麦肯锡-诺亚财富IT转型落地项目准备阶段总结汇报 vFinal

诺亚IT转型落地准备阶段成果汇报诺亚财富文件类型2013年12月18日机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止汇报摘要IT转型落地准备阶段按计划推进、甚至略有超前（例如IT供应商管理提前开始）未来IT组织（不包括电商）确认人员需求1：短期（至2014年3月）从目前的40人（包括正行4人，不包括电商）变为60-65人；中/长期（2014年3月后）需求逐渐稳定在57-63人2人员配备：现有员工中，28人留在IT，12人转出IT或离开诺亚3；另需外聘/外包32-37人4；目前完成关键岗位招聘计划约90%（即项目经理、技术业务分析师、解决方案工程师等14-15个空缺中的13个）核心项目如“CRM”和“一号通”按期完成业务设计和网页界面呈现（汇报重点展示）；计划在2014年3月完成核心需求上线IT治理流程（包括软件开发管理、供应商管理等）完成设计；财务费控系统、交易系统等已经开始走新的流程PMO机制已经建立（例如例会机制和作战室）并转交由诺亚团队运行2014年IT转型正式启动将对IT资源、能力提出更大的要求；需要着重探讨如何持续招聘、开启培训、并结合战略咨询商/资源外包等方法确保转型顺利1需求量根据中等能力人员工作量估计2

IT规划项目结束后，项目相关需求（如项目经理）等需求减少，运维需求增加3在职人员进行定期绩效考核，离开诺亚人员有可能进一步增加4具体数量将根据到位人员能力以及招聘进度调整资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案核心系统（CRM、一号通/一账通）IT治理（软件开发、供应商、IT预算）PMO决策点讨论附录为了实现十大主题的愿景，诺亚需要在未来3年内开展15个应用系统项目，7个IT企业架构项目和4个IT能力建设项目资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析4个IT能力建设项目IT组织标准化IT治理及项目流程信息安全供应商管理15个应用系统项目及流程改造产品管理系统CRM代销系统资产配置工具财务系统HR系统投研系统投资项目管理系统十大主题1.以“统一帐户”综合了解客户需求2.基于产品和客户数据支持的销售3.基于产品和客户数据支持的存续14.产品生命周期管理10.标准化产品开发和风控流程16.建立标准流程和工具的尽职调查17.基于数据和工具的资产配置能力21.财务收支和收益计算的自动化18.集团统一的产品运营流程19.统一的基金运营数据库客户运营产品建立麦肯锡7层IT企业架构改进/建立有关业务流程打造IT部门能力（IT运营）建立功能与软件应用架构7个IT企业架构项目渠道–电商资料展现/系统集成–一号通资料展现/系统集成–一帐通系统集成/数据库–源数据管理以及SoA建设数据和数据存储库–数据仓库建立基础设施–服务器、灾备和网络连接的升级，以及操作系统正版化（分两步）（横跨多层）信息安全的系统部分统一产品风险管理运营风险管理系统智能分析系统TAFA投资交易系统资金清算系统註释：诺亚集团发展所需的其它系统，如保险、信贷、诺亚香港所需要的Nominee

A/C系统等，可以依照正常IT预算审批流程决定进行操作诺亚的IT战略项目将分为四个阶段在3年内落地速赢（2014年，12个月）2015年，12个月2016年，12个月产品管理系统HRTA/FA系统智能分析系统（MIS报表部分）资金清算系统投研系统统一产品风险管理运营风险管理投资交易系统投资项目管理资产配置工具财务系统智能分析系统（智能分析部分）渠道–电商（客户专区、移动APP、微信以及后台运营）基础设施–服务器、灾备和网络连接的升级，以及操作系统正版化系统集成/数据库–源数据管理以及SoA建设数据和数据存储库–数据仓库建立基础设施-第二次服务器、灾备和存储升级，及设施管理供应商管理--准备（2013年，3个月）CRM代销系统资料展现/系统集成–一号通资料展现/系统集成–一帐通信息安全–系统部分1信息安全–流程部分1标准化IT治理及项目流程IT组织开始时间15个应用系统项目及流程改造7个IT企业架构项目4个IT能力建设项目重要阶段性成果产品、客户、理财师数据规范化电商平台建立基础设施及安全提升数据仓库建立后台运营全面自动化全面实现IT战略落地智能分析进一步提升集团盈利及发展能力统一客户和理财师界面建立IT部门架构和流程建立1暂定外包给专业IT服务商资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析诺亚IT转型落地整体计划（至2014年3月底版本）准备(2013)速赢(2014)91011121123蔡建颖IT组织(包括目前IT能力评估)IT能力建设项目PMO机制、工具及例会董铮、王雅兰、李鸿鸣、吴家骏项目管理办公室（PMO）客户信息防泄漏ISO27001国际认证吴海鹏信息安全体制-系统部分IT企业架构项目供应商管理流程王雅兰CRM系统升级吴家骏、王雅兰CRMSDLC流程应用系统项目及流程改造全面的实现客户统一编号/安全的线上支付平台杨煜、李鸿鸣李敏资料展现/系统集成-一号/账通标准化IT治理IT组织评估及建议待定供应商管理渠道-电商交付物基础设施-升级及正版化待定待定负责活动待定待定待定产品管理系统推进、协调较规划提前的项目准备阶段最终汇报董铮系统选型分析（如费控）代销系统升级代销系统（恒生）沈东源麦肯锡积极参与的项目麦肯锡领头的项目麦肯锡通过PMO模式参与资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析112月23日-1月3日圣诞节期间将由诺亚团队单独工作诺亚IT转型具体项目和预期的业务收益IT能力建设

