麦肯锡-中外运长航集团十二五规划项目建议书-20100121

北京此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。机密项目建议书乘风破浪，挺进全球500强

－“十二五规划”制定项目1

我们了解在金融危机后，中外运长航可以捕捉的潜在市场机遇我们了解领先企业如何从良好迈向卓越，以及中外运长航可以如何向它们学习，跨入全球500强我们了解如何帮助中外运长航从制定到实施战略，直至产生最大的效果…我们已经对您和您所在的产业有了深入了解，可以采用最量身定制的项目方法麦肯锡具备最佳条件为中外运长航的下一个五年的发展提供支持通过我们在全球范围内卓著的客户工作及与中外运长航的长期合作伙伴关系…通过广泛的客户服务工作，我们已经在国内外物流产业内发展了广泛的思想领导力（与最接近的竞争对手相比，在咨询项目数量和规模上在全球范围内多了三倍，在中国多了四倍）我们协助了联想、TCL和中集等一批雄心勃勃的中国公司进入全球行业的前列通过过去5年中与中外运长航的持续合作伙伴关系，我们已经对中外运长航的能力和挑战有了深入了解2

项目领导团队麦肯锡已聚集其最优势资源，组建了一支由行业及职能领域专家组成的团队，全力支持中外运长航资料来源：麦肯锡全球专家团队项目指导委员会麦肯锡大中华区大宗原材料咨询业务领导人之一岑明彦全球董事上海擅长综合物流、

航运WolfgangBaier全球董事新加坡擅长航运（尤其是干散货运输）全球组织流程专家JasperzuPutlitz全球董事柏林擅长物流业增长及国际化战略MarkusZils全球董事约翰内斯堡专注从事供应链管理方面的咨询服务MarkusLeopoldseder行业专家维也纳在造船、航运、油气行业有广泛经验MatthewWaterhouse全球副董事新加坡麦肯锡全球旅游、基建、物流业务的领导人领导此次全球专家团队Carl-StefanNeumann全球资深董事法兰克福办公室黄赟全球副董事上海王亚军高级项目经理北京可峰高级项目经理上海鲍达民

全球

董事总经理曾帮助众多中国本土和区域性公司成功转型为全球领军者项目导师尤茂庭全球董事北京麦肯锡大中华区物流及相关产业咨询业务领导人擅长港口、航运、航空领域吴海全球董事北京麦肯锡亚太地区企业并购整合业务领导人长期服务大型央企擅长航运、物流、航空及相关产业咨询长期为中外运长航提供服务在港口、航运、航空、旅游等产业提供咨询服务在航空、货代、物流、旅游行业提供咨询服务长期为中外运长航服务，如公司治理、购并香港货代3

在过去的20年间，麦肯锡公司帮助德国邮政从一个地区领袖发展成为全球最大的物流公司，位列世界500强的第54位1990-1997年1998-2001年2001年-现在新的管理架构和体系新的邮件和快递基础设施减员，提高质量建立覆盖欧洲的快递网络建立全球物流业务扩展到金融服务交叉销售到世界范围的

大客户新产品和增值服务进一步全球拓展全球网络内的规模经济扭亏为盈建立新的业务平台全球最大的物流公司，拥有整合邮件，快递，物流和金融服务麦肯锡研究举例包裹运营改进邮局网络重新配置信件放宽管制要求麦肯锡研究举例欧洲包裹网络的整合物流业务中的并购后整合邮政银行扭亏为盈研究麦肯锡研究举例运作流程的谐调欧洲的综合网络和运营全球定价全面

产品线增值

服务全球化资料来源：麦肯锡4

资料来源：麦肯锡麦肯锡全面支持位列全球500强第106位的马士基航运集团的成长发展1999年之前1999-2005年2005年-现在马士基原为一家航运公司，成立于十九世纪60年代当马士基麦金尼穆勒在二十世纪60年代和二十世纪90年代之间担任CEO期间，马士基集团涉足了航空公司，超市，造船，石油勘探等在二十世纪90年代中期，马士基成为第二大集装箱航运公司(~20万标箱)，并与铁行渣华船务公司及美国海陆联运公司先后进行了战略合作对南非航运公司

(1999)，美国海陆联运公司(1999)以及铁行渣华船务公司(2005)的大收购将马士基推动到集装箱运输联盟业界第一的位置(从50万到130万标箱)作为比第二名大两倍的公司，认识到市场主导的战略价值(“星光行动”的重点）棘手的合并后管理，特别是围绕铁行渣华船务公司的

整合2008年宣布“运营合理化”来达到业务的扭亏为盈以及将重点放在利润上而不是增长马士基航运180万标箱(2010)第一位非本公司出身的集团CEO(之前任职嘉士伯）出售欧登塞码头，马士基航空，Norfolkline,以及马士基数据公司的股份允许航运公司能够更加独立地运营与集装箱相关的活动（如：码头和物流）内涵式增长高速的外延式增长专注业务与调整运营5

麦肯锡支持联想从国内领先者成长为全球领先者资料来源：彭博社；麦肯锡1999-2003年2003-2007年2007年-现在联想成为中国PC领先者联想尝试互联网、IT服务、移动通讯等新业务，旨在推动持续高增长联想继续侧重于研发优化等运营改善工作，以巩固其市场地位主要电脑品牌包括天骄，开天，昭阳等面对来自全球竞争对手的挑战，联想细化了全球化战略以17.5亿美元收购IBMPC业务后，联想成为PC行业的全球领先企业整合IBM的PC业务是一大挑战主要电脑品牌包括天逸,

旭日，昭阳等，开始推出ThinkPad等品牌联想优化了自己的全球运营平台，如优化供应链和IT部门凭借新的资深管理团队，联想制定出构建新业务引擎的战略，如智能手机、移动互联网主要电脑品牌包括Ideapad,ThinkPad,Ideacentre,Thinkstation,昭阳等中国国内的内涵式增长通过收购实现全球化改善全球运营

构建新的业务引擎从22亿美元

增至30亿美元从30亿美元

增至130亿美元约140亿美元联想的收入6

内容中外运长航面临的机遇与挑战建议的项目方法麦肯锡团队结构与资质简介附录7

我们确信中外运长航具备成为未来行业领头人的独特条件，我们非常愿意坚定地为中外运长航的成功助一臂之力资料来源：麦肯锡分析在上一个五年计划之初，中外运和长航面对着来自国资委的外部压力，以及业务组合规模不足、主业不清的内部挑战现在，在这一个五年计划的起点，中外运长航已经发展成为中国第三大物流公司，并且顺利渡过了金融危机，握有业内领先的充足现金储备。大部分业务反弹强劲，有望在近中期内跨入世界500强新集团离世界500强的门槛还有50亿美元的差距（2008年销售额的三分之一）；为在5年内跨过这一门槛，需大幅提升增长速度（未来5年的年增长率达26%），并考虑通过购并加速

增长中外运长航具有多元化的业务组合，其周期性和价值创造能力各异，并面临不同的机遇和挑战。因此，中外运长航需要有一个强大的集团总部来管理业务组合，尤其是加强战略和财务管控，并提升风险管理能力8

