定义，并且进行教育，共享也是有必要的。Ｎｏ．

・靠1个夹头便能生产完结

・加工中心万能思想

・生产能力

CT长

・投资削减

・无工序设计

・1点1点的定位加工及钻孔

・无Net＆Loss定义

・工时削减2

・示教损耗大

・人才育成

・多半是Net作业，速度

慢

・Net时间长，未管理Loss生产能力提高（切齿加工）

・委托专业厂家制作

・技术提升损耗存在的表现原因对策效果31視点⑩Net的概念企业文化以新的概念进行观察Net＆Loss的定义Loss的明显化改善定义Net&Loss定义的活用教育共享企业

现场像以上的例子那样，制造企业或者现场对Net&Loss的定义进行正确规定，然后向所有人员进行该思维的教育，或者让其共有此观点是很重要的。不论制定计划时还是巡视现场时以同样的定义、同样的视点进行观察是，使损耗明显化，然后进行改善是很重要的。Ｐ３９３－２异常操作的视点根据需要变化对应负荷合适批量工作量制造预算生产能力负荷计划生产计划加工顺序计划生产活动根据管理能力变化异常操作（Loss)正常的操作正常化经常会发生异常成本削减活动Loss原因対策※生产活动成本削减活动与异常操作正属于因果关系。也就是找出异常操作的原因，解决异常与削减成本直接相关。生产活动若按正常的操作重复下去便能制造出正确的东西，因在生产中出现了异常，此时使异常变成正常状态即为生产活动的基本成本削减活动。所谓正确操作是将工作正确分类，根据工作的内容设定合适的生产能力，并反映到负荷计划中，制定负荷计划，平均化生产计划，实施在量产中的过程。为制定生产计划采取的对应负荷即为成本削减活动。以该负荷计划为基础，制定出生产计划，计算制造预算。以生产计划为基础制定每天的加工顺序计划。生产活动就是指所有的人都遵守加工顺序计划，但是在生产活动中会出现很多的异常操作情况。迅速处理好异常操作使其正常化的日常改善活动是及其重要的。但有的现场是进行月度的改善活动。Ｐ４０工作量是经常变化的。对该变化进行对应使其变成标准的工作的过程就是对应异常的操作，若能使异常变成标准化作业可使成本稳定。因此，如何使工作量的变化变得标准、能正常完成，通过负荷调整、仔细观察生产能力，合理调整负荷，能达到削减成本的目的。销路、客户支持负荷计划工作量的变化仕样、ML生産能力熟悉生产对应量产新机种设备、模具的保养人员的教育、培训管理者的监督生产能力的维持生产能力的变化工作的变化供应商M/L现调化工作量的确保新机种量产若工作量的变化指量产的情况，完成商品的销路（价格、竞争对手），客户的生产安排会发生变化，若是新机种的情况，图纸仕样及ML会发生很大的变化，购入计划也会变化。另外，生产能力亦会经常发生变化。遵照工程设计规定的生产能力进行的生产活动是建立在对设备、模具的保养维持，设备操作人员遵的教育、训练，班长、系长等管理人员的监督上才使得初期的生产能力得以维持的。因经常会发生工作量的变化、生产能力的变化，如何使其标准化，正常作业是削减成本的关键。Ｐ４１３－３Net＆Loss的定义・制造产品时・・・・・・・・・・・・・・・・除Net以外的时间是损耗制造硬件的Net＆Loss的定义・行程・速度・包裹运动・微动共同损耗的视点（动作）・确定物品形状（塑形、组装）・发出切粉、火花（加工焊接）・加以修饰（表面处理）・与机能的作用相对应的部位・・・・・・・除Net以外的时间是损耗・持续追求精度（加工等）・维持强度机能（塑形等）・外观表面形成（修饰等）・±０．１の公差にﾏｼﾆﾝｸﾞ・必要以上の肉厚Net部分Loss部分・提出问题的资料·报告・発生事実状況報告結果報告の資料・発表制造软件的Net＆Loss的定义・SA找出问题，作成课题，反映原因～对策的资料·报告·见解·包含评价的资料报告

Net部分Loss部分在现场巡视10视点中，前几项都是关于就Net&Loss中的Loss明显化的事例进行了阐述。仅将Net&Loss的思维局限于文字上的企业及具体正确定义Net&Loss，使其理论化的企业，对Net&Loss的理解自然会有偏差。本章将以Net&Loss的定义为中心，试着整理使Loss明显化的视点。Ｐ４２制造的硬件的Net&Loss的定义中将物品形成的时间及生产机能部位的时间划分为Net。

。

、、、。

。。产品形成整个制造过程中用于损耗的时间

产品制造的时间＝Net时间＋Net以外的所有时间Loss时间基本都是LossNet中的动作动作慢行程大无包裹运动联锁长改善后确认品质使用的设备、工序、工时っ、、追求地机能性能・高级设