项目IT企业架构项目IT软件应用项目名称项目管理办公室(PMO)IT组织供应商管理1

信息安全体系一号通/

一帐通CRM标准化IT治理及项目流程描述业务收益管理所有的IT项目，包括进度跟踪、汇报、解决各种项目中的问题建立高效、透明的诺亚项目管理机制，例如3个层级的项目汇报例会、风险预警及缓释机制、资源调配机制、邮件/微信/项目作战室沟通机制给每个客户集团层面的唯一的身份编号，统一客户线上与线下的入会流程；使用线上支付方案支持客户未来线上支付购买产品便捷、统一的客户体验；统一的内部业务流程在一个同一平台上实现客户便捷的安全的线上支付解决SF系统三大痛点，加速资讯的到达，提升客户生命周期的活跃度，和更好的支持产品的销售流程及客户服务提升理财师使用80%核心功能的效率业务机会提醒24X7的到达理财师客经可以提高客户数据分析结果的准确度设计新的IT组织架构，评估人才缺口，制定能力补足方案设置科学、能力完善的IT组织架构，例如新增缺失岗位-业务技术分析师作为业务与IT的接口人员提升IT团队的交付能力，确保IT按时交付符合业务需求的系统，例如建立业务与IT的紧密沟通机制建设IT预算能力，例如协助业务进行规划、排序设计清晰有效可以执行的SDLC流程，标准化关键文档模板，实现高效并且准确的软件开发流程完成ISO27001信息安全认证，提高公司整体信息安全管理水平减少敏感信息泄露，降低因信息泄露产生的各项损失，并保护公司声誉建立ISO27001信息安全体系识别敏感信息泄露风险工作方法：针对当前痛点，根据最佳实践定制诺亚供应商招标/管理流程，并标准化流程中所需关键文件规范化供应商招商招标/管理流程，监督及提高供应商服务质量的同时降低成本1尚未开始资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案IT组织架构确认后续培训方案核心系统（CRM、一号通/一账通）IT治理（软件开发、供应商、IT预算）PMO决策点讨论附录IT组织架构项目上期汇报回顾资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析增加与业务接口的职能，例如针对各业务线设置IT接口强化专业能力，集中化共享职能，如项目管理等提高跨部门合作效率，如推动矩阵管理考核机制及资源池理念等解决现有IT架构痛点业务/IT配合不足核心IT能力欠缺，如项目管理（大型项目）等信息安全不独立满足未来IT项目需求大规模IT转型：3年26个各个层面的项目对于IT团队提出更高要求业务的迅速增长要求IT提供灵活、高效的支持针对设计需求确定总体方案未来组织需求及配备（不包括电商）IT组织架构项目本期讨论重点资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析详述人员需求1：短期（至2014年3月）从目前的40人（包括正行4人，不包括电商）变为60-65人；中/长期（2014年3月后）需求逐渐稳定在57-63人2人员配备：现有员工中，28人留在IT，12人转出IT（例如4人去电商）或离开诺亚3；另需外聘/外包32-37人411需求量根据中等能力人员工作量估计2

IT规划项目结束后，项目相关需求（如项目经理）等需求减少，运维需求增加3在职人员进行定期绩效考核，离开诺亚人员有可能进一步增加4具体数量将根据到位人员能力以及招聘进度调整关键岗位的招聘不合格人员的离职方案23基于工作量、风险和成本综合考虑后建议批次离职方案对特殊情况（例如严重影响IT正常工作的人员）即刻辞退提升招聘能力，推动关键岗位招聘：目前确定关键岗位13名录取候选人（包括7名技术业务分析师、4名项目经理、2名解决方案工程师）,完成关键岗位招聘计划的90%提供有竞争力的薪酬和职业发展计划，确保录取人尽快融入诺亚团队准备人才到位低于预期时的预案（委托顾问/部分外包/延缓项目等）Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案IT组织架构确认后续培训方案核心系统（CRM、一号通/一账通）IT治理（软件开发、供应商、IT预算）PMO决策点讨论附录诺亚未来IT组织架构设计回顾1同时负责涉及到集团整体的业务IT需求2项目群管理（PMO）职能需要立即补充诺亚已有的职能诺亚长期（2014年4月往后）需要补充的职能诺亚短期（2014年3月底）需要补充的职能诺亚当前需要立即补充的职能1系统

架构部首席信息官首席运营官信息安全官信息安全管理变革管理培训管理供应商管理测试管理信息安全

IT协调副信息官开发部共享服务中心项目群及

项目管理2技术业务分析电商IT部系统解决方案分析

设计业务IT部技术业务分析技术业务分析技术业务分析资产管理IT团队财富管理IT团队2小型业务IT团队

保险

信贷…系统解决方案分析

设计系统解决方案分析

设计系统解决方案分析

设计系统/硬件支持运营

维护部运营服务

团队技术分析/客服应用软件维护技术

分析系统支持

团队系统架构设计ERP恒生…系统解决方案分析

设计软件开发电商IT组织架构将根据业务需求进一步确认资源池资源池资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析

新组织架构中工作团队新增职能以及对诺亚业务的增强测试管理变革管理技术业务分析业务需求沟通：作为业务部门和IT部门的日常接口，沟通需求、支持方案和实施以业务更容易接受的方式促进业务和IT的良好沟通和紧密合作，帮助业务的IT需求能被有效满足供应商管理主要职责对诺亚业务的增强新增职能资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析1a专职管理供应商：配合业务和IT进行招标和谈判，监督供应商服务质量，维护流程和工具组织并监管测试：用科学的测试方法组织业务和IT测试（如用户接受度测试），并监督测试质量组织用户培训：制定用户培训计划，协调培训双方进行培训，并跟踪培训效果实施变革管理：分析变革需求，制定变革计划，在整个过程中推动业务适应新方案规范化供应商管理流程提高与供应商沟通和合作效率提升测试可靠性和全面性规范化测试流程及文档提升用户培训的质量，使业务用户能尽快了解适应新方案规范化培训流程和文档提升变革管理的质量，确保变革有序进行，帮助业务良好的过渡到新方案培训管理1由IT调查工作量结合实际岗位情况调整22014年3月底的已规划项目需求

诺亚短期内（2014年3月）IT组织的最高峰人员需求将达到60-65人项目经理解决方案工程师技术业务分析师系统架构师信息安全

工程师4当前需求12013年12月关键职位短期需求22014年3月3-4名技术业务分析师：满足一号通/一帐通/产品管理项目等项目的需求2-3名解决方案工程师：主要满足

CRM，第三方支付系统，基础设施的需求4-5名项目经理：来领导2014年一季度已规划的新项目，包括PMO，CRM，一号通/一帐通，基础架构等1名系统架构师：参与一号通/

一帐通，基础架构等项目1名信息安全工程师：现有人员覆盖短期需求短期新增需求细节长期需求32014年3月后最终稳定人数资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析4-56-73-42-31162-3(减少）7-852-3(减少）5-621(减少)210253-4(减少)其他岗位1-3个新增需求（工作量)：包括开发工程师，测试经理等，投入到目前规划的软件项目中1-3295-635-38关键岗位132014年4月后的已规划项目需求，假设短期波动可用临时外包解决4

