麦肯锡-国家电网国际一流战略项目第一阶段报告-20071228

PAGE2PAGE1前瞻展望、重点突破、再上新台阶、奠定成就国际一流企业的坚实基础附录1：第一阶段咨询报告2007年12月28日

目录第一章国际一流企业的普遍标准和国家电网公司应树立的标准体系………...2第二章国家电网公司的发展现状和实现国际一流的主要挑战………………...9第三章国家电网公司的远景目标……………….17第四章实现远景目标的关键战略举措………….20第五章系统的全面转型方案………………...…108附件1项目具体工作介绍和访谈调研结果………………...…113附件2国际一流指标体系及其说明（初步）………………...128

第一章国际一流企业的普遍标准和国家电网公司应树立的标准体系 创造股东价值、追求经济利益最大化一直以来是企业经营最为核心的目标，也是衡量国际一流企业最为重要的标准。同时，随着全球经济一体化的发展，以及社会对于健康、安全、“全球变暖”、企业商业道德等议题的日益关注，社会对企业承担社会责任的要求不断提高，提升社会价值已经成为一流企业价值创造的不可或缺的维度。因此，追求经济价值和社会价值的综合价值最大化是真正的国际一流企业的目标。国家电网公司需要建立经济价值和社会价值相统一的标准体系，为实现国际一流设定明确的发展目标。（一）长久以来，追求经济价值最大化是衡量国际一流企业最为重要的标准尽管对于“国际一流企业”缺乏统一的定义，但纵观全球权威机构对于优秀企业的评估（如《财富》的“世界500强”和《金融时报》的“最受尊敬企业”等），“持续创造优于市场平均水平的股东价值”的企业无疑是“国际一流企业”最为核心的标准。麦肯锡公司通过对全球近70家优秀企业（包括GE、宝洁和BP等）的分析发现，这样的国际一流企业拥有三方面的特征——经营能力（优异的财务业绩），可持续发展能力（可持续发展的业务模式）和管理能力（管控模式、人力资源和企业文化等软实力）。经营能力（优异的财务业绩）是企业管理和运营水平的最终反映，这其中包括：足够大的规模（收入、市值进入全球500强）持续、高速的收入增长（国际一流企业在过去十年的平均年收入增长率超过11%，远高于相似市场、相似行业、具有可比性的公司）高回报率（国际一流企业过去十年的平均息税前利润率（EBIT/收入）超过12%，远高于相似市场、相似行业、具有可比性的公司；用以综合衡量资产运营水平的投资资本回报率也远高于其平均资本成本）。可持续发展能力（可持续发展的业务模式）是国际一流企业永葆青春的源泉。10年前的全球500强企业中只有1/3至今仍然跻身世界强企之列。相比之下，国际一流企业由于能够有效地选择业务和地区市场的组合、打造独特的核心竞争力，因而具备了卓越的抵抗市场波动和各种风险的能力，得以历经市场环境的风云变幻而保持长盛不衰。合理选择业务构成。适度的多元化可以有效控制主营业务行业周期波动对企业的冲击，尤其是处在成熟行业中的企业，需要积极寻求新的业务增长平台。因而国际一流企业通过“有限多元化”的业务组合（非第一主营业务收入平均可以达到总收入的25%以上），降低单一业务的局限性和波动性，同时建立未来的增长平台（如德国邮政为了迅速提升企业的竞争能力、降低邮政业务放开对企业的冲击等，通过积极的收购、兼并举措开发包裹速递、银行等业务，2006年非邮政业务收入达到总收入的46%）。准确挑选地域市场。通过适时扩大地域市场组合（一般国际业务收入超过总收入的25%），提高抵御单一市场系统性风险的能力（如英国国家电网公司2006年美国业务的收入占到集团总收入的51%；又如汇丰银行在过去几年积极开拓国际化业务，其亚洲以外的业务收入占到总收入的50%以上，从而使汇丰银行得以捕捉不同市场的增长机会，同时降低企业的整体经营风险，在98年亚洲金融危机期间，由于其欧美市场的业务仍然得到良好的业务回报，相比其他亚洲竞争对手平均超过40％的利润损失，汇丰银行仅遭受不到20％的利润下滑）。打造核心竞争力。国际一流企业围绕其战略和经营目标在价值链运营的特定领域建立独特的竞争优势和卓越能力（如西班牙电力公司在精益运营、英国国家电网公司在监管管理（或称监管服务）等方面都做到了世界领先的水平）。管理能力（管控模式、人力资源、企业文化等软实力）是国际一流企业发展的坚实基础。除了凭借对市场和行业演变超前、敏锐的洞察力来合理选择业务和地区市场组合并打造独特竞争力外，国际一流企业不断超越的秘诀还在于拥有无与伦比的执行速度和效率。而这种无与伦比的执行速度和效率的根本来源则是卓越的管控模式、优秀的人才队伍和强大的企业文化：卓越的管控模式。根据麦肯锡公司的研究分析，业绩优秀的企业需要围绕其企业发展的远景目标和业务模式建立相适应的管控和激励模式，即有效运用人员、财务和经营管理这三方面的控制协调杠杆实现对下属企业的管控；同时充分利用物质奖励、机会提供和企业价值观等三种激励方式对人员进行激励。国际一流企业在主要管理杠杆（人员管理、财务管理和经营管理）和激励手段（奖励、机会和价值观）的运用和实施方面都达到优秀水平，同时根据其业务模式和战略确立在某一两项管理手段上的卓越水平，从而保障了企业战略的快速和高效的实施（例如，虽然GE由于业务组合分散、行业跨度大，难以实现运营层面的集中管控，但是GE通过在财务/业绩控制方面的有效管控，创造了卓越的业绩，成为全球企业管理的典范）。吸引、培养和保留具有国际视野和领导力的优秀人才的能力。纵观国际一流企业的人才战略的成功，不仅体现在强大的现有领导团队，更体现在后备人才的广度和深度（如GE被业界公认为CEO培养的“摇篮”，通过卓越的领导力建设体系培养和造就了一大批优秀管理人才，包括波音、辉瑞等大型企业的现任CEO都曾是GE的管理人员）。统一、简单、可持续的、与公司战略和商业模式高度吻合并且得到内部高度认同的企业文化。正如IBM的CEOSamPalmisano所言：“说穿了，成功与失败就看你能不能建立起以价值为导向的文化”，文化对于企业经营和发展的重要性和正面效应已经得到广泛的认同。麦肯锡公司从对企业的调研中发现，绩效文化的改造可以使企业获得相比传统的业绩提升方案高出近一倍的效益。而由于文化本身不可复制的特性，在资金、设备和信息等资源的可获取性愈发普遍的今天，强大的企业文化更成为企业竞争优势的核心，是国际一流企业获取持续改革和发展的动力（如英国航空公司的业务模式是专注于向商旅客户提供最佳的服务，公司通过积极的企业转型和员工培训等措施树立起以客户服务为导向的企业文化，并最终使服务成为其核心竞争优势，在航空行业的服务评比中屡获殊荣）。对于受监管企业而言，监管管理（或称监管服务）往往是最大的价值创造杠杆之一。政策、法规对于受监管企业的发展和利润增长往往发挥着决定性的作用（如德国正在讨论和评估调低上网电价，可能对电力企业造成100-200亿欧元的经济损失）。“一流”的受监管企业往往通过积极的监管服务，一方面为监管业务构建有利的政策环境（如英国国家电网公司在90年代末期成功地说服英国监管部门，将配电企业的成本加成利润空间设定在6.5％的水平，并达成了如果实现超过6.5%的利润则由电网公司和电力企业分成的协议。但实际上，英国国家电网公司在成本中预留了较大的潜力空间，之后其通过降本潜力空间的释放，成功实现接近10％的实际利润率，相当于每年创造4.5亿英镑的“超额”利润）；另一方面有助于取得业务模式上的突破，推动业务的增长（如英国国家电网公司充分利用其监管服务的能力优势，成功影响美国当地的监管部门，改变原有的电费封顶的定价体制，为收购业务创造了巨大价值；又如美国的某配电企业在市场放开之时说服监管机构将其设为用户默认选项，由于用户往往并不会刻意选择配电公司，而直接采取默认选项，因此这家企业成功保留了绝大部分用户，将损失减到最小）。（二）然而，随着社会对企业责任的要求不断增长，社会价值已经成为一流企业创造经济价值、实现综合价值的必不可缺的支撑随着全球经济一体化程度的加剧，环境问题的日益凸现以及员工、客户、社区和其他利益相关方对于企业行为要求和准则的不断提高，企业已经无法忽视社会责任对于企业经营和商业成功的重要性。