169国资委在整合和业务差异化要求方面的压力中外运面临着业务组合上的挑战在“十一五”之初，中外运面临着来自国资委的外部压力和业务组合上的内部挑战资料来源：麦肯锡分析对中外运的要求必须有明确的核心业务必须把核心业务做强做大中外运的核心业务必须有别于中远、中海和招商局市场吸引力高中低低中高中外运竞争力中外运业务组合国资委下的国企数量对中外运的挑战不明确的增长目标、组合战略和资源分配条块矛盾明显，总部对业务线和省级机构的管控效率较低，较难驱动价值获取航运业务的相对规模小，受市场周期影响大，盈利低圆圈大小代表业务线的规模8/053/0512/049/039

%今天，中外运长航已经发展成了一家比以前强大得多的公司，在中国物流公司中位居第3资料来源：Clarksons；《运输业情报》；文献检索；

年度报告；公司网站94620082004512+85%1,06620082004525+103%集团总资产亿人民币2008年指标3总收入（亿人民币）946排名11整合物流海运货代（万标准箱）空运货代（百万公斤）66942234船队2

油轮（万吨）散货轮（万吨）2404801速递1（百万件）

227造船3（千载重吨）

1,0671 中外运与敦豪的合资企业是中国的国际快递服务市场上的领军企业2 仅包括自有的船只3 排名基于船厂的整合的订单规模中外运长航在过去几年中有了长足的发展……成为一家比过去强大得多的公司集团总收入亿人民币长航中外运10

g中外运长航在经济危机过程中表现平稳，且现金储备远比同行充足各大上市干散货海运企业的现金储备情况，2008年11月U-Ming中外运航运SincerePacificBasinGoldenOceanGencoExcelMaritimeEagbelBulkDryShipsDianaNorden资料来源：汤姆逊财经数据库；彭博；公司报告；企业业绩中心干散货运输示意收购价值低估资产的机会百万美元11

集团大部分业务预期将有强劲反弹，其中海运货代和航运业务的恢复最为显著资料来源：美国交通部Form41数据库版本：iNET(D)1 造船行业使用新订单量作为行业销售量危机和宏观经济恢复期（直至2012年）当前危机影响

(运量下降幅度=从峰至谷的下降幅度，典型为09年第二季度至08年第二季度)全球物流业务危机影响和复苏路线图；运量变化（以2008年为基础）百分比弱势反弹II危机恢复和长期趋势

(从低谷至运量恢复水平；3年视角)I结构性

转变稳定或不断加快的发展强势反弹IVIII干散货运输-5油轮运输605551510-65-5-15-105造船10快递公路运输航空货运集装箱运输合同物流海运货代12

领先运输公司的收入和利润资料来源：财富杂志；中国企业联合会；国资委2015100中国邮政中外运长航商船三井（500）日本邮船（371）中远（327）马士基（106）141245401002006-08年平均收入10亿美元90858075505中国海运35意大利邮政（339）法国邮政（280）联邦快递（200）联合包裹(143)美国邮政总局（84）德国邮政（54）东日本铁路（329）法国国营铁路（209）招商局2006-08年平均利润率

百分比-486423025德国铁路（151）1 由于投资收益巨大，招商局利润为经营利润率（25%的税率）。2008年财务数据为估测值：假设2008年收入与2007年一致，利润比2007年少30%（按招商局的报告）

2 中国海运和中外运长航的利润率取2007年和2008年的平均值，且为税前利润（25%的税率）

3 中外运长航在2006和2007年的财务数据为中外运和长航集团的数据之和全球500强中外运长航现处于有利位置，可以力争领先，进入世界500强中外运长航的规模已经开始接近国际运输500强全球500强运输公司（按2009年排名）领先的中国企业13

8中外运长航达到全球行业领先的道路仍然较长，进入世界500强是第一个关键台阶资料来源：公司报告；麦肯锡分析一些世界500强企业的收入水平，2008年数据美元

……世界500强门槛二线全球物流公司一流全球物流公司186亿美元242亿美元137亿美元380亿美元49亿美元+36%105亿美元+77%243亿美元+177%世界500强企业的门槛收入每年都在增长十亿美元每年*

20080706200514

4预计的世界500强收入门槛1要在2015年成为世界500强，2010-2014年（复合年增长率26%）需要比2004-2008年（复合年增长率17%）增长更快如何高速增长是实现这一目标的一大挑战，中外运长航必须采用

内涵式发展和外延式发展相结合的模式资料来源：运输情报；环球透视；财富杂志；瑞银；Drewry；年报；麦肯锡分析十亿美元要达到这个

增长率，并购可能是关键的举措初步1 假设全球500强截止收入增长与05-08年期间的增长率相同2 假设由于金融危机，中外运-长航的收入比2008年少200亿人民币（29亿美元）

20042008每年*

每年*

201420092十亿美元2008

(2009年排名)2014

(2015年排名)每年*

15

资料来源:Clarksons;Drewry08200911月199294969800020406干散货运输1年期租船费油轮运输1年期租船费082009199294969800020406285,000总载重吨位90年代

初单壳油船285,000总载重吨位90年代

初双壳VLCC油船造船订单02 Q12000 Q101 Q104 Q105 Q103 Q106 Q107 Q108 Q109 Q1行业投资回报率(ROIC)–货代和合同物流0504070608030201200099981997合同物流货运代理中外运长航各项业务线的周期性不同，动态各异季度造船订单百万修正总吨1年期租船费，150,000总载重吨位美元/天1年期租船费美元/天行业ROIC百分比，税后上市公司平均值16

52009-2010趋势EVA分析显示中外运长航多数业务线仍有较大的价值提升空间外运发展3中国外运长航油运长航凤凰中外运航运202?造船4货代及物流干散货运输日益收缩的利润空间将降低投资回报率，导致EVA减少很难保持高投资回报率，可能维持在2009年水平，尤其是在如果缺少中外运航运成功的低成本扩张的情况下投资回报率继续下降，EVA维持负值原油运输EVA投资资本21461.9791.544665785?26?1不包括经营性租赁2 根据国资委有关中央企业考核的最新规定，假设干散货韵书公司、原油运输公司的加权平均资本成本6%，货代及物流公司的加权平均资本成本4.1%3 中国外运持有外运发展63.4%的股权4 缺少中外运长航造船业务的公开数据资料来源：

麦肯锡企业业绩中心基于公司年报的分析；Bloomberg初步百万美元，2008百万美元，2008百分比,2008ROIC–WACC2EVA趋势17

中外运长航要迈入全球500强的行列的时机很好，客观条件有利，但过程仍然将是充满挑战，在“十二五”期间需要付出巨大的努力业务组合和单个业务均需要有能带来更快收入和更高利润增长的发展方案,例如：收购关键的价值低估资产、并购、全球网络、业务模式创新等对项目工作的启示两个重要观点从业务组合看，完全具有进入全球500强的潜力，但增长需要加快，且价值创造的能力需要大力加强总部管控需要在关键领域得到强化,例如:投资管理、风险管理和业务板块协同单项业务实力雄厚，但整体风险偏大，管理多个业务的复杂度高资料来源：

麦肯锡分析18

内容中外运长航面临的机遇与挑战建议的项目方法麦肯锡团队结构与资质简介附录19

2010年是中外运长航的关键一年为今后5年划定发展路线在市场恢复期中捕捉机遇资料来源：项目招标文件准备工作:

确定战略发展的范围和重点战略的预期目标和效果集团和业务板块层面的关键课题战略发展的工作计划、组织和流程研究:评审并评估中外运长航在第11个五年计划中的战略发展详细叙述第12个五年计划战略发展的范围和重点沟通:进行关于第12个五年计划的广泛的内部沟通，确保全集团及所有业务板块对战略的理解，并确保成功的实施2010年为中外运长航发展中极为关键的一年12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月20092010编制:起草具体的战略规划文件，包括对集团和业务板块的功能、核心业务板块、组织架构和治理模式的设计审批:完成战略规划，获取董事会批准，并等待国资委批准20