IT信息安全协调岗位其他岗位需求随着项目进入后期在5月后逐步达到高峰新架构短期（至2014年3月）的人员需求量达到最大值60-65人

注：本页仅讨论需求；后续章节详述需求如何由留任、招聘和外包满足3正行IT人员根据监管要求单独列出4暂由其他岗位人员兼任系统

架构部信息安全团队电商IT部技术业务分析技术业务分析技术业务

分析资产管理IT团队财富管理IT团队1小型业务IT团队

保险

信贷…系统解决方案分析设计系统解决方案分析

设计系统解决方案分析

设计系统架构设计资源池资源池资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析2132首席信息官首席运营官11-221-2211111同时负责涉及到集团整体的业务IT需求2包括项目经理，项目助理等04业务IT部14-16开发部ERP恒生…系统解决方案分析

设计软件开发8-92111-12系统/硬件支持运营

维护部运营服务团队技术分析/客服软件维护技术分析系统支持团队331(2-3)+134+131+1310415-16共享服务中心信息安全IT

协调2项目群及项目管理2(9-10)+13供应商管理1测试管理11变革管理04培训管理0415-163部门总需求人数岗位需求人数11副信息官1不包括目前已外包工作量。若外包策略调整，需求量将上升04业务分析和方案设计达到高峰项目经理需求达到高峰新架构长期（2014年3月后）随项目进度变化项目相关需求减少、

运维需求增加

，总需求降为57-63人系统

架构部信息安全团队电商IT部业务IT部技术业务分析技术业务分析技术业务

分析资产管理IT团队财富管理IT团队1小型业务IT团队

保险

信贷…系统解决方案分析设计系统解决方案分析

设计系统解决方案分析

设计系统架构设计资源池资源池资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析1-2121首席信息官首席运营官111-21111111同时负责涉及到集团整体的业务IT需求2包括项目经理，项目助理等0410-12部门总需求人数开发部ERP恒生…系统解决方案分析

设计软件开发9-112113-14共享服务中心2岗位需求人数11副信息官1业务分析和方案设计需求减少3正行IT人员根据监管要求单独列出4由其他岗位人员兼任项目群及项目管理2(6-7)+13供应商管理1测试管理11变革管理0.5培训管理0.513-14信息安全IT

协调2系统/硬件支持运营

维护部运营服务团队技术分析/客服软件维护技术分析系统支持团队331(4-5)+131+13104(4-5)+1317-19运营维护需求增加项目经理需求减少1IT信息安全协调岗位2非关键岗位（如开发工程师，测试经理等）3不包括电商团队239-107-89-10建议的人员配备及离岗方案3（至2014年3月底）项目经理解决方案工程师系统

架构师技术业务分析师信息安全工程师1

11资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析1其他岗位2

130-32关键岗位4不包括目前已有外包人员数22后文展开当前至短期需求3(2014.3)当前短期转出IT离开诺亚人员离岗内部转岗外聘内部留任外包4人员配备1-24-55-64-56-72-40-12-43-42-3总计60-6566321-269-1625外包数量取决于招聘进度及到位人员能力在职人员定期绩效考核，离职人员有可能进一步增加配备方案详述：技术业务分析师1留任转岗招聘外包2014年3月底需求描述配备方案外聘4-5人，已经决定录取7人，超前于计划，部分人员可以兼任项目管理和解决方案金融背景6人，平均10年工作经验，分别来自于东亚银行、平安信托等金融机构业务分析岗位非金融背景1人，10年IT咨询工作经验外包2-4人：针对短期需求增加，长期需求减少的情况（2014年9月规划需求比高峰需求减少3名）9-10032-44-51交接计划待进一步确认资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析总需求为8-10人（至2014年3月底；根据工作量调研及项目规划确定）不相关（新设岗位）转岗3人（计划1月启动转岗，逐步交接1）吴家骏（

技术研发总监）陈华（技术研发副总监）刘胜育（技术研发部项目经理）配备方案详述：项目经理1留任转岗招聘外包2014年3月底需求总需求为9-10人（至2014年3月底；根据工作量调研及项目规划确定）转岗0人：内部无合适人选转入留任1人：沈东源-正行高级项目经理外聘5-6人,已经决定录取4人金融背景3人，平均11年作工经验，分别来自于埃森哲、凯捷等知名IT咨询的高级项目经理岗位非金融相关背景1人，6年SAP和安永IT咨询经验外包3-4人：解决短期内项目经理缺乏的问题，将根据招聘进度及外包人员能力进一步决定外包数量9-10103-45-6描述配备方案资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析待定1201招聘日方法简介建议诺亚长期采用“招聘日”方法2建议引入招聘日(BatchDay)，应用于关键岗位招聘有效利用

时间便于横向

比较迅速做出

决定技术业务分析师项目经理待定4+113+11

811待定非金融背景金融背景解决方案工程师1814第一次招聘日成果展示：确定8名录取候选人7+11，2

待定总计第一轮

面试进入终面决定录取接受Offer资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析11名录取人将进入电商团队2另有2名候选人待进一步确认诺亚招聘建议建立长期的招聘日机制，应用于各类岗位根据人才到位情况，在春节后适时举办第二次招聘日活动已在招聘渠道/目标群体/薪酬架构三方面增强以吸引人才现有举措人才

招聘薪酬待遇招聘渠道目标群体建议增强内推宣传时更详细说明招聘岗位的描述及要求并在从推荐简历到入职每一环节都提供奖励麦肯锡直接推荐高端技术分析师及项目管理人才，转发15份简历、2个面试、1个录取，另有7个候选人正在联系面试中推荐定期向员工宣传内推并奖励成功推荐投放广告增加LinkedIn等高端职业交流渠道，对特定条件的人才进行定向宣传在各大招聘网站（如51job等）定期宣传通过微信等逐岗分析目标群体增加以下两种目标人群乙方IT软件/咨询公司诺亚软件供应商的需求分析人员外部IT咨询公司商业顾问其他非金融类大型跨国公司（如联想，宝洁）的技术业务分析师等针对金融类公司对应岗位人员重点招聘对标市场薪酬麦肯锡分享主要IT咨询公司顾问及金融业类似岗位薪酬水平与专业的人力咨询公司对标向猎头公司了解市场行情估计数据平衡薪酬体系基于市场行情,根据人员的重要性和可替代性(例如特定业务的技术业务分析），调整薪酬结构（例如以津贴补充薪水等方式），减少人才流失率在现有框架内提供有竞争力的薪酬猎头招聘和多个猎头展开合作（如上海恩泽等）麦肯锡分享在金融业IT人才招聘方面有经验的猎头以及联系方式2资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析提供有竞争力人才发展和薪酬体系，确保招聘人才供应长期稳定诺亚IT部门从“录取”到“入职6个月”的比例（平均值）12014年3月招聘目标2根据业界实践及诺亚HR历史数据制定分解目标3截止12月16日进度2下一步工作重心建议提高入职率：和录取人分享诺亚发展愿景，