近期的经验表明：忽视社会责任会对企业的形象甚至利润获取造成巨大的负面影响；而成功的企业则更积极地参与社会责任的履行，将社会责任作为公司发展和战略密不可分的重要内容，从而不仅有力地促进经济价值的增长，更使企业有机会重新塑造行业的规范和标准，改变政府和客户的评判原则。履行社会责任、创造社会价值已日益成为企业经营的重要部分，并推动经济价值的增长。企业已充分意识到社会责任的重要性，但实际成效与社会期望相比仍有很大差距。经济全球化的持续发展使大型企业对于全球各国家和地区产生了更为广泛而深远的影响。同时，社会对于健康、安全、“全球变暖”、企业商业道德等议题也日益关注。社会对于企业承担公众责任提出了更高的期望，要求大型企业更加重视社会价值并为之付出更多的努力。麦肯锡公司与联合国在2007年对于全球大型企业近400名最高管理层的调研显示，管理者普遍认同社会价值的重要性：95％的管理者承认与5年前相比，企业需要更多地考虑将环境、社会和政治因素与企业战略有机结合。如国际产业投资资本TPG和KKR在收购德州电力时，为了确保德州电力未来的业务发展不会与相关的法律法规（如京都议定书）产生冲突，避免可能的经济和社会风险，明确提出永久放弃德州电力与中国合作伙伴共同开发11座煤矿的开采许可权和18GW装机容量的煤电项目。社会价值的实现对于企业而言仍然存在着很大的挑战。从消费者的角度来看，麦肯锡公司2006年的全球消费者调研显示，只有少于40％的消费者认同大型跨国集团的一些企业行为是以经济和社会的综合价值最大化为目的。然而，优秀企业能够把握机遇，塑造和引领新的商业规范和标准，促进自身经济价值增长。面对公众日益高涨的要求，优秀的大型企业一方面积极地倡导和履行社会责任（如德国的E.ON公司明确提出“保护环境、保护气候”(Goodfortheenvironment,Goodfortheearth’sclimate）的企业口号)；另一方面，优秀的企业更是充分把握社会责任所创造的机遇，塑造新的商业规范和标准（如GE在充分了解和把握用户未来对于清洁能源和相关技术的巨大需求的基础上，在2005年推出“Ecomagination”计划，着力开发“清洁”的产品及技术、积极引领未来的市场规范；GE预计此项计划的实施能在2010年为企业创造近200亿美元的收入增长）。成功将挑战转化为机遇可以为企业带来更大的价值提升空间。一流企业在积极树立社会形象的同时，也为进一步创造企业经济价值提供了有力的支撑。高盛集团的研究显示，积极履行社会责任的企业，业绩不仅跑赢全球股指，而且股指超过全球指数平均值25％。社会价值一方面要求企业形成内部约束机制，提升能力来满足利益相关方的诉求，另一方面又要求企业有效地与利益相关方沟通，对利益相关方形成积极的影响甚至引领的作用。明确不同利益相关方的诉求。企业的经营和社会活动受到不同群体的影响：消费者希望企业提供更加安全环保的产品（举例而言，尽管有机食品价格不菲，但过去几年美国有机食品的销售增长每年保持在15-20%，远远超出传统食品2-3%的增长水平）；员工希望企业提供一个公平的就业环境，以及符合员工自身价值理念和生活目标的发展平台；而股东则更希望企业不断降低成本和提升利润。有时候不同利益方之间对企业的要求和期望存在相当的差异甚至矛盾，企业需要明确平衡和评估“核心”的利益群体及其诉求，从而确立企业独特的价值定位——麦肯锡公司对近400名公司高管的调查显示，客户、员工和政府是影响企业履行社会责任、实现社会价值的最为核心的利益相关方。定义对内形成约束、对外可沟通的企业社会价值的目标。尽管对于企业的社会价值有时候很难使用一些量化的指标加以衡量，国际一流的企业仍尽可能地对于企业的社会责任进行明确的定义，以便一方面对内形成约束机制，指导企业的日常工作，另一方面也作为企业对外沟通的基础。（如必和必拓公司在其“可持续发展报告”中，围绕绿色能源、废水排放、土地使用、社区建设等方面都设定了明确的目标，作为衡量其社会责任的标准）。打造内质外形，并积极形成引领作用。一流企业通过构建社会价值指标体系，并将指标落实到各个层级，对内形成约束，推动企业内部的社会价值创造。同时，一流企业也努力加强外部沟通，根据不同的利益相关方制定相应的沟通方案，同时利用各种有效的渠道和易于为受众所接受的语言加强沟通成效。更进一步，一流企业可以通过创新，成功地引领社会价值的导向，为企业创造社会价值，形成影响力取得先机。如BP不仅利用社会责任报告和广泛的广告宣传来积极沟通企业形象，更是创新向消费者推出创新性的“二氧化碳计算器”、与英国政府共同建立温室气体排放交易系统等多种形式，成功地引领社会的诉求和评价标准。

第二章国家电网公司的发展现状和实现国际一流的主要挑战（一）国家电网公司在过去两三年内已经迅速在经营能力、可持续发展能力、管理能力和社会价值这四个方面取得了卓越的成效,为国家电网公司再上新台阶、建设国际一流企业奠定了坚实的基础。1.经营能力：在输电价格基本不变同时社会责任不断加大的情况下，仍然保持投资回报的高速增长。过去三年，中国出现了历史上最大的电力缺口（负荷缺口4000多万千瓦，电量缺口650多亿千瓦时），但是国家电网公司通过优秀的安全管理和电网调度经验，保证了安全可靠的供电，没有发生一起特大电网事故和特大设备事故，而且经济效益取得了快速增长－2006年主营业务收入位列财富500强第29位，在全球公用事业企业中位列第一；净资产收益率提升至4.02%，比2003年增长了6倍；集团连续三年在国资委考核中被评为A级。2.可持续发展能力：初步形成具备国际竞争优势的核心能力。国家电网公司在2005年提出了“一强三优”的企业发展战略和目标。在这一核心战略思想的指导下，国家电网公司初步建立了一系列具备国际竞争优势的核心能力：一方面，在没有先例的情况下，率先尝试建设特高压电网，在特高压理论、技术和管理方面成为全球的领军企业，使特高压成为中国在全球领先的为数不多的几个技术领域之一；另一方面，在国际能源合作和国际并购等领域也取得重大成就，如近期在菲律宾电网的运营管理权投标中领先。3.管理能力：打破传统的管理机制，管理效率和效益大幅提升。国家电网公司通过“四化”建设改变了原先较为松散的管控和运营模式，管理效率和效益取得了大幅提升：初步建成集团化的管控模式；通过集约化管理获得了显著的效益提升（如集团实行资金的统一管理，2006年全年节省利息支出27.5亿元人民币）；此外，员工的理念和企业文化也得到了很大的转变。4.社会价值：切实履行企业社会责任，树立良好的国际和国内认可度和影响力。国家电网公司一直积极履行社会责任。比如，为保障国民经济的持续稳定发展，国家电网公司大力投资电网建设（如2006年电网建设投资达到1760亿元人民币，比上年增长47.5%）；再如，2006年，国家电网公司作为国内第一家大型企业，率先推出社会责任报告。这些努力为国家电网公司赢得了“最具社会责任企业”的殊荣，企业的社会形象得到了显著提升。（二）但是国家电网公司目前在经营能力、可持续发展能力、管理能力和社会价值创造等方面距离国际一流企业仍然存在相当的差距。经营能力：主营业务的盈利能力依然薄弱。虽然国家电网公司的财务规模和增长已经达到世界领先水平，但由于供电成本高于国际领先的电力同行，主营业务的盈利能力不高（2006年息税前利润率和投资资本回报率分别为6.0%和3.1%，明显低于全球领先电力企业14.3%和14.5%的水平，更低于国际一流企业17.7%和39.5%的水平）。这样低的盈利水平无法为国家电网公司的可持续发展提供充足的资金支持。而且，如果电力需求增长放缓而电价机制又无法及时建立，主营业务的增长和利润水平将面临更大的压力。可持续发展能力：金融、国际化等新业务规模尚小，且未形成可持续发展的业务模式。国家电网公司金融业务和国际化业务的收入和利润贡献目前占集团总收入和利润的比重仍非常小（如不包括中电财，金融业务的税后利润仅占集团总额的2.1%），且集团对这些新业务未来发展的业务模式还缺乏清晰的定义。