2我们将在2010年全年与中外运长航全面合作，并分4个阶段提供定制化的支持十一月十月九月八月七月六月五月四月三月二月一月进行中共~25周11

周~15

周团队模型

工作阶段春节中外运长航小组负责麦肯锡轻型团队间断支持结合

高级领导在整个阶段持续支持阶段3

沟通战略，准备

实施审查现行战略，

确定范围和重点战略草案战略设计中外运长航小组和领导负责麦肯锡高级领导提供持续支持阶段2

与利益相关方沟通

并等待国资委批准国资委批准

和内部沟通战略设计联合的全职麦肯锡/中外运长航团队麦肯锡：有强大领导支持的

全职团队中外运长航：4-5位小组成员阶段1

设计战略和组织

战略实施麦肯锡轻型团队中外运长航团队为主阶段0

准备

中外运长航的里程碑资料来源：麦肯锡分析麦肯锡端到端支持:在与中外运长航工作中建立能力21

麦肯锡提供的不仅是“常规”咨询项目常规方法我们独特的方法资料来源：麦肯锡分析专注于整体战略还识别并捕捉具体机遇，如对价值低估资产的并购，综合物流收购及货代合作主要依赖于过去的经验和最佳实践新角度、新视野和新业务模式，以反映当前市场拐点的情况仅为“5年”计划设计战略考虑整个行业周期，不仅限于5年的时间，以确保长期成功3个月战略设计

项目贯穿2010年全年，与中外运长航建立坚实的合作伙伴关系，提供自始至终的全方位支持实施从外至内的工作模式，互动有限中外运长航团队、高层领导的高度参与，并承诺提升中外运长航参与人员的工作能力不同阶段用不同的工作小组模式来优化资源部署汇集具有杰出行业与职能知识水平的全球专家团队结构及支持

战略规划22

0

前期了解中外运长航的能力缺口建立工作小组与领导在项目重点上达成共识1A战略规划1B组织和流程设计在准备阶段之后，麦肯锡和中外运长航联合团队将专注于具体战略规划及组织和流程设计麦肯锡将派出一个由一名项目经理和3至4名咨询顾问组成的全职工作组，同时还会有合伙人们和专家们的广泛参与资料来源：麦肯锡模块A-1快速诊断识别中外运长航的企业能力并了解外部环境模块A-2战略规划检验愿景和组合战略明确业务板块发展方向和目标模块A-3路线图和深入分析制定路线图并深入分析针对各业务板块的关键举措了解组织能力上的强项与弱项设计总部组织架构与主要的企业及业务板块管理流程制定组织转型路线图，并深入分析选定的主要流程模块B-1快速诊断模块B-2组织架构和流程设计模块B-3路线图和深入分析23

中外运长航组织健康指数调查，2005年1421位中外运中、高级管理人员调研结果总结组织配合能力弱，缺少明确的共同发展

方向战略执行能力较弱，尤其是不具备关键的组织技能和角色定位企业更新能力不强，对行业内改变的反应较慢领导风格协调与管控技能责任归属激励企业更新适应外界环境能力与全球平均水平比较1其中五人职位不详 资料来源：麦肯锡分析；中外运问卷调研结果；麦肯锡组织业绩资料对标数据库执行更新共识关键方面企业环境与价值观企业方向0我们将进行组织健康指数调查，作为战略和组织架构工作的起点这次的组织健康指数调查，我们将依托2005的调查，以便发现哪些根本原因依然存在，为什么?在目前工作中，哪些是需要处理的新问题？哪些方面是我们可以利用的，例如已经建立的核心竞争力?百分比中外运（整体）全球企业平均同意水平调查对象非常同意或同意这些问题%24

交付成果：关于战略规划的总体框架资料来源：麦肯锡分析1AA-1快速诊断A-3路线图和深入分析分析/方法交付成果识别中外运长航的企业能力并了解外部

环境制定路线图并深入分析针对各业务板块的关键举措评审当前的战略、愿景和实施结果分析组织健康指数的数据并与精选的世界500强及中国的领先企业进行

对标

开始分析市场态势和新的机遇为集团和关键业务板块设计战略规划实施路线图对3-4个精选的影响大、关键的业务板块特定课题进行深入讨论，包括制定具体目标和行动计划总结出的中外运长航核心能力及能力缺口现有战略实施结果的评价对规划工作的主要焦点形成共识关于市场研究洞察的初步结果集团和关键业务版块两个层面的战略规划实施路线图业务板块特定课题的关键战略举措实施方案和里程碑检验愿景和组合战略，制定具体战略规划、业务模块的发展方向和

目标更为详细地分析市场吸引力和中外运长航的能力，以形成集团的愿景和战略定位分析每个业务板块的核心能力和子市场态势，以确定业务板块的战略方向和目标做出对集团总部的功能要求，重点是关键业务支持功能，如战略管控，财务，投资，风险管理5年内的中外运长航愿景及战略

定位中外运长航集团业务组合战略和高层次业务板块的战略方向为业务板块和业务线设定的目标外延式发展机遇对成功实施规划的关键组织能力要求A1周4周6周进程汇报进程汇报最终成果汇报A-2战略规划25

交付成果：关于战略规划的总体框架资料来源：麦肯锡分析1AA-1快速诊断A-3路线图和深入分析A-2战略规划评估各独立部门的业务潜在的新业务业务组合战略业务板块战略方向诊断“自然拥有权”举措和路线图估算每个业务板块未来业绩的“基本情境”阐明投资理由，确定投资可能方案，并进行初步的优先排序C

行为

P

业绩S

架构

New

评估现在的业务和业绩评估业务组合的机会和可能情境评估“自然拥有权”的程度根据业务组合制定业务板块的战略方向制定举措和战略路线图与公司DNA的符合程度吸引力26

2.3分解至各业务板块、业务线的发展目标和具体经营指标我们将涵盖与具体战略规划相关的十个主题，并在模块A-3中深入分析5个关键课题资料来源：中外运长航战略规划邀请文件;麦肯锡分析业务板块发展规划1.2定义集团的核心价值观和核心竞争能力1.1制定未来3-5年的集团愿景、发展目标、市场定位、以及具体的市场、业务和财务目标1.4识别和确定新的业务发展机会设计业务组合战略1.6合作和购并战略，以及海外网络发展等1.5核心资源的投资规划2.1制定各业务板块及其所属业务线的发展规划2.2各业务板块、业务线核心竞争能力的定义和建设规划跨业务板块的协同和资源共享1.8具体的集团增长战略规划有待深入分析的关键主题及初步设想“世界500强”对于中外运长航这样的公司意味着什么？可以通过它得出哪些明确的业务目标、市场和财务目标？综合物流－业务模式升级货代－确保直接面对客户合同物流－利用国内市场并购航运干散货－通过价值低估资产并购实现扩张原油运输–内涵式增长造船

–制定差异化战略业务板块内部的资源和运营整合地域扩张，如把握增长迅速的国内市场和具有吸引力的国际地区市场的机会供应链延伸到“受保护的利润池”，成为自然所有者，如物流基础设施、物流金融服务、冷链等深入分析区域1A招标书中的主题x27