提供有竞争力的薪酬及职业发展路径，吸引录取人加入诺亚（目前入职率约为70%）降低新人离职率：提供新人培训，完善人才发展和培训体系以实现承诺，从而降低试用期离职率（目前为38%）准备缓释方案：根据人才到位情况，制定到位率低于预期时的缓释方案

（见后页）资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析录取入职6个月以上62%接受Offer100%140%实际进度3招聘分解目标2根据比例反推关键岗位需要的录取和接受Offer4人数入职6个月以上接受Offer4-5录取4-55-6所有岗位项目经理业务技术分析师解决方案工程师ABAB4确定接受Offer（即确定入职）人数

C关键职位招聘进展低于预期的应对方案2描述优点分析建议应用情况延长部分项目周期成本较低：不需要额外的资源及成本支出待定（根据招聘进度进一步确定）延长项目周期加大外部资源利用项目外包责任明确：项目外包有助于明确责任方，保证工作质量借鉴最佳：便于外包公司引入其整体解决方案，借鉴其最佳实践非诺亚核心业务解决方案的设计实施，例如HR,财务系统等（待考虑项目根据关键性和资源紧缺度，于计划启动时间前至少一个月分析决策）一般性运营维护工作，如系统打补丁等关键岗位由外部顾问担任迅速补缺：有效填补短期内关键岗位缺口培养能力：顾问和内部人员一起工作，有助于培养内部人员能力财富IT技术业务分

析师项目群管理(PMO)经理待定（根据招聘进度进一步确定）III资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析

通过各种离职方案的优点分析，建议以批次离职为主3推荐方案资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析严重影响当前工作人员需要“即刻离职”，例如离职期影响IT团队工作氛围的工程师能力造假并拖延拖延关键项目开发进度的设计师A建议：综合采用“即刻离职”和“批次离职”方案描述优点分析人力成本较低：在不影响工作进度的情况下人力支出最低适当减小离职风险：此方法较易造成人心涣散，可能造成工作质量下降及信息安全相关风险逐岗离职待外聘/外包人员人到位完成交接后，现有人员离职批次离职将不合格人员根据具体情况交接后，分为2个批次，分批离职最小化离职风险：确保工作质量不受影响；信息安全较易得到保障保障项目资源：14年初IT需求较多，原有人员继续承担部分工作凸显管理决心：表明管理层在提高团队能力的决心，激励在职员工人力成本最低：迅速减少公司花在不合格人员上的支出即刻离职不合格人员简单交接后随即离职，空缺岗位虚位以待ACB离职方案对比分析为平衡成本与IT建设的风险，主要离职人员采用“批次离职”C人员离职建议方案时间表为平衡成本与IT建设的风险，不合格人员离职需考虑以下离职交接期：根据每个岗位/项目的工作复杂度以及重要性来决定分批离职：鉴于离职计划的敏感性及风险，尽量在平衡成本的情况下减少批量离职计划新人员到位不合格人员

离职方案制定原则示意第一批离职第二批离职2014年1月到3月间（具体时间待招聘情况而定）2014年4月到6月间（具体时间待招聘情况而定）人员交接3资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案IT组织架构确认后续培训方案核心系统（CRM、一号通/一账通）IT治理（软件开发、供应商、IT预算）PMO决策点讨论附录建议诺亚在培训端到端流程上予以加强，并以项目形式管理培训1包括已经结束新人培训的新进员工根据培训计划提供具体的培训课程个人核心发展能力课程诺亚相关运营知识讲座岗位相关专业IT技能培训引入整体能力体系个人核心发展能力（如领导力等）诺亚相关运营知识，包括诺亚业务知识以及IT部门相关流程应用等岗位相关专业IT技能，如特定编程能力等针对新员工/在职员工1分析培训需求决定培训方式：结合要培训的能力类型及目标群体，确定具体的培训方式A3A1A2资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析评估培训课程：学员对所参加课程的内容，讲授效率等方面进行评估评估培训效果：对学员技能掌握情况进行评估考察学到技能：考察课程教授的能力跟踪工作表现：长期跟踪学员的工作表现，进一步分析培训对实际工作的帮助建立培训体系A制定培训课程B2014年3月前2014年4月开始持续进行评估培训质量CB1B2将于1月份项目汇报时进一步介绍详细规划1目前配备人员的平均值2能力模型中对此岗位为高要求的能力项目

基于能力评分找到能力缺口：现有转岗“技术业务分析师”示例岗位要求的关键能力2

现有能力水平与未来期望1

对比345未来期望现有能力思维领导力对组织的认识人际关系团队合作口头沟通书面沟通有效聆听影响力协商问题解决领导能力管理技能问题解决能力沟通技巧结构式方法创意与创新性6能力缺口分析当前配备人员需要重点提升的能力为：问题解决能力:分析思考处理复杂问题的能力影响力:和别人合作时影响结果的能力表达沟通：口头和书面表达自我的能力已有较好基础但仍有少量差距的能力有：团队合作：有效和别人共事的能力协商能力：有效和他人协商，另双方达成一致的能力A2个人发展核心能力1能力缺口：现有转岗“技术业务分析师”示例资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析360度IT能力评估模型差中等好优异诊断维度管理人员流程资产寻源23451IT组织PGGMM主机MMMMMMPMPM服务器ITinfrastructureIT基础设施PMMPN/A架构GEMMN/A采购CentralITfunctions共享IT服务ADM应用开发与维护综合诊断