管理能力：业绩管理薄弱、管控手段落后、企业上下的认识不统一。业绩理念调查的结果表明，在体现综合管理能力的业绩理念综合指数上，国家电网公司的得分（3.6）明显低于国际一流企业（4.3）和全球领先电力企业（4.1）。其中，国家电网公司在业绩奖惩、业绩反馈、组织结构等方面的管理理念尤其薄弱；在奖励杠杆、机会杠杆以及人力资源计划调控杠杆等管控手段上与国际领先企业的差距特别突出；企业上下对公司使命和抱负等关键议题未形成统一认识。社会价值：外部各利益相关方对国家电网公司的认同度仍有待提高。监管部门、行业协会、合作企业等外部利益方对国家电网公司在社会价值创造上普遍存在更高的期待值，在其中一些方面对国家电网公司还存在负面看法、偏见和误解；同时，国家电网公司在社会公众和用户中的认知度和影响力与其在经济和人民生活中发挥的重要作用角色不匹配。例如，访谈中，我们发现发改委受访官员、合作企业因认为超高压不可能带来节能减排效应或认为发展特高压是出于维持垄断的考虑，所以不支持特高压；国资委受访官员则不鼓励国家电网公司将金融作为主业来发展；合作企业、发改委受访官员、电监会受访官员均认为国家电网公司存在通过垄断地位谋取高额利润的情况；中电联和发改委受访官员均强调国家电网公司应更多地肩负起资源配置综合优化等各方面的社会责任；而近七成的民众对国家电网公司的总体印象平平，超过九成的民众对国家电网公司的各项举措一无所知，六成的民众甚至宣称没听说过国家电网公司。（三）差距的造成主要源于集团内部的管理机制、业务模式、组织能力以及社会价值创造和沟通等四个方面的共十个问题，相应地，国家电网公司需要针对集团内部这四个方面的差距来提升价值。管理机制：管理机制薄弱，缺乏组织保障。问题一、集团化运作体制尚未全面建立，总部管控定位、组织架构和管理流程的设置仍无法满足集约、扁平、透明的要求。问题二、标准化的管理和运营规范仍未得到全面推广和落实。问题三、现有体制一定程度上限制国家电网公司在管理手段上的突破（如实现监管和非监管业务的差异化管理等）。业务模式：业务计划不清，战略思考未能全面落实。问题四、金融和国际化业务发展的战略目标和定位未能在业务计划上全面落实。问题五、现有内部资源（如供应商资源、客户资源等）尚未被充分利用和开发。组织能力：组织能力不足，企业文化亟待转型。问题六、缺乏跨职能、跨行业、跨国界的人才，人才的选拔和培养仍延续“伯乐式”、“靠悟性”的传统做法，缺乏系统性。问题七、企业文化仍没有完全摆脱技术导向、进取和竞争意识薄弱、政府运作模式依然存在，以及部门本位主义较为严重等弊病。问题八、体制和机制上缺乏有效的监管服务能力，仍然遵循“被动应对”的模式。社会价值创造和沟通：沟通手段单一，服务水平有待提高。问题九、对外沟通的针对性、系统性和有效性不足，社会影响力远未得到充分体现。问题十、服务的手段和品质有待提高，缺乏提升社会价值的助推器。以下，以问题一、六、七、九为例，进一步对这些问题进行剖析。问题一、集团化运作体制尚未全面建立，总部管控定位、组织架构和管理流程的设置仍无法满足集约、扁平、透明的要求。具体体现为以下三点：集团总部定位不清。国家电网公司缺乏对于集团化运作和集团总部管控定位的明确定义，总部在决策、资源提供和管控方面的职能没有全面落实；而且，集团内部对于管控模式存在理解差异，部分网省公司将集团化运作简单地理解为“收权”，影响了集团战略的有效推进。管理链条冗长，造成效率低下。集团总部、网省公司以及地方公司尚未形成“错位管理”的体制；各层级的职能部门设置高度重叠，管理资源浪费，导致管理效率低下；此外，专业条线的管理力度不强，难以充分发挥规模效应。内部透明度不高。先进的管理方法和管理工具的运用尚不全面，造成集团内部信息的透明度和准确性不高，管理手段（如奖惩激励等）无法有效落实。问题六、缺乏跨职能、跨行业、跨国界的人才，人才的选拔和培养仍延续“伯乐式”、“靠悟性”的传统做法，缺乏系统性。具体体现为以下四点：人才结构相对单一。国家电网公司现有人才结构过于偏重技术和生产领域，跨职能、跨国界、跨行业的复合型人才匮乏，难以适应集团未来发展的需要。缺乏人才发掘和发展的有效通道和机制。目前，总部仅负责网省公司领导班子的规划和管理，无法及时全面发现后备人才，内部资源难以最大化利用；此外，缺乏清晰的职业生涯规划，人才流动无法得到全面实施，不利于公司战略在各级机构中实现。人员培养缺乏系统性和针对性。目前，管理人才的培训机制缺乏广度和高度，导致人员的理念和技能与国际水平相比仍存在较大差距；而且，全员培训的针对性不强，培训方式缺乏与实际操作的紧密结合，难以迅速提升人员素质。薪酬激励无法充分发挥成效。现有薪酬体制难以吸引优秀人才，无法保障金融和国际采购等业务的开拓和发展；不同人员之间薪酬激励差异有限，无法充分区分员工间的业绩和能力表现，限制企业业绩文化的建立。问题七、企业文化仍没有完全摆脱技术导向、进取和竞争意识薄弱、政府运作模式依然存在，以及部门本位主义较为严重等弊病。具体体现为以下三点：现有企业文化无法适应发展需求。现有企业文化仍然以技术为导向、竞争和进取意识薄弱、本位主义和政府意识依然存在，无法适应未来发展的需要。对企业文化的定位和目标缺乏统一认识。对于国家电网公司未来的企业文化定位和目标没有形成统一认识，网省公司的企业文化建设很大程度上取决于各自的管理团队。企业文化建设和转型缺乏体制保障。人员培训和业绩奖励等手段未能与企业文化建设的成果挂钩，缺乏推动力。问题九、对外沟通的针对性、系统性和有效性不足，社会影响力远未得到充分体现。具体体现为以下三点：缺乏对不同利益相关方诉求的系统分析和定义。虽然已经对不同利益相关方进行了划分，但是还未系统准确地识别各自的诉求、确定最重要的利益相关方，导致沟通主题针对性不足，影响力甚微。未建立约束指标/机制，缺乏引领思考。在操作上，没有设立系统全面的社会价值指标体系，不但对内难以形成约束机制、对外也无法有效沟通公司在履行社会价值方面所付出的努力；更不用说借此来发挥在社会和行业内引领和塑造通用衡量标准的引领作用。沟通方式单一。在沟通内容上，过于偏重技术性的语言表述，且鲜于描述取得成果而仅强调投入，不利于各利益相关者真正了解成效，使之深入人心；在沟通方式上，缺乏主动积极性，选择的沟通渠道与不同利益相关者联系不紧密，沟通形式上缺乏创新点。（四）国家电网公司还面临着监管/政策的制约、人才竞争的加剧、各方对社会价值创造要求的提高等三方面的外部环境挑战，同时，政府部门受访官员和投资银行对国家电网公司整体上市条件成熟与否也有一定的担忧，因此，国家电网公司需要认清上述环境挑战、明确各利益相关方对其上市议题的态度和立场，以便采取相应的措施积极应对。国家电网公司面临着监管/政策的制约、人才竞争的加剧、各方对社会价值创造要求的提高等三方面的外部环境挑战。监管和政策环境的仍存在不确定性和制约。主营业务方面，国家及省市层面未来电力体制改革的模式和方向仍存在诸多不确定性（如输配分离、农电改革、电价改革等）。金融和国际业务方面，同样受到诸多政策环境的限制（如限制产险牌照发放以避免冲击现有的产业结构和环境）；而且，即使政策/监管影响有限，国家电网公司仍需要充分衡量和平衡企业发展对上下游企业和新进入行业结构的影响。外部人才的争夺和竞争将愈发激烈。麦肯锡公司近期的研究显示：60%的企业管理层认为人才保留是企业发展的最大瓶颈。人才争夺已成为企业最关注和最具挑战的工作。而高素质的专业人才（如金融和国际化人才）尤为稀缺（如尽管中国每年有150万以上的大学毕业生，但真正符合国际化公司要求的人数不到2%），人才的获取和保留成本不断增加。各方对企业创造社会价值的要求日益增长。不同利益相关方（包括政府、社会、用户、合作伙伴等）对于企业社会责任的要求往往难以完全统一，有时甚至相互冲突。而随着各利益相关方对企业社会责任的要求和影响力的不断提高，有效平衡不同利益群体诉求的难度将愈发加大。政府部门受访官员和投资银行对国家电网公司整体上市条件成熟与否有一定的担忧。监管/政府部门大都有条件地支持电网公司上市。发改委受访官员表示支持南方电网公司上市计划，但认为国家电网公司规模太大，对其上市尚未有明确立场，但强调原则是不能利用提升电价来达到上市的要求。国资委受访官员表示支持电网公司上市，因上市有利于改善法人治理结构，但目前国家电网公司净资产回报率太低，且不同意为实现上市来提升电价，因而在国内A股上市的机会更大。电监会受访官员表示，如果上市能够帮助理清输配资产状况，实现输配分离，则支持上市。投资银行认为国家电网公司需要根据成功上市的三个条件来考虑上市议题。成功上市的三个条件包括可观的净资产投资回报率（上市前达到8%，两三年后达到12-15%）、令人信服的上市故事及对上市资产范围的清晰界定。比如，针对第三个条件，国家电网公司可能需要考虑暂时不将金融资产、国际兼并收购资产（如菲律宾项目）和未经技术、经济证实的技术创新资产（如特高压）放入上市资产。