组织和流程设计工作模块的关键分析和交付成果资料来源：麦肯锡分析1BB-1快速诊断B-3路线图和深入分析分析/方法交付成果了解组织能力的强项和弱项规划组织转型路线图评估公司目前的组织架构和治理模式对组织健康指数调查数据进行分析，产生量化数据收集选定的对标公司组织设计作为参考，包括中国领先企业和与国资委的机构及职能对应设计路线图在总部建立规划执行的推进机构安排组织变革的顺序确定所需的组织支持和潜在困难以及变革阻力

细化设计核心业务板块的关键职能要求细化设计选定的关键流程，如年度规划编制和实施监督总结中外运长航组织能力强项和弱项以及与选定的领先公司之间的

差距规划执行推进机构路线图，包括关键路线、重要节点核心业务板块的关键职能年度规划（“战略解码”）流程和工具设计总部组织架构与主要的企业及业务板块管理流程分析总部和业务板块的功能，责任以及支持集团战略所需的能力设计总部组织架构以支持这些功能列出组织设计的待选方案以及总部和业务部门之间的交流机制，分析利弊并提出建议设计关键企业管理流程，包括预算计划，业务板块的业绩管理等确定总部的定位和主要职能，以及支持部门及其职责首选的中外运长航集团组织设计架构方案总部和业务板块/业务线之间的角色和责任，关键业务决定和管理职能的决策级别自上而下的关键管理流程和规划执行及监督流程2周6周3周进程汇报进程汇报最终成果汇报B-2组织和流程设计B28

测试选择方案调整方案交付成果：关于组织和流程设计的总体框架资料来源：麦肯锡

1BA-1快速诊断A-3路线图和深入分析A-2战略规划评估当前的组织反复重申拿出首选的选项通过对标和数据库，分析组织结构备选项设计完整的组织架构制定关键的从上至下的关键管理流程制定举措和路线图借鉴中国同类领先企业和国资委组织架构最佳做法根据战略，总结对组织设计的要求深化方案诊断拟定被选项路线图组织架构最佳做法战略要求29

我们将涵盖与具体组织架构和流程设计相关的六个主题，并且深入分析以下几个子课题资料来源：中外运长航战略规划邀请文件;麦肯锡分析1.3集团公司的定位和职能，包括管控职能和共享服务，以及相应的职能部门调整方案2.4明确各业务板块的管理平台或经营主体，以及集团公司对各业务板块的管控模式2.5业务板块内部的组织架构和关键管理流程1.91.10集团公司对集团战略和各业务板块规划在实施过程中的监督、管控和考核的组织架构和流程定义定期滚动的战略规划流程，以及集团公司对下进行定期战略质询的方法和机制年度工作计划，包括了年度投资计划、年度经营计划、绩效考核方案等2.6总部定位、角色与责任以及组织架构有待深入分析的重要主题及初步设想集团将拥有的更强大的企业管理职能，如战略、财务、投资和风险管理集团将拥有的更集中的业务支持职能，如会计、人力资源、IT、行政等1B适用于4个核心业务板块的业务板块组织方案以及未来5年的执行路线图航运业务板块：支持并购所需的主要业务职能综合物流业务板块：新业务模式所需的组织架构改变定制的“战略解码”流程和工具自上而下的规划执行的推进和监督组织架构和流程定制的年度预算规划和绩效考核流程深入分析区域招标书中的主题x30

与内部利益相关者达成共识，提交国资委批准资料来源：麦肯锡中外运长航项目领导组和工作组牵头，领导整个过程麦肯锡项目领导组提供沟通支持整个过程由中外运长航项目领导组和工作组领导、推动麦肯锡项目领导组将协助向董事会的汇报中外运长航项目工作组管理整个过程麦肯锡项目领导组协助解答相关的需澄清的问题2与中外运-长航的主要利益相关者沟通与主要的内部利益相关者进行一对一或小组会议来评审战略和组织设计基于这些会议的反馈，进一步完善战略和组织设计董事会批准规划文件最终定稿并提交国资委批准修订稿呈交董事会批准收集来自董事会会议的反馈回答董事会会议提出的问题按照国资委的要求，准备报请批准的最终文件将文件提交给国资委等待批准(~4-5周)3周1周6周31

第三阶段需要中外运长航和麦肯锡携手努力以确保实施资料来源：麦肯锡中外运长航项目工作组负责各项工作麦肯锡1名咨询顾问提供1周全时支持麦肯锡项目领导团队持续参与中外运长航项目组和领导小组负责推动麦肯锡1名咨询顾问提供1周全时支持麦肯锡项目领导组持续参与中外运长航项目领导组和工作组领导、推动麦肯锡1名咨询顾问提供1周全时支持麦肯锡项目领导组持续参与中外运长航项目组和领导小组负责推动麦肯锡项目领导组根据中外运长航需要不定期参与3制定集团2011年的关键绩效指标（KPI）将关键绩效指标分解到总部职能部门，业务板块和业务线KPI由负责人签约编制预算，财务计划和投资计划等明确业务板块和业务线的年度关键战略举措为主要举措拟定行动计划，确定负责人和举措实施结果的考核方式和指标支持2011年的“年度预算规划和关键业绩指标设定会”及“战略解码研讨会”持续沟通，监督执行支持2010年首次“战略解码研讨会”，细化变革管理组织架构和流程制定沟通计划准备文件或工具与管理人员沟通，培训管理人员，以达成共识，确保与下级员工的沟通质量提供战略规划所需的标准模版文件及操作手册明确业务板块和业务线的年度关键战略举措为主要举措拟定行动计划，确定负责人和举措实施结果的考核方式和指标建立规划执行的推进和监督机构，并确保资源到位设计具体的负责机构和相关的监管/推动机制，以推动战略实施估计和确保所需的资源和人员对相关人员进行

培训六月初至七月初十月至十一月六月初至六月底六月初至十月初32

通过联合项目小组及时、充分沟通、调整重点，在取得项目成果的同时，达到技能转移、培养实施骨干的作用资料来源：麦肯锡分析麦肯锡领导小组深谙国际最佳做法，为项目推进把握宏观方向深入理解物流航运行业，能有效指引团队设计出独到的解决方案麦肯锡全职工作小组拥有物流行业及战略、组织架构及流程设计的实战经验拥有扎实的财务数据分析、经济效益建模和风险要素评估的咨询技能麦肯锡公司中外运长航项目领导监督、指导项目的方向确保项目资源参加项目进展报告会审核批准项目最终成果

全职项目成员全面参与项目，确保与集团及业务部门顺利沟通通过与麦肯锡共同工作，确保能力的培养及技能的有效转移根据我们以往的经验，参与项目人员大量反映在工作中得到了充分的学习、锻炼和成长33

我们会在项目期间搜集有关以下三个课题的相关信息，以及新的规划对它们的要求；同时我们建议在规划完成之后，以专项方式进行深入的规划编制与实施工作资料来源：中外运长航战略规划邀请文件;麦肯锡分析招标书中的主题x投融资和信息化建设规划1.7风险管控2.7历史遗留问题的处理2.834