(CIO)PGGMMPMPN/A信息安全MGMMPM业务需求方资料来源：麦肯锡分析360度IT绩效管理示例CContents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案核心系统（CRM、一号通/一账通）CRM一号通/一账通IT治理（软件开发、供应商、IT预算）PMO决策点讨论附录Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案核心系统（CRM、一号通/一账通）CRM一号通/一账通IT治理（软件开发、供应商、IT预算）PMO决策点讨论附录CRM系统改进项目计划实现一号通的线下流程对接产品管理系统、佣金计算系统，一号通等系统实现核心模块功能，包括客户、陈品等模块对接积分管理系统、市场营销系统实现外围模块市场营销模块积分管理模块资产配置工具（待定）完成第一阶段的部分核心模块功能1对接其他项目关键设计，例如客户信息防泄漏设计诊断痛点，包括访谈理财师，访谈SF系统负责人确认CRM最佳实践，包括麦肯锡解决方案中心专家访谈，行业专家访谈优化关键界面的功能集中主要内容建立页面方便链接增加核心仪表板连接相关子界面在web版本CRM系统运行稳定达2个月后开始pad版本的需求分析与开发第二阶段：增加外围模块2013年12月20日2014年3

月25日待定2014年5月26日版本转化需求分析待定准备阶段:优化界面第一阶段：增加核心模块Web版CRMPad版CRM1第一阶段的需求分析截止日期前未完成的业务功能模块将转到第二阶段开发资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析功能匮乏操作繁琐功能分散“不与外围对接，例如理财师在SF系统中查找完产品后，需要再登陆home网站去看产品的详细信息”上海某精英理财师“没有现成的管理层报表，区域的业绩完成情况需要进行复杂的后台操作才能拉出数据进行分析”业资管理层“没有必要的提醒功能，比如产品到期的存续提醒、客户预约成功的提醒，某个客户的资金到期提醒或者生日提醒等重要客户事件提醒”“我宁可用自己做的excel寻找重要客户信息，也不用Salesforce系统”上海某精英理财师“客户的活动计划制定与录入麻烦，录入每条客户拜访记录需要重复打开和保存记录，操作的等待时间长，由于麻烦，为了应付考核经常填入虚假活动记录”北京某精英理财师“很多逻辑上相关联的功能都是分散的，比如说客户的查询与新建是在两个功能标签里”北京某精英理财师现有Salesforce系统的关键痛点痛点访谈举例资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析麦肯锡的CRM核心理念和业界最佳实践我们引入了麦肯锡核心理念……同时引入业界最佳实践集中展现信息集中展现，80%时间看到和使用的内容都应该集中在首界面

集中呈现能够帮助理财师发现销售机会重要信息，例如客户的到期资金、客户风险喜好等操作友好完全参照用户的使用习惯设计各种功能的转化逻辑，例如活动的日程安排与客户的事件提醒放在同一界面快速简单的信息输入与查询，而且核心功能简单易学连接客户与

产品建立产品信息与客户信息的逻辑跳转，既可以把产品推荐给合适的客户，又从客户信息知道适合他们的产品能够为客户提供资产配置功能，让理财师更好的依据客户需求推荐相关产品支持自定义允许自定义，不同的用户群体可以预设分析逻辑和预设界面呈现方法允许按用户习惯配置展现方式，例如按照个人习惯设置登录首界面中的仪表板的摆放方式资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析CRM项目准备阶段对Salesforce系统的改进点总结准备阶段:优化界面(~2013年12月20日）第一阶段：增加核心模块第二阶段：增加外围模块改进前改进后理财师登录首界面集中展现关键信息，例如四大类仪表板与关键信息提示集中日常操作，例如有跳转到专有页面的按键，也有启动其他系统的快捷键没有充分使用首页面空间，缺少重要的仪表板，如销售信息、产品到期信息没有清晰的页面跳转按键A理财师活动管理界面日程安排、提醒设定等操作步骤繁琐，完成操作需要花较长时间活动的记录与客户综合信息分离，难以支持理财师从历史活动中挖掘销售机会按照用户习惯连接计划制定与活动记录，例如参照日程表与客户事件提醒录入每日计划按照数据逻辑保存信息，例如每条活动记录添加到客户综合信息中B理财师业绩管理界面业绩管理仪表板单一，只有月度销售业绩仪表板综合的业绩管理界面，包括不同时间段的销售信息，下单信息，区域排名，和年度计划完成进度条C客户信息管理界面统一的客户视角，在同一个页面查找客户和看到客户的完整信息客户信息的查询与综合信息是分开的D产品信息查询界面统一的产品信息查询，在同一个页面查找产品和看到产品的完整信息产品的查询与产品的详细信息是分离的，SF支持产品查询，但是产品详情在home上E资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析改进后–理财师登录首页A资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析abcd主要改进增加理财师常用功能导航栏，可以迅速进入专有界面a增加业务机会栏，帮助理财师及时发现产品到期，跟踪机会增加快捷功能栏，快速启动邮件，聊天、home网站等工具c增加理财师当天的日程安排，方便理财师每一天登录系统后知道当日任务d增加理财师业绩进度条，帮助理财师管理自己的销售进度bee邮件功能（仅存在web上)改进后–理财师日程计划B1主要改进增加日程表，例如理财师可以提前安排下个月过生日客户的拜访活动；日程表与outlook事件提醒同步a增加关于客户的重要提醒和业务机会，帮助理财师依据重要的客户事件和业务跟进机会安排日程b增加信息录入框理财师在此处录入日程信息cabC资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析改进后–理财师活动管理(1/2)主要改进理财师活动记录，理财师可以在活动后录入每条具体活动，该条活动记录会保存到客户综合信息aB2a理财师可以在随手在活动录入栏录入完成该活动后得到的主要信息资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析改进后–理财师活动管理(2/2)非最终设计B2主要改进集中展示活动录入栏和客户的信息栏，该客户新增的任何一条活动记录能够增加到客户综合信息的交往记录中aa录入的活动信息，直接同步到该客户的综合信息中资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析改进后–理财师业绩管理C非最终设计主要改进增加理财师自己不同时间段的业绩统计，方便理财师做环比a增加理财师的活动量与业绩跟目标的对比，方便理财师分析差距，做长远规划b增加小组排名来促进团队内的竞争c增加业绩目标与活动量转化的计算器工具帮助理财师根据业绩目标做活动计划d增加佣金查询，方便理财师了解自己的佣金收入e