第三章国家电网公司的远景目标（一）短期愿景：未来三年，保持电力主业的持续增长，金融和国际等新业务初具规模，全面提升国家电网公司国内和国际影响力，成为最受用户、公众和员工认可的优秀企业具体而言，到2010年，国家电网公司应实现以下目标：1.从定量的角度，国家电网公司在经营能力、可持续发展能力、管理能力等三个方面的主要经济指标应达到以下目标：经营能力营业收入达到1,770亿美元销售（营业）增长率保持高于GDP总体增长水平的发展速度息税前利润率达到10%（超过后25%的电力企业）净资产回报率达到8%（达到上市前要求）可持续发展能力非主营业务收入占比达5%（模型计算得出）国际业务收入占比达3%（模型计算得出）管理能力业绩理念综合指数达4.1（国际领先电力企业平均水平）2.从定性的角度，国家电网公司在管理机制、业务模式、组织能力和社会价值等四个方面应做到：深入转变管理机制，搭建坚实的组织平台。建立起责权清晰、结构精简、流程科学的管理机制，集团化运作模式成为超大型国企的样板。力争通过上市手段推动机制转型。积极开拓业务模式，推动新业务增长。主业保持高于GDP总体增长水平的发展速度，且盈利能力大幅提升，投资资本回报水平接近企业平均资本成本。电网运作主要指标达到国际先进水平。金融和国际业务初具规模。快速提高组织能力，实现文化转型。形成一支市场竞争能力强、具备国际化视野和经验的管理团队和后备人才队伍。企业文化转型实现初步成效。持续提升企业形象，创造社会价值。围绕现有优势迅速提升国家电网公司的社会形象，形成一定的国际影响力。（二）中长期愿景：将国家电网公司打造成为最具国际竞争力、最受市场、用户和员工尊敬的国际综合公用事业企业的领袖以下以2015年为例说明国家电网公司中长期的目标：1.从定量的角度，国家电网公司在经营能力、可持续发展能力、管理能力等三个方面的主要经济指标应达到以下目标：经营能力营业收入达到2,300亿美元销售（营业）增长率至少与GDP增长率保持一致息税前利润率达到15%（达到同行平均水平）净资产回报率达到15%（达到上市后要求）可持续发展能力非主营业务收入占比达15%（模型计算得出）国际业务收入占比达15%（模型计算得出）管理能力业绩理念综合指数达4.3（国际领先水平）2.从定性的角度，国家电网公司在管理机制、业务模式、组织能力和社会价值等四个方面应做到：深入转变管理机制，搭建坚实的组织平台。全面形成国际一流的公司治理结构。积极开拓业务模式，推动新业务增长。主业保持与GDP同步增长的发展速度，且利润回报力争达到全球领先电力企业的平均水平。某些电网运作的核心领域引领国际技术标准。金融和国际业务得到大力发展，各占集团总收入的15%。快速提高组织能力，实现文化转型。组建在国内大型国企中最具竞争力、具备国际领先水平的人才队伍，并成为最受员工喜爱的企业。企业文化成为核心竞争优势。持续提升企业形象，创造社会价值。建立起垄断企业服务模式的最佳范例。成为最具国际影响力的公用事业企业之一。

第四章实现远景目标的关键战略举措要实现国家电网公司的宏伟发展目标，国家电网公司需要逐步落实以下四大类共十项举措。一是加强管控：（一）确立集团总部作为决策中心、资源中心和管控中心的地位，并形成与这一定位相配套的精简化、专业化、扁平化的组织架构，跨部门协调的管理流程和科学的业务管理方法、工具；（二）将精益运营作为国家电网公司统一的精细化管理工具，全面、深入地推进精细化管理；（三）积极寻求A股整体上市的机遇，促进公司治理结构的不断完善，为国家电网公司再上新台阶提供有力助推。二是开拓金融和国际业务：（四）以银行、保险和直接投资业务为重点，自身发展和收购兼并相结合，有针对性地引入战略投资者，实行“出资人”式的管控模式和市场化的人才机制，将金融业务发展成为公司的第二主业；（五）科学选择切入点，强化核心能力以迅速搭建国际采购平台；有选择性地在政治友好、国家电网公司有能力创造价值的国家进行国际收购与兼并；打造电力行业EPC和BOT业务，并在合适的时机实现单独上市，促进国际化业务的快速发展。三是强化能力建设：（六）实现现有体制和机制上的突破，打造一支可以支撑国家电网公司战略发展需求的、世界一流水平的人才团队；（七）积极推动企业文化转型，塑造市场、协作、服务导向的国家电网公司企业文化；（八）形成良好的监管环境，促进企业远景目标的实现。四是引领社会价值创造：（九）转变沟通方式，引领社会认知，迅速提升国家电网公司的社会形象和影响力；（十）提升服务水平，树立公用事业的服务标杆，进一步提升企业社会价值。一、加强管控（一）确立集团总部作为决策中心、资源中心和管控中心的地位，并形成与这一定位相配套的精简化、专业化、扁平化的组织架构，跨部门协调的管理流程和科学的业务管理方法、工具。I加强集团总部治理能力的战略意义及一般规律在公司治理方面要回答的几个核心问题是：总部如何定位、组织架构如何与各层级定位相匹配并能够落实责任以及如何通过管理流程和管理工具对各个层级进行管控。在总部定位方面，麦肯锡公司对诸多国际一流企业（包括GE、BP、埃克森美孚、可口可乐、阿斯利康、宝洁等）总部职能进行的研究表明，最为行之有效的集团管控是“有所为、有所不为”，将总部的管理职能集中在最能为企业创造价值的领域，同时将其他职能和权力下放到业务单元或分（子）公司。GE总部的职能侧重于对优秀人才进行统一管理和在全公司推行统一的价值观，从而向各业务单元源源不断地输送一流人才，并为其开展业务提供强大的“思想动力”。BP总部将“业绩管理”和“外部对标”作为实现公司可持续增长的重要保证，集中对这两项工作加以系统地实施。可口可乐总部集中管理关键客户的业务和全球范围的大型营销活动，从而为关键客户提供统一的客户联系渠道和高水准的服务，并确保公司的整体形象在全球的一致性。集团总部的定位和价值创造的方式应与企业业务组合的广度/深度相适应。对于高速增长且管理跨度大的企业，集团总部往往负责集团战略等核心职能的决策，辅之以标准化和业绩过程管控的手段，其他管理职能则下放到分/子公司，以充分发挥分/子公司的积极性。组织架构一方面应当与各层级定位及其要加强/削弱的职能相匹配；另一方面，提高组织的专业化程度，以此为基础推进的组织的扁平化，进而提高总体的效率和效益，在全球范围内是一个趋势（财富500强企业在90年代的5年中平均减少了3个层级）。管理流程和业务流程是实现公司治理的重要支撑，需要与集团管控定位相适应。管理流程包括战略、财务、人力资源和业绩考核四大流程，其核心是各部门围绕流程高效运转，通力协作，使管理得到落实。业务流程则包括了在业务环节中的科学的管理方法和工具的应用。II加强集团总部治理能力的具体建议和相关案例明确国家电网公司总部的“三个中心”的定位和集团化管控的内容。总部定位是“决策中心、资源中心和管控中心”。加强总部的治理能力，实现集团化运作和集约化管理，并不意味着集团总部要“全面的收权”，要“管得面面俱到”，而是一方面将总部的管理资源集中在最能够为企业创造价值的职能领域，另一方面在总部提供资源、并具备有效管控手段的前提下，在具体运营上做到权力下放，充分发挥下属各级公司的自主性和潜在优势，调动其积极性，激发其创造力。