内容中外运长航面临的机遇与挑战建议的项目方法麦肯锡团队结构与资质简介附录35

麦肯锡将与中外运长航集团建立紧密合作的联合团队资料来源：麦肯锡指导委员会麦肯锡尤茂庭，全球董事鲍达民，全球董事总经理Carl-StefanNeumann，全球资深董事审议最终成果批准建议方案把握整体项目方向充分利用项目资源参加项目中的汇报会议中外运长航待定麦肯锡吴海，全球董事黄赟，全球副董事可峰，资深项目经理项目共同领导小组设计项目进行方式保证分析质量和最终成果满足提交最终产品的期限要求中外运长航待定麦肯锡王亚军，资深项目经理3-4名咨询顾问全职联合工作组收集数据参与访谈进行分析中外运长航待定准备沟通文件参与研讨会麦肯锡全球专家全职联合工作组WolfganBaier，全球董事，综合物流和航运专家，物流业务的领导人DavidCogman，全球董事，大宗原材料供应链专家JasperPutliz，全球董事，干散货航运专家MarkusZils，全球董事，物流及货代业务专家MarkusLeopselder,全球董事，集装箱供应链专家MatthewWaterhouse，全球副董事，造船业专家1名全球信息研究数据专业人员2名大中华区物流行业信息研究专业人员1名沟通交流专业人员2名专业翻译人员2名图表策划专业人员1名行政管理人员36

项目领导团队麦肯锡已聚集其最优势资源，组建了一支由行业及职能领域专家组成的团队，全力支持中外运长航资料来源：麦肯锡全球专家团队项目指导委员会麦肯锡大中华区大宗原材料咨询业务领导人之一岑明彦全球董事上海擅长综合物流、

航运WolfgangBaier全球董事新加坡擅长航运（尤其是干散货运输）全球组织流程专家JasperzuPutlitz全球董事柏林擅长物流业增长及国际化战略MarkusZils全球董事约翰内斯堡专注从事供应链管理方面的咨询服务MarkusLeopoldseder行业专家维也纳在造船、航运、油气行业有广泛经验MatthewWaterhouse全球副董事新加坡麦肯锡全球旅游、基建、物流业务的领导人领导此次全球专家团队Carl-StefanNeumann全球资深董事法兰克福办公室黄赟全球副董事上海王亚军高级项目经理北京可峰高级项目经理上海鲍达民

全球

董事总经理曾帮助众多中国本土和区域性公司成功转型为全球领军者项目导师尤茂庭全球董事北京麦肯锡大中华区物流及相关产业咨询业务领导人擅长港口、航运、航空领域吴海全球董事北京麦肯锡亚太地区企业并购整合业务领导人长期服务大型央企擅长航运、物流、航空及相关产业咨询长期为中外运长航提供服务在港口、航运、航空、旅游等产业提供咨询服务在航空、货代、物流、旅游行业提供咨询服务长期为中外运长航服务，如公司治理、购并香港货代37

麦肯锡全球物流业务部门为国际领先企业、各级政府等提供航运、港口、物流、航空、基础设施等多个领域的长期咨询服务麦肯锡提供的咨询服务涉及包含战略、组织架构、企业转型、市场营销等企业运作的各个方面在国内和国际相关课题的丰富

经验2过去几年，麦肯锡为中外运集团及其控股公司均执行过战略、组织架构、运营和IT等方面的专项咨询工作麦肯锡长期保持了与中外运董事会、管理层、业务层各个层面的持续沟通和交流，对中外运业务发展状况有充分了解对中外运实际情况的充分理解1麦肯锡长期服务于领先的大型国有企业，对中国国有企业有着充分的了解，例如，与中国进入世界500强的五大国有企业中的四家保持着长期的合作与相关国家部委，如国资委、发改委等保持了密切的合作关系，在行业发展政策，政府支持等领域具备丰富的知识和经验对中国大型国有企业特点的充分了解3麦肯锡长期保持了一支对中外运情况有深入理解的咨询团队，包括了从全球董事、副董事、项目经理到咨询师的完整团队麦肯锡可以根据中外运的具体要求，引入各个相关课题、业务板块的全球和国内专家，并且，大部分专家曾经参与过与中外运的交流和咨询项目工作对中外运的长期关注和持续的资源投入4麦肯锡能够运用其独一无二的国际和国内经验和对中外运长航的充分了解，全力确保项目的成功38

我们充分考虑了麦肯锡与中外运长航双方继续保持长期合作伙伴关系的意愿，希望项目咨询费用不应当成为阻碍双方合作的因素。因此，在咨询总费用方面，现有的报价直接提供了20%的咨询费用折让。同时，在第一阶段提供了免费的2周左右的软启动时间，在项目的第二阶段和第三阶段的实施过程中，我们采用了比较灵活和精简的资源投入方式，期望在达到同等效果的前提下，尽量节约项目成本，控制报价我们目前的总体报价为人民币840万元，其中包括了两大部份：项目第一阶段总计十一周的费用：人民币720万元，其中包含了约15%的项目差旅和杂费，以及5.26%的税费项目第二阶段和第三阶段的费用：人民币120万元，其中包含了约15%的项目差旅和杂费，以及5.26%的税费我们相信，本次项目的重点在于制定具体和可实施的“十二五”发展规划，把握业务发展的独特机会。项目的成功对中外运长航所能产生的深远影响和价值将远远超过项目本身的咨询费用为了表达对中外运长航的长期支持的承诺，在此次咨询费用上，麦肯锡提供了额外的优惠39

内容中外运长航面临的机遇与挑战建议的项目方法附录麦肯锡团队结构与资质简介项目方法详解麦肯锡团队成员概况麦肯锡资质40

交付成果：关于战略规划的总体框架资料来源：麦肯锡分析1AA-1快速诊断A-3路线图和深入分析A-2战略规划评估各独立部门的业务潜在的新业务业务组合战略业务板块战略方向诊断‘自然拥有权’举措和路线图估算每个业务板块未来业绩的“基本情境”阐明投资理由，确定投资可能方案，并进行初步的优先排序C

行为

P

业绩S

架构

New

评估现在的业务和业绩评估业务组合的机会和可能情境评估“自然拥有权”的程度根据业务组合制定业务板块的战略方向制定举措和战略路线图与公司DNA的符合程度吸引力41

现有业务的驱动因素财务绩效管理运营规划成本和资本管理运营管理和系统建设营销、销售和品牌管理兼并、收购和剥离战略规划和对市场的

独到见解新业务板块的建设增长驱动因素客户和品牌管理者运营管理者财务绩效管理者运营规划者新业务建设者New成本和资本管理者跨多产业公司的成功企业核心能力备用识别中外运长航的核心竞争力，设计公司业务线组合资料来源：《跨产业公司杰出的核心能力形象》NickBraden,RichardElder,GaryFritz,BradGray著成功企业核心能力组合不太实际的能力组合1A42

评估某一特定业务与公司DNA的适合度的评估，以确定现有业务及新业务

“自然所有程度”与除你以外的最佳所有者相比，你公司“DNA”（技巧，能力，和文化）更适合于业务板块的要求吗？在你的公司中，业务板块与其余业务组合的协同效应比在另一最佳所有公司中大吗？业务单元在你们的所有权下由于对其的约束比在另一所有者旗下遭受的损害更少吗？备用资料来源：麦肯锡分析相对于另外的最佳所有者，在何种程度上你们是业务板块的“自然所有者”公司DNA的要素与众不同的能力拥有资产与众不同的技能（“我们擅长于什么？”）文化和价值绩效文化创业精神和风险承担组织和流程企业中心的角色绩效管理1A43