abcd资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析e改进后–客户管理（1/3）E主要改进新增预设的客户快速查询，例如按照当月生日查找客户，按照当月产品付息查找相关客户a按照自定义的筛选条件筛选客户bab资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析为筛选的客户预约市场活动cc改进后–客户管理（2/3）E主要改进改进了客户查询与客户详细信息的跳转，点击查询后的客户名称，可以显示详细查询结果，做增删查改操作a资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析改进后–客户管理（3/3）E主要改进改进了增添新客和现有客户查询之间的跳转关系，理财师可以在客户管理页面统一的做客户查找和新增a资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析改进后–产品查询（1/2）F主要改进新增预设的产品快速查询，例如按当月到期查询当月到期快速查询产品，按照LP大会查询最近召开LP大会的产品a按照产品的筛选条件，选择产品abb资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析改进后–产品查询（2/2）F主要改进改进了查看产品详情与产品搜索之间的跳转关系，理财师可以在搜索结果内查看产品的详情a资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析CRM系统设计改进总结理财师使用的系统主要功能专有界面业绩报表参照业绩目标，展现实际完成进度条快速转入业绩报表专有界面查看业绩实际完成量和佣金，例如按照年、季、月查询分析业绩目标差距和活动量目标差距资产配置建议快速转入资产配置建议界面根据客户的理财目标与信息输入，提供资产配置建议，并且推荐相关的诺亚产品特点：集中展现重要内容；快速进入其他专有界面首界面特点：专属于某一个业务功能，例如客户管理；集中增删查改操作活动管理当日的日程活动列表日程规划，可以按照月、周、日增删查改每条活动活动后录入信息，例如录入某个客户的拜访信息客户管理按时间从近到远顺序展示重要提醒，例如某个客户在预约成功后需要call款快速转入客户信息专有界面

按照预设的查询标准迅速查找，例如迅速查找下个月过生日的客户名单增删查改客户信息，包括客户基本信息，购买历史等，还包括客户特殊信息，例如某客户新购入某豪车，某豪表产品查询按时间从近到远顺序展示重要提醒，例如产品的付息快速转入产品信息专有界面

按照年、季、月展示到期产品总量与明细按照预设的查询标准迅速查找，例如迅速查找当月到期产品按筛选条件选产品，例如选择一年到期，选择PE类产品，自动生成满足条件的产品列表登录首页资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析CRM系统改进后培训计划培训员CRM系统设计专家CRM系统设计核心成员精英理财师培训参与人700多人/次所有理财师和业资管理层70多人/次区域的分总20多人/次普通理财师内容介绍新系统的主要功能改进给工作流程带来的重大影响系统在业务流程的使用方法如何教会其他新手使用系统系统在业务流程的使用方法目标激起理财师对改进后CRM系统的使用兴趣培训精英理财师使用CRM系统和成为培训专家每一位理财师在作业流程中都使用CRM系统频率一次每两周一次每周一次2014年1月20日2014年2月10日-14年3月25日2014年2月10日-14年3月25日资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析全面实现CRM系统改进功能需要业务和IT的共同努力在详细设计开发阶段为IT提供业务逻辑，例如仪表板的计算公式、各种数据之间的依赖关系在上线后的使用过程中输入/维护系统数据，例如理财师的各周期内的4种业绩目标业务部门需要…IT部门需要…准备好高能力并且数量充足的开发资源确保精确实现业务的高度定制化需求资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案核心系统（CRM、一号通/一账通）CRM一号通/一账通IT治理（软件开发、供应商、IT预算）PMO决策点讨论附录诺亚一号通推进将借鉴麦肯锡最佳实践和项目管理机制，提升诺亚客户管理价值确保—证实可行的方法论和工具业务导向：以业务目标为导向的总体策略和解决方案设计业务相关方协调：高效的沟通来协调主要业务相关方的一致项目管理：有经验/能力强的项目管理团队，进行自上而下业务模式设计最佳实践—行业最佳做法的全方位客户管理业务设计:基于统一的客户生命周期，建立集团安全、正确的客户数据管理UI设计：最大化用户线上体验，同时主动为客户提供引导，例如最小化线上客户信息输入提升诺亚客户管理的设计原则建立统一的客户入会流程建立线上/线下一致的客户入会流程建议的关键设计内容ABE设定全面、准确的客户数据设定客户数据在整个流程过程中一致的着落点和必需性C完善无缝的客户状态切换建立跨渠道一致的客户状态转移管理D设计集团统一、安全的客户标识建立集团跨业务跨渠道一致安全的客户管理标识协调沟通解决复杂业务需求明确理财师分配规则建立全面的风险测试管理原则协调信息安全管理设计F优化UI设计最大化用户体验采用业界相关用户界面设计最佳实践，优化设计UI来最大化用户体验高阶业务设计详细业务逻辑设计用户界面设计资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析设计并建立统一的线上/线下入会流程A统一入会流程：线上/线下建立统一入会流程框架明确客户数据必需性/分类：设定客户数据在入会流程各环节必需性和分类整合客户状态：确保入会流程各节点用户状态一致一号通入会流程设计原则核心改进分析以及设计示意核心改进分析入会流程设计示意现状改进设计和业务收益线上和线下入会两套流程各自运行，互相独立归纳入会业务本质，建立统一的客户入会流程框架（提交信息/身份验证/开通服务），以降低管理复杂度客户状态在每个节点各自孤立未能确定客户数据在流程中必需性和分类具体设定客户数据在入会流程环节的必需性和分类，例如明确线上身份验证必需的信息内容，以提高客户信息管理效率建立线上/线下一致的客户状态和场景切换管理，明确线上/线下共通一致的4项客户状态，以降低管理的复杂度身份验证提交信息开通服务资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析明确客户数据在流程各节点的必需性和分类B线上最大化客户体验：分阶段客户信息捕获，同时最小化每个阶段客户信息输入线下最大化理财师客户数据获取：在统一的申请表单中获得全面的客户信息客户数据分类/定点设计原则核心改进分析以及设计示意核心改进分析客户数据分类/定点设计示意现状改进设计和业务收益缺乏线上客户信息获取能力建立分阶段客户信息获取流程，最小化客户信息输入，如线上注册仅需4项客户数据，以降低复杂输入造成的用户中断率信息输入模式刻板，缺乏面向客户的优化线下客户信息获取过于笼统，目前仅有三表合一指导客户信息获取具体设定客户数据在每个入会流程环节的必需性，如明确客户财富开户必需和可选的信息，提高客户信息管理效率优化信息输入配置，如对于信息输入进行提示和输入验证(如出生日期和年龄组别互相验证），以提高客户体验和理财师工作效率资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析整合客户状态，建立线上/线下一致的客户状态并完善无缝的业务场景切换客户管理操作C统一线上/线下客户状态：根据业务本质将客户状态进行结合归集匹配客户状态和诺亚产品/服务:

将客户状态和产品/服务开通进行结合完善无缝客户场景切换：对入会线上/线下场景切换进行梳理并完成无缝切换管理客户状态整合原则核心改进分析以及设计示意核心改进分析客户状态和场景切换管理设计示意现状改进设计和业务收益线上3项状态和线下4项状态各自孤立，互不共通围绕入会生命周期，建立线上/线下共通一致的4项客户状态，以降低流程管理复杂度线上/线下入会场景切换原则和处理方法未明确客户状态未和诺亚产品/服务进行匹配将整合的客户状态和开通的服务/产品进行匹配，如设定每个状态客户可见/可获得的诺亚产品和服务信息，以提高流程调整的灵活性和效率梳理客户线上/线下切换场景，基于明确的业务原则，对业务有影响的4个切换场景进行明确定义，以降低流程管理的复杂度资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通高阶UI设计原则F最大化客户在线体验1主动引导客户2最优化一号通UI设计分阶段协助客户入会，以确保客户线上注册注意力最小化每个阶段客户信息输入，以降低复杂输入造成的中断率（abandonrate）1A1B分阶段为客户主动提供系统功能/服务权益信息，以增强线上渠道吸引力为客户提供明确帮助渠道和信息，以确保用户线上交互的透明度2A2B资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通高阶UI设计要点分析—分阶段线上入会流程F最大化客户在线体验1分阶段协助客户入会，以确保客户线上注册注意力区分意向客户注册，身份验证和开通服务三个阶段每个阶段确保捕获必需的客户信息，同时给予用户最佳线上体验（如为用户提供非必需信息的默认提示输入等）1A业务现状和主要问题详细展示：UI设计点最佳实践案例来源：众禄基金区分注册信息，关联银行卡，开户三项流程每个流程阶段仅获取必需的信息，不增加额外的客户输入工作资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通高阶UI设计要点分析—最小化客户信息输入F最大化客户在线体验1最小化每个阶段客户信息输入，以降低复杂输入造成的中断率（abandonrate）区分每个阶段必需和可选的客户信息输入对于可选信息提供默认输入（例如曾用名提示“无”）对于信息输入进行输入提示和输入验证信息之间提供互相验证（年龄组别和出生年月)1B业务现状和主要问题详细展示：UI设计点最佳实践案例来源：数米基金在开户阶段仅要求客户输入必需的信息（5项）对于客户输入提供输入前提示，输入后实时验证确保客户输入的准确性资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通高阶UI设计要点分析—为客户主动提供系统功能/服务权益信息F主动引导客户2分阶段为客户主动提供系统功能/服务权益信息，以增强线上渠道吸引力提供会员积分等形式吸引客户进行线上注册每项步骤完成前提示用户完成此步骤可以获得的权益每项步骤完成后提示用户完成下一步骤可以获得的权益2A业务现状和主要问题详细展示：UI设计点最佳实践案例来源：平安一账通在注册/开户阶段醒目标注完成注册可以获得相关的会员积分案例来源：美国银行在每个注册环节都明确展示相关系统功能和会员权益资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通高阶UI设计要点分析—为客户主动提供系统功能/服务权益信息F主动引导客户2为客户提供明确帮助渠道和信息，以确保用户线上交互的透明度在侧边醒目提示帮助信息（客服电话/服务时间）分类客户帮助渠道：在线人工/在线智能/微信/邮件提示最新客户服务/系统维护通告2B业务现状和主要问题详细展示：UI设计点最佳实践案例来源：平安一账通侧边栏展示最新公告，客服联系（人工/智能）和微信二维码案例来源：数米基金醒目标注客服电话联系方式，同时说明客服服务时间确保用户体验资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通UI设计演示—分阶段线上入会流程F业务现状和主要问题一号通注册页面分阶段协助客户入会，以确保客户线上注册注意力1A区分意向客户注册，身份验证和开通服务三个阶段最小化每个阶段用户信息输入(捕获流程必需的关键信息)确保用户体验资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通UI设计演示—最小化客户信息输入F业务现状和主要问题一号通身份验证页面最小化每个阶段客户信息输入，以降低复杂输入造成的中断率（abandonrate）1B区分必需(例如姓名和证件号)和可选信息(民族等)以降低复杂输入造成的中断率对于可选信息提供默认输入（例如曾用名提示“无”，民族提示“汉族”等）信息之间提供互相验证（如从身份证号获得性别等信息)资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通UI设计演示—为客户主动提供系统功能/服务权益信息F业务现状和主要问题一号通开通服务页面分阶段为客户主动提供系统功能/服务权益信息，以增强线上渠道吸引力2A每项步骤前后均提示用户完成可以获得的权益以吸引用户在线注册和入会资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通UI设计演示—为客户主动提供系统功能/服务权益信息F业务现状和主要问题一号通理财师分配页面为客户提供明确帮助渠道和信息，以确保用户线上交互的透明度2B在较为复杂的注册/入会页面,醒目提示帮助信息（客服电话/服务时间）分类客户帮助渠道：在线人工/在线智能/微信/邮件资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析一号通UI设计演示F资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案核心系统（CRM、一号通/一账通）IT治理（软件开发、供应商、IT预算）软件开发管理（SDLC）IT供应商管理PMO决策点讨论附录Contents概览：诺亚IT转型落地项目（准备阶段）IT组织架构评估及后续方案核心系统（CRM、一号通/一账通）IT治理（软件开发、供应商、IT预算）软件开发管理（SDLC）IT供应商管理PMO决策点讨论附录业务和IT合作模式上期汇报回顾及本期重点当前痛点分析建议解决方案流程保障互动建立沟通机制:在流程各环节制定沟通交流机制（如业务和IT的定期需求讨论），制度上保证双方充分沟通明确各自责任：对流程各环节确立业务和IT的责任，包括工作内容及交付物（如业务方的需求收益分析，IT方的原型展示等）工具辅助执行流程图细化到具体岗位:细化流程图分解至每一个岗位，并对每一个环节制定了管理规则标准化模板:

结合最佳实践，标准化关键交付物模板（如需求申请表，高阶需求文档等），确保各项交付物填写符合规范开始流程实施费控系统使用新流程：财务费控系统开始使用新流程及工具，已经完成了需求表达，正在进行需求分析，准备立项审批上期汇报回顾123软件开发管理流程设计本期讨论重点业务领导推动:

高层领导按需参与、推动项目组织架构支持:推行专业项目管理（PMO)制度建设业务和IT的接口部门和岗位标准流程保障：设计完善的软件开发管理流程业务和IT沟通不畅：缺乏稳定的接口人和接口机制没有统一的流程和工具：不同项目使用不同的流程及文档进行软件开发资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析