因此，国家电网公司总部要做到：一、切实加强总部在战略、投资和人力资源等决定企业发展的核心问题上的决策能力，成为“决策中心”；二、成为为网省公司提供人才、资金、标准和技术等各方面资源的资源中心。以标准化为例，总部应采用内部挖掘和外部引进两种方式大力推行标准化，为网省公司提供资源支撑；三、以透明、及时、准确的信息为基础，全面实施业绩对话（针对核心的关键业绩指标）和业绩兑现，确保总部作为管控中心，在业绩实现的事前、事中和事后保持全程管控，指导和推动下属各级公司具体业务的开展。切实加强总部在战略、投资和人力资源等决定企业发展的核心问题上的决策能力，成为决策中心。从国家电网公司的现状出发，我们认为，公司进一步实现“集团化运作”应主要体现在公司总部对战略、投资和优秀人才实行集中管理上。具体原因如下：战略的集中管控：战略直接决定了国家电网公司未来如何发展，如何再上新台阶。当前，国家电网在实现“两个转变”、再上新台阶的过程中，面临大量过去没有遇到过的战略层面上的新问题（例如，如何积极应对各个监管部门，选择哪个金融业务合作伙伴，等等），而且随着时间的推移和内外部形势的变化，对于这些问题的研究要不断地进行滚动更新。而各级子公司往往缺少解决好这些问题的宏观把握能力和相应资源。在这种情况下，一方面总部必须在宏观层面上把这些问题研究得透彻清楚，以指导各项业务的推进；另一方面，总部也具有最丰富的人力资源和社会资源来进行全局的统筹把握。因此，对于战略的集中管控是总部必须承担的职能之一。投资的集中管控和优化配置：总部必须加强在投资方面的管控和配置的原因有二：（1）以科学方法管控和配置投资是提高国家电网公司经营能力和可持续发展能力的关键所在。国家电网公司每年投资约2000亿元人民币。集团总部通过科学的方法加强对投资，尤其是大项目的管理，可以有效地提升项目业绩。这对提高企业的经营能力（投资效益高的项目可以带来更多的利润）和可持续发展能力（通过有效节省项目投资，缓解主业的投融资压力，促进集团财务的整体健康发展）有着至关重要的作用。（2）目前基建、技改和大修的“预算盘子”之间存在“条块分割”现象，缺少统筹平衡。加强总部在投资方面的配置能力，有利于实现投资整合，提高利用效率。优秀人才（不仅包括网省公司领导班子成员，还包括优秀的处级干部）的集中管理和优化配置：总部对优秀人才进行集中管理有利于提高网省公司的执行力，也有利于加速人才培养和梯队建设。（1）在全网范围内对优秀人才进行调配，有利于提高各网省公司与总部的思想一致性，进而提高执行能力；（2）在全网范围内进行人才调配，可以为优秀人才，特别是为优秀的处级干部后备人才提供更广阔的舞台和更多的实践机会，从而促进人才的快速成长，同时也对现有领导形成压力和动力。加强国家电网公司总部的集团战略决策能力，需要引入“外脑”（外部智囊），充分利用外部专业服务机构，加强总部战略制定的能力；实现总部对于投资项目（包括基建、技改和大修）的科学、集中审批和针对大项目的生命周期管理；实现优秀人才“全网一盘棋”的管理和调配。借鉴其他企业的经验，引入外脑，建立顾问委员会。通过顾问委员会的有效运作，开阔业务视野（特别是在新业务方面）和国际化视野，同时提高公司的美誉度和形象。目前，国家电网公司总部的战略制定能力仍旧侧重于主业和国内市场。然而公司在拓展金融业务和国际化业务的过程中，更需要具备跨行业、跨国界的战略视野，从而确保其集团总体战略的统筹兼顾。麦肯锡公司对其他大型国企的研究表明，引入外脑是帮助企业迅速拓展业务视野和国际化视野，并提升企业在政府和公众舆论中的美誉度和形象的有效途径（例如，中国网通在董事会中引入了以新闻集团董事长默多克为代表的著名企业家、经济学家钱颖一为代表的学者和前高盛集团全球总裁约翰•桑顿为代表的专业人士来协助公司进行战略决策。此举不但为公司赢得了监管机构和舆论的一致好评，而且在一定程度上帮助公司领导层开阔了视野，包括加深了对国际资本市场的了解等）。因此，国家电网公司应该引入外脑，建立顾问委员会，并建立支持顾问委员会有效运作的相应机制，以获取开阔视野和提升形象的双重收益：（1）引入外脑，建立顾问委员会。参考优秀上市集团公司董事会战略决策委员会的设置，根据国家电网公司的战略发展需要（如金融、国际化、上市等），有选择地引入具有相关行业背景、大型公司高层管理经验和广阔国际视野的人士（如杰克∙韦尔奇）建立顾问委员会（如条件许可，可以分设主业和新业务两个平行的顾问委员会，以提高其专业性和针对性）。（2）建立支持顾问委员会有效运作的相应机制。通过将顾问委员会的议事规则和流程制度化（例如，设定会议议程，提前分发背景材料以便顾问在会议前充分准备、会议中有的放矢，鼓励畅所欲言而不需要承担业绩责任，等等），采取定期会议和不定期一对一沟通相结合的方式，确保顾问们的经验和观点得到充分的分享、重视和吸收，使其真正发挥“智囊团”的作用，为公司领导层制定战略献计献策。在顾问的选择和顾问委员会的运作机制上，要避免陷入人选重名气、开会走过场等常见的误区。（例如，网通的外脑引入就存在着这些方面的问题：在“外脑”的选择上一味偏重其“国际知名度”，而没有完全从网通发展的实际需要出发，甚至个别“外脑”因为同时兼任10多家公司的董事而根本没有时间参加网通的董事会讨论；由于网通的战略决策往往在党组会议上已经议定，“外脑”出席董事会只是流于形式，作为独立董事对“已议定事宜”签署意见，因此“外脑”的意见和建议有可能得不到充分的重视和采纳。这样的议事机制上限制了“外脑”作用的充分发挥）。充分利用外部专业服务机构，提高公司战略制定和实施的效率和水准，并控制战略制定和实施的成本和风险。国家电网公司应充分利用外部专业服务机构（如咨询公司、律师事务所、公关公司等），借助这些专业服务机构长期积累的广泛、深入的专业经验和国际经验，使国家电网公司的战略举措的制定更加高效、更加高水准，实施更加得力，同时也有效地控制成本和风险。在综合利用社会资源的过程中，应充分考虑其专长，如针对不同的渠道和受众，应选取不同的公关公司加以合作。这方面国家电网公司可以借鉴联想集团的经验，联想集团通过聘请专业的外部机构，构建了收购IBM的战略并成功地完成了兼并后整合，实现了国际业务的快速突破。加强国家电网公司总部在投资中的决策地位，由总部对所有基建投资、技改投资和大修计划进行统筹兼顾和科学规划。国家电网公司应通过下列三项措施优化总部对投资项目的统筹规划和管理，从而加强总部对投资的决策能力：第一，对所有基建、技改和大修的投资计划进行科学分类；第二，对电压等级和项目金额超过一定标准的基建和技改项目（统称为限上项目），采用优先排序、标准化模型和对标等科学的工具和方法，对项目进行逐个审批；第三，对一定标准以下的项目（统称为限下项目），通过网省公司之间各类“总括预算”的对标，使限下总括预算资金的总量得到有效控制，同时在网省公司间实现合理分配。第一，对所有基建、技改和大修项目进行科学分类。总部的投资项目审批范围应覆盖所有的基建（包括所有电压等级）、技改和大修项目（理论上大修不属于投资范畴，但也可以将其纳入统一的统筹与审批流程中）。在项目分类上，可借鉴意大利国家电力公司的成功经验：（1）在划定限上项目和限下项目时，应尽可能地减少限下项目的比例，以加强集团总部的管控力度。例如，意大利国家电力公司将所有超过3500欧元的工程都纳入总部审批范围，并将按项目审批的预算在总预算中的比例从50％提高到75%。（2）根据项目作用而非项目性质进行分类。将限上项目分为提高可靠性项目、网络增容项目和安全/环保项目三类，对同一类项目采用同一标准进行优先排序和取舍，从而打破基建、技改、大修的“条块分割”，实现整个投资总盘（包括大修）的优化配置。第二，采用优先排序、标准化模型和对标等科学工具和方法对各类限上项目进行逐个审批。（1）对于可靠性项目，首先通过对未来若干年内所有可靠性提升项目的投资金额和带来的可靠性提升（以断电分钟数计）进行评估，然后对其在上述两个维度进行优先排序（以累计投资资本为横轴、以累计可靠性提升为纵轴，将各个项目按照其斜率从大到小依次排列）。