可交付成果：探索适合中外运–长航的新业务机会更高更低与核心的接近度有形的协同作用“无关的平台”“相邻延伸”“适应核心”现在的核心描述基本原理扩展到接近现在核心的部分来自规模经济的大的有形协同作用有限的运营和战略风险易于将战略逻辑向资本

市场沟通资本进入业务流程外包扩展到与收购者的核心资产/竞争力有更广泛协同的部分要求更高的目标独立吸引力更低的有形协同作用来自核心能力的价值可转移到“扩展业务”创造有吸引力的增长平台的可能性可能提供更为广泛的增长选项SKF进入润滑油业务举例仅基于财务吸引力的收购-有限的行业逻辑对行业和目标的单独吸引力有高要求对新业务的机会主义投注每股收益增长Virgin的多样化更高更低资料来源：小组分析1A44

基于市场吸引力、与公司的契合度及公司是否是业务板块的自然

所有者这些因素，定义集团业务组合和各业务板块的定位业务的吸引力（规模、增长、利润、竞争强度等）战略和能力的契合度低低高业务4业务3业务6高业务1业务2投资经营＋并购以50%或更少的股份参股通过董事会代表进行管控根据市场和业务发展情况维持获利或加大股份逐步自主经营不作重点或退出不作重点业务进入或发展适机套现退出自主经营独资或绝对控股形成管控决策权通过内部培养或外部购并形成核心竞争能力，业务成为自主

经营维持获利维持现有股权结构通过适当合资合作降低风险获取利润最终成果示意资料来源：麦肯锡分析业务5举例1A45

明确在3个方面打造可持续竞争优势的战略方向：竞争领域、竞争方式及

竞争时机

竞争领域竞争方式竞争时机2.重新进行市场细分，创建特殊市场1.同样的事情，

熟能生巧4.发挥整个行业的独特优势3.打造并培养独特优势有选择的相同的业务新业务全部竞争时机:

了解行业格局变化的性质竞争方式:

不同的选择，既可采取普遍行业做法，也可另开辟蹊径竞争领域:

对可能的产品、市场或目标客户的选择，可宽泛，也可选择特殊角度备用概念性1A46

72仅准备文件供应链优化程序海洋货运代理举例将货运代理延伸到基于集装箱的供应链服务Valueadded提高中外运-长航的供应链服务能力巩固和优化采购以锁定低成本产能提供更加完整的供应链解决方案以增加客户忠诚度

设立SWAT小组以进攻大客户/大项目备用资料来源：访谈、网站举例医疗设备公司和海运承运公司之间直接有集装箱整柜业务协议运输代理仅被用于准备文件和提货单的本地印刷来换取佣金大型零售商从亚洲许多供应商那里采购多种产品运输代理管理完整的订单管理以及不同供应商的装货合并运输代理优化质量，成本，以及运输密度对运输代理的影响运输代理处在谈判的弱势地位：夹在承运人和托运人之间运输代理主要在成本效益上竞争–小的本地公司往往处在有利位置（无费用）有了具体的增值而处在更加有利的位置，因而可获得良好的利润对服务质量进行竞争并能够利用运输公司谈判和对其他客户合并中的大数量1A47

3十亿美元中国广东印度在越南和印度的出口增长的动因在中国的生产要素成本正在快速上升人民币升值在越南和印度的工资率比在中国东部沿海地区低在越南的税收优势印度的环境对英语更为友好越南“沃尔玛希望能够从越南进口更多的服装，因为它的服装成本很低。在2007年的前4个月里，越南的服装出口增长了21.9亿美元或32%。” –《西贡时报》“未来印度会是我们增量发展最大的市场。我们会在未来3年里将在印度的采购量翻番，达到12亿美元。”–香港利丰集团董事总经理中外运长航需要扩展国际网络，以跟随客户转移到其它低成本国家4%24%12F10F0806040220009%19%12F0804200008200414%12F20002%危机后预测资料来源：环球通视；访谈出口1A48

测试选择方案调整方案交付成果：关于组织和流程设计的总体框架资料来源：麦肯锡

1BA-1快速诊断A-3路线图和深入分析A-2战略规划评估当前的组织反复重申拿出首选的选项通过对标和数据库，分析组织结构备选项设计完整的组织架构制定关键的从上至下的关键管理流程制定举措和路线图借鉴中国同类领先企业和国资委组织架构最佳做法根据战略，总结对组织设计的要求深化方案诊断拟定被选项路线图组织架构最佳做法战略要求49

调研OHI（组织健康指数）复杂性调研价值调研工作会议共识会议5个为什么焦点小组访谈深度结构访谈通用访谈指南半结构化组织健康指数“实践”访谈分析10个设计测试日记分析重叠目标分析组织参数（如员工流失率）编制对标观察日志我们有许多工具来对组织绩效进行诊断–选择适合于目标的组合资料来源：麦肯锡分析 1B50

交付成果：3种可供选择的公司总部模式资料来源：麦肯锡 公司总部模式选择运营规划战略规划确定并监督财务

目标总部参与工作无关联资源和

技能共享相同的

业务系统财务管控直接运营战略管控业务单元之间的关联度/整合度运营型：业务完全整合，由总部主导经营控股公司型：以财务管控为载体，使总体业务组合的财务回报最大化战略管控型：总部为子公司制定战略方向，审批战略

规划1B51

组织设计选项需要与全部十个通用设计试验进行测试…组织配合测试设计是否为重要但有潜在的困难的业务单元间联接提供了解决方案?困难的联接设计是否给了公司内部的重要专业文化以充分的自治和保护，以避免主导文化的影响?专业文化设计是否能确保业务单元以上的每个管理层级都能创造价值并具备所需的知识和能力?多余的等级制度?设计中是否所有的单元都有明确的绩效衡量标准，可以在管理所花的时间与由其增加的价值之间实现平衡?问责性设计是否足够灵活，可以应对不确定性，能否适应当前的挑战，并为未来的机会做好准备?灵活性设计是否反映了市场和产业关系的复杂性，同时对于客户、雇员、合作伙伴、监管机构和合作的供应商又足够直接明了过度的复杂性设计测试的健全对于每个产品或市场细分而言，设计是否直接将足够的管理层注意力引向了希望中的竞争优势来源、需求和运营举措?业务单元战略设计是否帮助母公司增加了价值—如通过使母公司得以协调关键职能或驱动特定的战略

举措?企业战略关键人员能否实施内部的设计和职能?设计是否与组织的文化和传统相配?人员及文化考虑到可获取的资源，设计是否合理–比如资本、IT系统、产业合作伙伴?资源资料来源：《正式组织设计手册》,KNOWID#601527.一些措词已得到更新。出发点对于每个产品或市场细分而言，设计是否直接将足够的管理层注意力引向了希望中的竞争优势来源、需求和运营举措?1B52

交付成果：整合路线图的设计旨在解决组织合并过程中的挑战，降低其中的

风险资料来源：麦肯锡 整合设计整合规划整合执行净化团队:我们如何建立并运用净化团队?2整合管理办公室和整合架构:我们如何建立并运营整合办公室？1进度追踪:我们如何追踪进度

（例如：协同效应、项目）?9沟通:我们如何制定合并故事以及沟通战略?4组织:我们如何设立新的

组织？3协同效应:我们如何确认、量化并获取可能的协同效应？6人力资源:我们如何组织关键的人力资源

议题？7首日准备:我们如何为首日做好最佳准备？5文化:我们如何解决文化

差异？8举例1B53

检查实施的初步成果评估举措的进一步吸

引力对影响战略的事件进行响应调整监督进展和响应机制（持续）停止/放弃不成功的/没有吸引力的举措执行优先性高的举措评估不确定性高/熟悉度低的举措使用PMO（项目管理办公室）的推进方式，设定检查点和阶段性评估平衡的举措组合战略制定1执行推进2重新评估组合（每半年/季度）根据如下，重新评估战略