新流程中IT和业务合作更加紧密和有效旧流程痛点分析新流程解决方案业务需求提出时没有结合已有IT规划业务表达需求时缺乏IT的支持，需求表达不够细化缺乏商业案例，需求重要性没有量化交付运营开发测试方案设计审批立项需求分析需求表达没有结合IT成本，复核原需求没有对需求进行优先级分析没有设置明确的项目业务方赞助人业务主要参与研讨会，和IT没有定期稳定的交流设计方案缺乏业务的确认业务开发过程参与程度有限业务测试质量不高，经常流于形式对于项目效果没有进行跟踪需求提出后，业务和IT的接口人结合已有规划进行初步审查IT技术业务分析师辅助业务表达需求对需求的收益尽可能进行量化估计IT做出成本估计后和业务部门讨论是否维持/修改原需求结合商业案例和IT成本，对需求进行优先级分析及资源调配确定双方的赞助人和团队成员，写入项目宪章并签署设置明确的业务和IT接口人负责日常合作确定原型方案示例，辅助业务理解设计方案业务签署设计方案书，确认设计方案IT定期展示开发成果，检验开发符合需求业务参加IT汇报会，跟踪开发进度通过PMO和专职测试经理保证测试质量技术业务分析师和PMO对项目效果进行长期跟踪，接收用户反馈，总结经验1资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析

各环节提供标准化文档及工具辅助执行关键文档及工具业务IT需求申请表交付运营开发测试方案设计审批立项需求分析需求表达高阶需求分析文档高阶技术分析文档需求优先级分析评估矩阵项目启动工具包后文展开功能将业务需求转化为IT需求，说明需求范围，依赖性和所用IT方案初步分析高阶评估IT成本，所需资源和时间表充分说明业务需求，并对需求的收益尽可能量化根据业务收益和IT成本对需求进行优先级排序，优化资源调配包括项目宪章，风险评估和项目计划等，明确项目目标，时间表以及团队成员进度麦肯锡已交付麦肯锡已交付诺亚根据麦肯锡意见修改麦肯锡已交付麦肯锡已交付测试案例针对细化需求，进行测试，检验方案是否达到预期效果麦肯锡已交付细化需求文档对业务需求进一步细化，详细说明需求场景和期望功能诺亚根据麦肯锡意见修改项目交付书对所交付方案功能进行确认诺亚根据麦肯锡意见修改2资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析想

工具示例：业务IT需求申请表需求ID高阶需求描述关键元素：功能类型，涉及群体，希望交付日期等申请状态：提交/处理中/批准等总体信息（业务部门在IT接口人辅助下填写）需求具体描述（业务部门填写）业务影响评估

(技术业务分析师填写)IT技术分析(IT部门填写)业务IT需求申请表章节主要内容申请理由及收益分析业务需求的具体描述及案例技术业务分析师对业务收益的进一步分析IT实现成本及风险评估改动记录申请表的所有改动历史2资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析

新流程及工具已经应用在财务费控系统项目上旧流程痛点分析

新流程解决方案财务部门提出高阶的业务需求（需要系统控制对公对私费用），但并不够细化（例如对公费用没有明确具体范围）需求表达时有高阶的量化收益分析（如新方案能减少5%的费用），但没有充分说明计算所用依据财务部门跳过需求分析阶段，直接提出IT方案（使用汉得系统），要求IT部门批准交付运营开发测试方案设计审批立项需求分析需求表达新流程待应用新流程已应用业务在IT的辅助下说明清晰的业务需求，描述具体的业务场景（如说明对公报销具体包含内容，期望达到效果等）业务和IT配合，根据历史数据及市场对标等方式，合理估计业务收益（如新系统实施后，财务部门能节省的人力成本约为45-60万/年)IT无法进行准确的需求分析及成本估计供应商给予报价及方案较为粗略，过程中IT参与较少，不确定方案是否满足业务需求以及IT规范根据业务需求，IT进行方案分析，完成高阶需求文档，并让业务确认联系供应商（汉得，金蝶等）进行产品演示，和业务共同确认需求和初步解决方案根据IT成本，业务和IT逐项复核原有需求IT和业务共同准备立项所需信息和文档，交予立项委员会审批缺乏充分的依据做出立项判断及优先级分析业务给予IT压力，要求费控系统马上实施后页详述3资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析引进汉得1成熟方案引入成熟方案加适当为诺亚的定制，全面实现对私、对公报销及预算控制功能较高两年半内节省财务部门人力成本约128万人民币3实施总费用约为110万人民币2与新财务系统规划兼容，过渡到新系统成本可以忽略4较强现有成熟方案已经满足大部分需求（待财务与汉得的进一步确认细化方案）仅需少量定制开发/配置（存在相关案例借鉴）

财务费用控制系统主要方案比较(12月17日版；待进一步论证)基于已有信息的优选方案；待进一步论证增强金蝶系统描述增强对私报销中报表分析功能全新实施对公报销及预算控制功能经济效益分析（投入产出）功能分析中等两年半内节省财务部门人力成本约合91万人民币5开发费用保守估计为50万人民币，外加软件授权与接口费用（待金蝶确认）与新财务系统不完全兼容，过渡到新系统成本初步估计为38万6中等满足业务部门部分需求定制开发不确定性大（已有模块与新增功能对接难度较大）维持现有（不做升级）维持简单的对私报销系统继续手工处理对公报销及预算较低人力成本支出不变(假设当前费控工作量不增加）近期新增投入为0将在2016年被新财务系统取代，过渡成本估计为82万8较弱满足业务部门小部分需求（简单对私报销管理）1汉得为中国ERP服务领先供应商，并且是Oracle在大陆的最大本土实施商2供应商初步报价，包括实施成本，二次开发成本及软件授权费用32014年现值，以当前财务用于费控的人力约为6个FTE，以平均用人成本15万/年，年化资本成本10%，汉得方案节省70%人力计算；假设节省人力可用于财务部门新业务4目前规划财务系统为Oracle，而汉得产品与Oracle兼容性良好若费用控制工作量进一步增加，汉得方案收益也将增加5假设节省6个FTE中的50%估算62014年初现值，以过渡到新系统成本为50万估算（2016年底）72014年初现值，以过渡到新系统成本为110万估算（2016年底）持续分析中…3资料来源：诺亚IT落地团队（诺亚/麦肯锡联合团队）分析Co