总部在审批时以此为依据，并优先考虑可靠性提升潜力较大而投资较小的项目（即处于矩阵的左方，具体参见案例汇编）。（2）对于增容项目，由总部设计出科学的标准化模型，然后将各个项目的参数数据输入模型进行演算，得到项目的投资回报率。审批时优先选择投资回报率较高的项目。（3）对安全/环保类项目进行逐一评估。在核定项目必要性后，通过成本分解、对标等方式严格控制成本。第三，使限下总括预算资金的总量得到有效控制，同时在网省公司间实现合理分配。可参考意大利国家电力公司的经验，（1）将总括预算进行分类（如简单低压连接、中等低压连接、复杂低压连接、中压连接等等），以增加不同种类总括预算之间的可比性；（2）将不同种类的总括预算在可比性强的网省公司（考虑人口密度、地形等条件）之间分别进行内部对标（对标指标包括每千瓦时售电量成本等），对超过可比网省公司平均水平的总括预算进行削减，力求限下总括预算资金总量得到有效控制，同时在网省公司之间的分配更趋合理。加强国家电网公司总部在优秀人才方面的决策能力，实现总部对领导班子和优秀处级后备人才的全网一盘棋管理和培养。为满足未来发展中对大量跨职能、跨行业、跨国界的高级人才的需要，国家电网公司必须改进人才（特别是优秀处级后备人才）的规划和管理，实现优秀人才团队的全公司“一盘棋”管理和发展。目前，总部仅对网省公司的领导班子成员进行规划和管理，对处级后备人才仅掌握情况，缺乏对处级后备人才的深入了解，无法对处级后备人才的发展进行有效的规划，对于人才的发掘基本上属于“伯乐相马式”，具有相当的偶然性；同时，在国家电网公司层面缺少对于针对优秀后备人才的一盘棋管理和培养，人才难以在全网范围内得到充分的实践和锻炼，不利于人才的快速成长。因此，要满足未来对大量跨职能、跨行业、跨国界的高级人才的需求，在加强外部招聘的基础上，公司还必须加大培养人才的力度，利用总部的资源和平台为人才提供更加广阔的舞台，实现优秀人才团队的全公司“一盘棋”管理和发展。总部对领导班子和后备人才的全网一盘棋管理和培养应当做到四个“统一”，即“统一信息库、统一规划职业生涯、统一培训、统一调配”。（1）总部建立整个优秀人才团队（包括网省公司领导班子和处级干部的后备人才队伍）的信息库，包括履历、能力评估、业绩和个人发展需求等，并滚动更新。（2）总部根据优秀人才的个人发展需求、能力、业绩等，规划职业生涯规划。（3）通过国家电网公司管理学院（参见下文）为优秀高级人才团队提供系统化的、针对性强的培训。（4）建立全公司范围内的轮调制度。论调制度可以实现两重目的，一是根据优秀人才的业绩考评结果和职业生涯规划，通过“干中学”的方式为优秀人才提供跨地域、跨职能、甚至跨行业的、充分的锻炼机会。二是通过加大优秀领导人才和后备人才的调配，提高各网省公司与总部的思想统一性，进而提高其执行力；同时，加大网省公司之间的人员调配也有利于各网省公司之间最佳做法的共享，促进效率和效益的提高。为了使轮调制度落到实处，国家电网公司还需要做到以下两点：（1）突破现有的人才使用机制，真正做到干部“能上能下、能左能右”，对于缺少进一步发展潜力、业绩表现不佳的干部应该通过灵活的手段（如调研员等机制）使其让出相应的职能岗位，为有潜质的人才提供锻炼和发展的机遇；（2）通过新业务的拓展做“加法”，勇于擢升优秀后备人才，放到新的业务岗位上去进行锻炼。在具体设计和实施上述人才管理和培养手段时，可借鉴GE在优秀人才管理（被称为“SessionC”）方面的宝贵经验，例如：（1）高层领导的直接领导和参与，杰克•韦尔奇亲自领导前600人的考评工作，并部分参与由总部直接管理的多达4000名中高级管理人员（尤其是其中的高潜质人员）的考评工作；（2）通过广泛的轮岗给予优秀人才充分的锻炼机会，GE强调优秀人才是“公司资源”而非“业务条线资源”，通过轮岗机制把优秀人才派到整个公司中最需要的地方去进行锻炼，例如，优秀人才中业绩最好、潜力最大的20％往往被派去开拓当年的年度战略制划中发现的最前沿的新业务，而这些优秀人才也对获得这样的机会引以为荣。成为为网省公司提供人才、资金、标准和技术等各方面资源的资源中心。以标准化为例，总部应采用内部挖掘和外部引进两种方式大力推行标准化，为网省公司提供资源支撑。总部可以成为网省公司在人力资源、资金、技术、标准化等方面的资源中心。如：借助优秀人才的“全网一盘棋”管理和针对不同人才的差异化培训，使总部成为为网省公司提供支持的人力资源中心。通过打造内部银行，进一步提高资金使用的集约化程度，为各网省公司提供其业务发展所需的低成本资金，使总部成为网省公司低成本的融资中心。通过总部统筹全局，集中引进先进技术，为网省公司提供技术方面的支持。以标准化为例，国家电网公司总部应借鉴国际经验，成立“跨部门”的标准化工作小组，采用内部挖掘和外部引进两种方式，推广内外部最佳做法，推进管理和运营各项工作的标准化建设。国家电网公司总部应建立跨生产、营销、基建、财务等各业务和职能部门的标准化工作小组，以此协调、推动和统筹各部门的标准化制定工作，并监督各网省公司的执行。通过吸收外部最佳作法和推广集团内最佳做法两种方式，推进各项业务（如基建、技改、抢修、检修、客户服务等各环节）和职能（如考核、培训、财务管理、行政、IT、采购等）的标准化工作（如总部出台工程造价预算标准、工程时间标准和工程设备标准等），实现全网在管理和运营各方面的“一套办法、一套机制”（部分情况下，根据实际情况也可制定几套区域标准，以适应地区差异），提高各网省公司的执行力和未来资源的进一步共享。在标准化方面，国家电网公司可以借鉴美国银行（美国本土市场份额第一的银行）的做法。美国银行充分意识到单纯的依靠各分公司自发进行最佳经验共享这一“软性机制”的不足，如分公司可能追求局部最优，而导致整个运作的效率损失，又如信息不一定透明、经验可能不一定适用、缺少最佳做法传播的推动者、缺少文化和激励机制上的支持等，因此美国银行积极通过集团层面的“标准化”工作来促进最佳实践的推广，具体而言有两种办法，一是通过内部对标，积极挖掘各分公司中的最佳做法，经过总部层面提炼之后作为标准在集团内推广；二是在总部成立“标准化”小组，通过研究企业薄弱环节和其他企业的最佳经验，制定新的标准在集团内推广。全面实施业绩对话和业绩兑现，确保总部作为管控中心，在业绩的实现上保持全程管控，指导和推动下属各级公司具体业务的开展。实现对网省公司业绩实现过程的透明化管控。国家电网公司需要转变目前总部对于网省公司以年度考核为主的单一“后果管理”的方式。因为这种管理方式往往使总部无法及时掌握网省公司在业绩执行过程中所面临的问题，也不利于总部及时提供相应的支持和解决办法。未来，国家电网公司总部应制定标准化的KPI跟踪模版，建立业绩对话制度，对业绩的实现过程采取透明化管控。每年年初制定业绩跟踪表，输入当年的KPI和阶段性目标值；在执行过程中，通过IT系统和内、外部审计等手段确保跟踪数据的及时性、透明性、准确性（印度公司Vedanta正是充分利用外部审计确保数据的真实可信，有效地提高业绩对话的透明度）；在此基础上以更高的频率（如每季度）通过业绩对话会议的形式对网省公司的工作进展、业绩完成和整改落实等情况进行系统性的回顾（意大利国家电力公司的经验证明了这种标准化的业绩跟踪和对话模版十分有效），及时发现问题、解决问题，在为网省公司的业绩完成提供支持的同时，增加网省公司的压力和动力。借鉴国际最佳做法，结合中国国企的实际，制定严格的业绩兑现标准并坚决予以执行。国家电网公司必须制定有充分激励和约束作用的、透明的业绩兑现制度（包括薪酬和个人职业发展），并真正按照考核期初制定的各项指标，在确保数据真实可靠的情况下，严格兑现，不搞平均主义，奖优惩劣，拉开差距。只有这样，才能做到令行禁止，切实提高网省公司的执行力。国家电网公司应借鉴GE的最佳做法并结合国企的实际，设计适合自己的一套办法。GE制定了“9分法”业绩评价标准，并严格执行“业绩考核前20%的人得到升迁，中间70%的人得到奖励，最后10%被解雇”的政策。