机遇市场演变公司能力/无形能力增加举措重新对举措进行优先性排序43作为一个深入分析，我们也将设计一个端到端的战略规划，实施，监管和评估流程1B54

战略规划流程交付成果：预算规划流程要点经营/预算计划是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程经营/预算计划由业务单元负责直接制订、并“拥有”，而不是由财务部或计划部“制订”通过经营计划增强经营的主动性经营计划、财务预算是一个整体的过程，其结果不光生成一系列报表，而且有详尽的经营举措计划，以作为经营活动的指导经营/预算计划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标经营/预算计划执行性质的考核以解决问题为要旨，考核与人员考评、激励挂钩预期利益真正有经营指导意义的，为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及业绩合同通过严格的考核，确保业绩的实现计划的完成或超额完成在公司管理层中，价值创造及利润概念的建立总部下达初步的期望业绩

指标业务单元制定部门计划及财务

目标汇总/质询/谈判/修正业务单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营

业绩考核及半年度计划修订EXAMPLE1B55

质询会/考核会公司最高

领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务部门制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务部门计划批准各业务部门

计划分解、初定各业务部门的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导的初步思想和要求提供各业务部门必要的技术协助及

指导汇总各业务部门计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术

支持1总部计划

部门对各业务部门/业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务部门计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据总公司业务单元负责人陈述本业务部门经营/预算计划子公司负责人在业务管理部门负责人的领导下按各公司战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务

计划参与质询会，陈述各业务计划修正本子公司计划修改/审批经营计划设立本业务单元经营/预算计划目标；直接领导下属子公司的经营/预算计划批准各下属子公司计划；呈报公司总部子公司业务部门在子公司业务部门经理的支持下，制订各业务经营/预算计划按需要参与质询会修正业务

计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订每季度进行各业务部门逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预按需要参与考核会为考核会准备材料考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务部门计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异汇报业务业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，以供了解战略规划流程交付成果:预算会议时间表EXAMPLE1总公司可以通过向子公司收集的反馈意见，修改原先制定的财务业绩期目标1B56

战略解码交付成果：设计解码研讨会资料来源：麦肯锡分析EXAMPLE内容主讲人XX与会人XX讨论成果对公司的远景目标、战略重点、战略举措取得共识明确远景目标讨论战略重点探讨具体战略举措问答时间将某一战略举措分解成若干个行动计划确定具体行动计划对行动计划制定路线图探讨行动计划的的考核指标问答时间行动计划表行动计划路线图行动计划考核

指标时间1:30-2:002:00-2:152:15-2:302:30-3:303:30-3:453:45-5:155:15-5:455:45-6:00357

战略解码交付成果：具有具体目标和行动方案的解码战略EXAMPLE执行框架执行摘要问责制下拟议的

项目结构项目卡–建议里程碑拟议实施的时间表交付成果整合规划过程、合理的组织架构、有效的运营管理、运营绩效管理体系、及时反馈等执行战略举措的行动方案要点、成功的标志、关键时间节点等PMO成员及其他相关项目成员的人员构成、具体分工、权责、汇报线等行动计划的动因、目标、关键节点、具体负责人、团队构成及其职责、预算等行动计划的具体实施时间表，包括具体工作任务、负责人员、时间节点等358

内容中外运长航面临的机遇与挑战建议的项目方法附录麦肯锡团队结构与资质简介项目方法详解麦肯锡团队成员概况麦肯锡资质59

麦肯锡领导及专家团队具有广泛的相关咨询经验(1/4)专业经验尤茂庭北京分公司，全球董事在麦肯锡服务12年麦肯锡大中华区物流及相关产业咨询业务领导人长期为中外运长航提供服务为全球私募基金对一家韩国造船厂进行商业尽职调查共同领导一家国际领先造船厂的运营提升项目领导一家中国造船厂的发展战略项目服务一家国际领先的集装箱运输公司，侧重于与中国有关的战略问题为一家国际领先的港口投资者制定其中国投资战略鲍达民

全球董事总经理在麦肯锡服务23年麦肯锡亚洲区金融及相关产业咨询业务领导人帮助众多中国本土和区域性公司成功转型为全球领军者布鲁金斯学会理事，韩国总统国家未来与愿景国际顾问委员会主席最近受邀成为亚洲开发银行顾问委员会成员2009年，荣获上海市政府颁发的白玉兰荣誉奖以表彰其对上海市发展所作出的卓越贡献吴海北京分公司，全球董事在麦肯锡服务10年麦肯锡大中华区亚太地区企业并购整合业务领导人曾为中外运长航提供咨询服务帮助中外运长航制定5年集团业务组合战略与具体的组织架构转型计划服务于诸多国有企业,帮助客户通过战略重组及上市开展系统及管理变革帮助包括国有企业及民营企业在内的中国企业通过海外并购进军国际市场曾担任某中国领先制造企业代理总裁，负责其全球运营管理,制定并实施其战略转型规划相关咨询经验60

麦肯锡领导及专家团队具有广泛的相关咨询经验(2/4)黄赟上海分公司，全球副董事在麦肯锡服务6年在航运、物流、航空及相关产业咨询业务有广泛经验长期为中外运长航提供服务帮助中外运长航制定5年集团业务组合战略与具体的组织架构转型计划帮助一家领先的LTL/快递服务提供商设计组织架构和运营体系，并与外部投资方展开讨论为一家全球领先的私募基金领导了运输基础设施市场研究项目，以评估中国某投资目标的潜在价值为一家中国领先的物流基础设施投资商评估机场仓储基础设施投资机遇的吸引力王亚军北京公司，高级项目经理麦肯锡大中华区物流业务核心团队成员在港航、物流、航空、旅游等产业提供咨询服务为中国某港口集团制定未来差异化发展及融资战略，设计相应组织架构、关键管理流程、以及与一家上市公司的整合方案帮助国内一个主要港口城市制订航运业发展战略帮助一家全球化中国物流设备制造商建立销售和渠道战略，以及整合并购企业的路线图为一家领先的中国旅行社进行上市前的转型工作，包括梳理公司业务组合和业务单元战略，设计组织架构和核心业务流程，以及试点工作支持可峰上海分公司，高级项目经理中国本土航空、货代、物流、旅游等行业专家长期为中外运长航服务，如公司治理结构、航空货代业务战略、速递业务战略、购并香港货代等帮助中外运长航制定5年集团业务组合战略与具体的组织架构转型计划帮助外运发展制定并实施空运货代和速递业务战略服务于诸多国有企业，帮助客户通过战略重组及上市开展系统及管理变革帮助包括国有企业及民营企业在内的中国企业通过海外并购进军国际市场曾担任某中国领先航空公司总裁及董事长助理，负责企业并购和资本运作相关事务专业经验相关咨询经验61