长期坚持业绩目标责任制正是GE能够做到人人重业绩、讲实效的根本原因，也是其保持基业长青的重要法宝之一。国家电网可采取一些符合国情和国企的实际情况的灵活手段，如通过设立调研员等机制解决业绩落后者的流向问题。与总部的定位相匹配，逐步推进组织架构的精简化、专业化和扁平化。与总部“三个中心”定位相匹配，省公司应被定位为专业运营和管理的主体，从而形成总部和省公司之间的“错位管理”，依此调整各级的部门设置。在省公司以下，应提高组织的专业化和扁平化的程度，明确地市、县级公司分别作为营销中心和生产中心的职能，并逐步弱化地市、县一级公司的管理职能。实现“错位管理”，调整总部和各级子（分）公司的部门设置；改变按行政区划设置公司的传统做法，根据业务需要，适当合并县级公司。目前各层级的部门设置管理职能重复，存在一定的政府部门色彩，协调难度大。目前总部部门多达30个，各级子（分）公司的部门设置也往往与此对应。一方面，各层级之间管理职能重复，具有政府部门色彩，决策程序长，存在着一定管理资源的浪费；另一方面，部门之间的协调也较为复杂，随着集团化运作的推进，各部门之间的协调势必增多，协调的难度也就会加大。结合各层级定位，形成相应的各层级部门设置的调整。与总部“三个中心”的定位相匹配，省公司应被定位为专业运营和管理的主体，从而形成总部和省公司之间的“错位管理”。与此相呼应，总部需要着力加强战略规划职能、投资计划职能和人才管理、业绩管理、标准化制定等一系列职能，同时适当调整其他管理职能，以减少部门协作的复杂度，提高管理效率。而省公司应当加强生产、营销、基建等业务管理职能，实现对下属公司的专业化管理。通过“错位管理”，提升管理效率，在总体上精简职能部门人员，充实到业务条线。总体上，全网各级公司的职能部门人员由于错位管理带来的专业化水平提高和效率提升，人员总数应当下降，相应的人员可以充实到业务条线。具体到总部层面，由于国家电网公司总部需要改变传统上类似于政府部门审批的行政管理模式，而采用更加积极主动的集团化管理和运作方式，总部的人员根据实际需要，在增强能力的基础上，可能有一定程度的增加，（需要根据未来各部门职能和实际需求加以测算）。网省公司以下的各层级的职能部门人员总体上来说是减少趋势。改变按行政区设立县级分公司的模式，根据业务发展需要合并部分县级公司。在县级公司被合并的地区，以派驻联络机构的方式保持和当地政府及有关方面的协调职能。改变“省管市、市管县”的地域型管理模式，加强省公司的专业化管理。加强省公司对其下业务条线的专业化管理职能。以营销、基建等业务领域的集中化、专业化管理为切入点，提高运作效率，条件成熟时可将专业化管理进一步延伸到生产领域。将地市一级单位定义为大的客户中心。将全资的县一级单位定义为生产单位。在实现专业化的基础上，推进组织的扁平化。弱化地市、县一级公司的管理职能，改变地市、县一级公司“小而全”的局面，逐步减少管理层级。在充分考虑两者管理跨度区别的前提下，国家电网公司可以参考意大利国家电力公司的组织扁平化和专业化的经验，在供电公司层面上将以地域性为主的结构转变为以功能条线为主的结构，一方面管理机构大幅减少，大区从14个减少为6个，运营作业单位从约1000个减少为约320个，另一方面撤销了地市一级公司，管理层数从4级变为3级，提高总部决策的执行效率。具体做法包括：意大利国家电力公司从公司战略目标出发，重新定位总部和地区公司的职能。总部加强对营销、采购和资产管理的统一管理。地区公司主要负责电网的日常运营维护。加强意大利国家电力公司的专业化条线管理。采购和营销实行完全的专业“条线”管理，在总部设立采购和营销部门，地区人员直接向总部汇报。资产管理成立独立部门，总部设置资产管理部门，大区设立资产管理经理，同时向地区公司经理和总部资产管理部门汇报。意大利国家电力公司在专业化管理的基础上，推进组织扁平化建设，减少组织层级，整合、精简机构数目，提升组织效率。共享支持部门集中到总部层面。将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级整合和精简各级机构的数目。建立与集团管控定位相适应的管理流程和业务流程，形成对公司治理的重要支撑。打破部门壁垒，建立集团化运作的管理流程。管理流程的实施需要各部门（条线）的通力协作。管理流程包括战略管理流程（包括5年战略制定和年度的滚动更新）、财务管理流程（包括经营、投资计划和经营、投资的预算管理）、人力资源管理流程（包括人才的规划和岗位设计、招聘、培养和激励等）和业绩考核流程（包括关键业绩指标的设计、目标值的设定、业绩对话、业绩兑现等）等四大流程。四大流程中的任何一个流程都需要在明确部门职责的基础上，实现跨部门、跨条线、跨层级的协作，才能确保各项工作的有序实施。在明确部门职责的基础上，打破各部门“条块分割，独立运作”的壁垒，做到各部门之间既有分工，又有协作，确保管理流程的实施。借助部门调整，合并职能重叠较多和/或分工过细的部门，明确界定部门职责，尽可能为跨部门协作创造条件、提供便利，减少内部消耗，降低操作成本。打破部门壁垒，建立跨职能团队，以提高效率和效能。为了保证跨职能团队的工作效率和效能，就短期而言，需要以“总经理工程”的方式来管理跨职能团队，通过最高层的有力介入，保证各部门协作的顺利推进；就长期而言，需要推动“协作文化”建设，并通过共享KPI和/或流程优化的方式进一步推动部门协作，使部门的协作和管理流程的运转获得文化和制度上的保证。引入先进的管理办法和工具，优化业务流程，对集团化运作提供支撑。以大型投资项目（限上项目）的管理为例，为了加强集团化的管理力度，提升投资项目的效率和效益，一方面可以引入限上项目的生命周期管理方法，通过落实责任、实现权力制衡、采用一体化的项目业绩跟踪工具和评估机制等，强化限上项目的生命周期管理；另一方面可以引入科学的管理手段和工具，包括实行项目经理职业化制度和建立项目风险规避机制等。运用有关优化职责、优化项目业绩的跟踪工具和评估机制，强化限上项目的生命周期管理。对于限上项目，国家电网公司还可参考BP等大型能源公司加强总部对限上项目生命周期管控的成功模式。具体而言，应采取下列举措：改变目前只负责建设施工阶段的项目经理制度，引入从可研到交付运营的全过程项目经理制度，赋予项目经理作为整个项目生命周期主要负责人的权力和职责，以确保项目业绩责任制落实到个人。增设项目评审时落实到个人的经济把关和技术把关责任，要求责任人对项目的前期工作进行职能把关，在对项目进行充分和细致的分析、论证后，在可研、初设、详细设计等关键审批环节的意见书上签署个人意见。其本人对所签署的意见承担相应责任。该项措施旨在实现对项目管理中项目经理的权力进行制衡，便于总部在尽可能充分掌握信息的基础上进行审批。建立以IT系统为基础的标准化、透明化和一体化的项目业绩跟踪表。该表采用固定格式，以简单明了的数字和图形为主。项目启动时，将该项目在获得审批时承诺的业绩、里程碑等指标预先标注于表格中；在项目进行的过程中，每季度定期在报表上反映出项目的进展情况、效益/风险情况、出现的问题和相应的解决措施，并上报总部。总部由此保持对项目的跟踪监管，必要时可召开会议，由项目经理述职。建立这一制度可以使总部及时了解和解决项目在实施过程中出现的问题。由总部统一进行项目后评价，将项目交付运营时的成果与获得批准时的承诺进行比照。对未能实现承诺业绩的，应分析其原因，并追查责任人，责任人的薪酬和职业发展应直接与后评价结果挂钩；对完成或超额完成项目指标的，责任人应得到物质奖励和晋升。国家电网公司还可考虑引入与限上项目的生命周期管理相配套的、科学的项目管理办法和工具，包括项目经理职业化制度和项目风险规避机制等。建立项目经理职业化制度，将项目经理的职业发展道路从行政条线的发展中独立出来，以确保项目经理的管理经验得到充分的积累和传承。具体而言，可以采取与行政级别相对应的办法，形成包括初级、中级和高级（最高可以相当于副总级或局级）项目经理的职业发展道路，在不同的职业发展阶段分别负责不同级别的的项目。