麦肯锡领导及专家团队具有广泛的相关咨询经验(3/4)WolfgangBaier新加坡分公司，全球董事在麦肯锡服务9年麦肯锡全球物流航运业务领导人之一帮助一家亚洲的石化公司重新设计供应链和网络，包括干/湿货航运网络帮助一家亚洲的集装箱航运公司开展跨业务部门的降本工作帮助一家北亚的航运和港口运营商制定战略规划帮助一家亚洲的港口运营商制定港口基础设施运营转型计划帮助一家国际空运和海运货代公司制定7年亚太地区发展战略房地产优化，包括出售、新建和部门流程优化Carl-StefanNeumann法兰克福分公司，全球董事在麦肯锡服务19年麦肯锡全球物流航运业务领导人为一家活跃于航运、港口、物流的多元化物流企业制定企业战略为一东亚政府制定物流行业战略支持一家物流企业的多项收购

战略支持一包裹、物流行业的购并整合，建立了一个覆盖欧洲及全球的网络领导一个物流网络控制成本计划，提高生产率20%，大幅提升质量专业经验相关咨询经验岑明彦上海分公司，全球董事在麦肯锡服务9年麦肯锡大中华区大宗原材料咨询业务领导人之一领导麦肯锡在亚洲的能源煤市场研究为一家大型石油公司制定贸易业务的发展战略为一家石油交易公司设计交易战略，包括战略资产的收购制定计划以确定某些关键产品的中国到岸价支持一家韩国财团的整体业务

重组支持一家投资商收购一系列能源煤与有色金属资产62

麦肯锡领导及专家团队具有广泛的相关咨询经验(4/4)JasperzuPutlitz柏林分公司，全球董事在麦肯锡服务11年麦肯锡欧洲港航业务

领导人在物流企业组织架构、战略转型方面有广泛经验帮助一家化学品船运公司优化组织结构帮助一家中型航运公司重组集装箱运输分公司在两家航运公司合并之后整合船舶管理/技术部门帮助一家散货航运公司重新设计价值链优化一家油轮公司/产品组合的IT系统帮助一家散货运输公司的改善人才管理MarkusZils约翰内斯堡分公司，全球董事在麦肯锡服务9年麦肯锡全球物流及货代业务领导人擅长物流业增长及国际化

战略为一家国际物流服务提供商制定全球物流发展战略和业务发展计划，包括在全球市场中寻找并确认未来的利润来源为一家领先的物流和运输网络服务提供商制定亚洲的进入市场战略为一家全球领先的整合物流服务提供商诊断供应链，优化进入市场的方法和全球客户的承包方案为某东南亚国家政府全面研究物流和供应链产业，并制定物流服务产业的竞争发展战略MarkusLeopoldseder维也纳分公司，供应链专家在麦肯锡服务9年，专注供应链管理3本供应链管理和全球生产战略书籍的合著者为多家消费电子产品和半导体客户制定供应链战略、优化库存管理、规划需求并设计全球供应链流程为一家医疗设备生产商优化实体分销体系，包括评估亚太地区运营的集中化方案为一家大型DIY零售商设计零售商管控的物流入境网络和战略为一家领先的百货公司重新设计2个国家之间和2个业务部门之间的网络在麦肯锡服务5年麦肯锡亚洲航运业务领导之一在造船、航运、油气行业有广泛经验共同领导一家造船厂的运营转型，包括诊断以及转型方案的设计及实施计划帮助一家欧洲造船厂进行战略规划帮助一家亚洲航运企业制定海洋工程业务战略为一家亚洲集装箱航运公司制定全经济周期战略帮助一家在钻探生产领域的石油服务公司制定商业策略为一家国家石油公司的运输部门进行全面运营提升项目的设计及实施MatthewWaterhouse新加坡分公司，全球副董事专业经验相关咨询经验63

相关咨询经验马立北京分公司,资深咨询顾问美国芝加哥大学Booth经济管理学院MBA角色教育背景参与了一家国内领先航空公司营销改善的咨询项目，负责渠道管理和大客户营销战略为一家国内领先航空公司进行营销组织架构重组，包括区域组织架构设计，关键岗位职责描述和KPI体系设计，并制定整体重组的具体实施方案为一家中国领先的快递企业进行组织架构重组，包括整体组织架构和决策流程的重新设计，以及关键岗位职责描述和KPI体系

设计帮助一家国内领先航空公司实施客户细分调研项目王昕香港分公司，资深咨询顾问美国西北大学Kellogg经济管理学院MBA为中国某民营快递企业未来业务发展制定战略，设计相应组织架构，关键管理流程及KPI设计代表一家国际基金对某物流企业进行尽职调查，包括市场潜力，竞争格局，对企业战略及运营能力评估及财务状况的分析参与一家领先航空公司精益运营及风险控制的研讨项目为一家电子产品跨国企业制定在中国的成长战略，并协助其实施麦肯锡项目组小组成员人选(1/2)

刘祥伟上海分公司,咨询顾问同济大学经济管理学院管理学

硕士同济大学会计学学士帮助一家私募基金公司评估中国某沿海港口的投资机会，分析了该港口与其他对手相比的竞争优势，预计其潜在的市场份额并对投资机会进行估值协助某一政府机构研究全球航运业及相关产业的发展趋势，研究国际国内案例，制定战略举措提升该机构在全球航运产业内的

地位帮助一家全球领先的运输设备制造商制定中国卡车市场进入策略，并对投资的潜在价值进行

评估64

赵于莉北京分公司,咨询顾问清华大学经济管理学院管理学

硕士清华大学计算机科学学士帮助一全球领先的工程及基础设施建筑设备生产商制定其亚太区生产战略,包括对亚太区基础设施市场的预测,制定生产网络优化方案,帮助客户优化运营效率,并提出相应的变革管理建议,设计转型过程帮助中国最大的能源企业之一设计海外并购部门,制定并完善部门组织架构、职能以及工作流程,并提出人员招聘、激励、能力培养方面的建议曹超英上海分公司,咨询顾问复旦大学企业管理硕士清华大学金融学士最近参加过国内某大型航空公司扭亏为盈战略的提议策划为一家空港物流企业在全国9个不同的物流相关的项目建立财务模型，并进行初步评估在国内多家杂志上发表过关于组织结构与绩效管理，企业文化相关的论文之前支持过多家企业使用麦肯锡的宏观经济（细化到三级城市）知识麦肯锡项目组小组成员人选(2/2)

江锦昌香港分公司,咨询顾问美国密歇根大学工商管理学士帮助一欧洲领先的快递公司制定其进入中国市场战略,包括市场评估，产品设计，交易结构，谈判策略等，从而制定业务计划为国内某大型航空公司设计营销管控模式，对各商业部门的组织架构，职责定位，工作流程，和关键绩效指标体系作出调整的

建议曾在国泰航空工作6年，担任过南菲律宾口岸主管，以及收益管理，常旅客计划和机场运作等

职位相关咨询经验角色教育背景65

内容中外运长航面临的机遇与挑战建议的项目方法附录麦肯锡团队结构与资质简介项目方法详解麦肯锡团队成员概况麦肯锡资质66

麦肯锡全球物流业务部门为国际领先企业、各级政府等提供航运、港口、物流、航空、基础设施等多个领域的长期咨询服务麦肯锡提供的咨询服务涉及包含战略、组织架构、企业转型、市场营销等企业运作的各个方面在国内和国际相关课题的丰富

经验2过去几年，麦肯锡为中外运集团及其控股公司均执行过战略、组织架构、运营和IT等方面的专项咨询工作麦肯锡长期保持了与中外运董事会、管理层、业务层各个层面的持续沟通和交流，对中外运业务发展状况有充分了解对中外运实际情况的充分理解1麦肯锡长期服务