在项目管理中引入风险规避机制，在控制项目风险的同时强调落实责任，避免相关责任人以不可控因素发生变动等借口逃避责任。电网建设项目在建设的过程中存在着一系列的风险，如成本风险（钢材、铜的价格、拆迁成本等）、需求风险（如规划变更）等，因此在项目前期工作中，必须进行充分的、量化的风险评估并制定相应的规避计划。在项目实施过程中，通过项目业绩跟踪表对项目的风险估值（VAR）进行跟踪，确保项目实施始终处于可控风险范围之内。在项目的后评估中，结合项目初期的风险评估和规避方案，进行综合评价。如果由于前期未能充分评估风险或未采取有效规避方案而导致业绩不佳，应由业绩责任人承担责任；如果项目风险已被充分估计并已采取风险规避举措，但仍然由于难以规避的风险而导致业绩偏差的，对相关责任人免于追究。（二）将精益运营作为国家电网公司统一的精细化管理工具，全面、深入推进精细化管理。I加强精细化管理的战略意义及一般规律以科学手段为基础的卓越运营正成为企业发展的必备要素。麦肯锡公司的研究显示，“管理从艺术变成科学”是一个全球性的趋势，大型企业依靠“企业家的本能直觉”管理企业的方式日益被依靠技术和统计的科学管理手段所替代，以科学手段为基础的卓越运营正成为企业发展的必备要素。一个企业内部，往往仅选择一套方法/工具（如“精益运营”或“六西格玛”）来全面、深入的进行管理。不同的企业可能采用不同的科学管理手段来管理企业，但在一个企业内部，往往仅选择同一套方法/工具来进行管理各个层级的各方面业务，以利统一的企业管理文化的形成和企业内部的标准化管理。如GE传统上使用的“六西格玛”和丰田的“精益运营”。对“精益运营”和“六西格玛”的介绍和比较如下：“精益运营”和“六西格玛”都是“精细化管理”思想的具体抓手。“精细化管理”其实是一种管理理念，它以专业化为前提、系统化为保证、强调量化和信息化的手段，使组织各单元的管理长效改善、提升和优化。而“精益运营”和“六西格玛”则是两种被广泛使用的，使“精细化管理”理念得以落实的专业化、系统化、强调量化和信息化的具体工具。传统上狭义的“精益运营”和“六西格玛”在方法上有着根本不同。两者的不同可以从内涵、驱动原则、项目选择、问题解决工具、业绩管理和人员要求六个方面加以阐释。内涵不同：精益运营综合了原则、做法、工具和技巧等多方面的内容；而六西格玛则是采用标准方法和统计工具的系统化改善方法。驱动原则不同：精益运营核心目的是三个：“减少浪费、提高灵活度、降低波动性”；而六西格玛的核心目的是“减少偏差”，并不能满足减少浪费和提高灵活度的作用。项目选择不同：精益运营项目是在定义“未来状态”的情况下，从系统化的价值流分析中产生的；六西格玛项目则是由目前流程中的主要问题产生的。问题解决工具不同：除二者都共有的“根源分析、流程绘制、基本分析”等工具外，精益运营的其他典型工具包括“价值流程、拉动系统、SMED、标准化”；六西格玛的其他典型工具包括“DMAIC、DMADV/DFSS、DOE、量具重复性和再现性”。业绩管理指标不同：精益运营可以与各个层级的业绩指标紧密结合；而六西格玛仅能与项目指标结合。参与驱动团队不同：精益运营的参与团队包括：精益专家、团队领导、基层员工，强调基层员工的广泛参与；六西格玛的参与团队包括：黑带大师、黑带、绿带、六西格玛项目支持人员、特别团队，对项目人员的素质和技能要求很高。随着管理实践的发展，精益生产和六西格玛呈现出融合的趋势，广义的精益生产概念包括了六西格玛。GE公司认识到六西格玛的不足，已经引入了精益六西格玛作为新的管理工具。而广义的精益生产也融合了六西格玛的工具，使六西格玛成为精益生产一个有机的组成部分。广义的“精益运营”是很多国际大型电力企业所通常采用的管理方法和手段。如西班牙国家电力公司（ENDESA）,意大利国家电力公司（ENEL），法国国家电力公司（EDF），大多采用精益运营的手段作为企业运营的提升工具。意大利国家电力公司在外部专业机构的帮助下，自上世纪90年代末开始，持续推进精益运营，业绩获得了显著的增长。II加强精细化管理的具体建议和相关案例采用统一的科学管理手段应用于各条线、各网省公司。国家电网公司应将“卓越运营”定义为对各业务、职能条线加强精细化管理和集约化经营、再上新台阶的普遍要求。同时，国家电网公司需要采用统一的科学管理手段应用于各条线、各网省公司，比如“精益运营”。如采用精益运营这一管理工具作为精细化管理的具体抓手，则应在各条线、各环节，全面、深入地推进“精益运营”这一科学管理手段的运用，以确保全网在理念、方法和工具上保持一致，同时实现效益和效率的全面提升。举例而言，国家电网公司可以在采购供应、电网规划、电网建设、电网运维和营销客服等五大业务增值环节深入推进精益运营，减少浪费、提高灵活度、降低波动性，实现主业的效益和效率的双重提升，并通过业绩管理的手段对成果加以固化。例如，在检修策略、专业化检修资源、设备检修数据库、一线人员技能等方面系统地提升检修资源效率，降低维护成本。国家电网公司总部可制定设备检修策略的调整原则和稳步推进状态检修的工作计划，选取条件成熟的单位先期开展试点。建立健全设备状态检修数据库，积累并系统分析设备运行数据，为设备全寿命周期管理、设备标准化和集中采购提供指导，并进一步促进状态检修的持续和完善。在强大的设备状态检修数据库的支持下，稳步推进状态检修，根据设备的种类、使用条件和负载情况来决定检修频率，从而有效降低预安排停电次数和检修成本，提高设备的可用系数和人力资源的使用效率。与推进状态检修相配套，在网省公司层面培养、筛选并集中专业化、高资质的输电网变电维护和检修团队，实现维护/检修专业水平的提升、成本的节约（如检测设备）和供电可靠性的提高。一线运行人员的一专多能，整合变电的运行、操作、检修和线路的运行、操作和部分抢修，减少往返交通的浪费和队伍衔接时的等待，从而有效提高资源的使用效率和对服务需求的响应速度。加强外包管理，在实现效益的同时保证质量。外包是行业发展，专业化分工程度提高后的必然结果，是国际电力公司广泛采用的管理模式，对于提高生产率和技术水平、降低成本有着显著的作用。但是，国家电网公司在实现外包的过程中，一定需要加强外包管理，确保质量。具体的措施包括：（1）在外包服务中，引入透明的竞争机制；（2）签署《服务水平协议》并积极地监督执行，对服务供应商形成强有力的约束；（3）通过对内的业绩考核，将外包质量的管理责任落实到人，从而促进外包服务管理水平的提高。通过优化电力黄线的规划和保护、分区推广输变电设施的典型设计、优化项目建设全流程、加强跨部门协作等举措突破电网建设瓶颈，应对电网建设高峰。加大“黄线”管理力度，有效控制拆迁成本。具体包括四方面举措：把“黄线规划”作为监管服务的重要议题，积极推动相关立法工作。由各网省公司的总经理亲自来抓，并作为总经理的重要考核指标（具体指标可采用“实际拆迁成本较市场拆迁成本的结余比例”）。从规划源头抓起，根据网架发展的需要，积极推动电力黄线的划定与批复，对土地、地下通道等日趋紧张的资源及早考虑预留。各网省公司分别负责对所辖省市中黄线内的区域采取积极主动的保护手段（例如，与当地政府沟通并配置巡视资源，确保在黄线内不允许新建房屋），从而降低未来拆迁的难度、控制拆迁的成本和建设的周期。分区域和特点大力推进输变电设施的典型设计，以节省投资，缩短项目前期准备、设计和施工的周期，促进项目尽快尽早落地，也为未来标准化的检修和维护打下基础。优化电网建设项目全流程，确保各个环节紧密衔接，在条件允许的情况下尽可能多地将一些步骤并行并予以固化，减少由于项目周期过长而不得不上的应急项目。例如，在可研通过网省公司内部评审之后，即可着手准备开展线路塔基定位的工作，加强后道前期工作的可控性，尽可能缩短前期工作的时间；在施工准备上，建立招投标工作节点考核，将不受外部制约的步骤并行开展并固化；在施工上，排管施工和土建施工同步开展，进出线照明和土建施工同步开展。推动跨部门协作，减少由于沟通不畅所造成的资源浪费：例如，设置多重质