某集团绩效管理流程

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页****集团绩效管理管控流程人力资源部二〇〇九年十月流程概况流程目的建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升。使考核成为各级管理管控者有效激励员工、进行精细化管理管控的工具。促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。流程范围考核适用于除总裁以外的所有在职员工。定义：即关键绩效指标（含定性和定量指标，关键性的、可衡量、评价），对其进行的考核为绩效考核。：职业行为绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。在本流程中，部门工作相关计划等同于部门负责人的绩效相关计划，对其考核成绩视同为部门负责人的绩效成绩。流程主导部门人力资源部流程参与部门各部门部门流程中承担职责总裁公司绩效管理管控最高责任者，负责审定公司的年度经营目标、工作相关计划与工作重点，审批公司绩效考核结果，并根据考核结果进行奖惩。总裁是所有部门及岗位绩效考核成绩的最终审核确定人。绩效薪酬管理管控委员会负责绩效管理管控工作整体的统筹与协调；监督绩效管理管控标准执行中的规范性、合理性；定期通过专题会议对绩效工作进行全面总结评估，并指导其完善。分管领导所分管部门绩效的考核人；审批分管部门的绩效相关计划，协调、监督绩效相关计划的执行情况。人力资源部组织制定、审核部门的月度绩效相关计划。监控部门绩效相关计划的执行情况、组织公司绩效考评工作。为本流程的主要执行部门，负责本流程的制订、解释及维护。负责绩效管理管控体系推进的技术指导、培训与咨询服务工作。各部门负责人制定本部门的月度绩效相关计划；参加直接上级对本部门的绩效相关计划面谈，确认部门的绩效考核结果并上交相关部门；明确工作目标，考核部门员工的月度绩效总结；指导下属制定绩效改进相关计划，并提供相应支持。员工总结当月工作完成情况，流程图1．1高层绩效管理管控流程1.2部门、中层与基层员工绩效管理管控流程三、工作程序考核周期与考核合适的内容考核岗位月度考核半年度考核年度考核对应绩效工资高层（总助、总监、副总裁）半年度述职综合评分+年度汇总半年度/年度绩效工资部门中层（经理、副经理）季度年度汇总季度/年度绩效工资基层员工“相关计划总结评估”或“岗位要求考核”季度年度汇总季度/年度绩效工资考核关系公司实行直接上级考核直接下级的原则,即部门负责人考核部门下属、分管领导考核部门负责人、总裁考核分管领导。间接上级保留考核成绩的修正核准权。安排高层：半年度相关计划/总结考核（80%）+职业行为考核（20%）部门：月度相关计划考核（100%）中层：半年度相关计划/总结考核（80%）+职业行为考核（20%）基层员工：半年度相关计划/总结考核（80%）+职业行为考核（20%）绩效相关计划设定高层绩效相关计划：公司在编制年度经营相关计划和《经营目标责任书》时，应明确各分管领导的工作目标及任务重点，各分管领导根据工作目标及任务重点在半年度（或年度）经营工作总结会上制定次半年度（或年度）分管业务的工作目标和相关计划提交总裁审批，以作为半年后述职评价的依据。部门月度绩效相关计划：各部门负责人于次月2日前填写部门工作相关计划中的重点“相关计划与目标”并自设权重，上报直接上级审批；分管领导于当日完成部门/中层的月度绩效相关计划的审批，调整、确认考核相关项目与权重，并提交人力资源部。绩效督导考核人根据被考核人绩效相关计划，在工作中关注其绩效变动情况，并给予必要的资源与支持。被考核人在工作过程中遇到困难与问题时，可向考核人寻求支持与帮助。绩效考核评分各周期的考评月度绩效考核：部门负责人：各考核人于本月底前完成填写被考核人的考核成绩，再与被考核人沟通确认后上交人力资源部；基层员工：各部门员工于下月8日前填写考核表中的“本期主要工作回顾”，并自设权重；部门负责人于下月9日前完成对被考核人工作总结与岗位职责要求的评分，与被考核人沟通确认后上交人力资源部；人力资源部于下月10日前完成被考核人的月度绩效考核成绩汇总，经分管领导审核，报总裁审批。半年度绩效考评：半年度考评：各考核人于每年1月7日/7月7日前完成被考核人的考评，在与被考核人沟通确认后上交人力资源部；季度绩效成绩计算：人力资源部审核考核成绩，汇总部门负责人与员工的当季各月的绩效成绩，在对部门负责人与员工的成绩进行二次修正的基础上，计算季度绩效成绩，报总裁审批；各周期绩效考核成绩间的关系、考核合适的内容权重、高层：年度考核成绩=∑半年度考核成绩/2中基层：半年度考核成绩＝∑月度考核成绩/6×80考核成绩×20%年度考核成绩＝∑半年度考核成绩/21.6.2.3.个体考核合适的内容权重：半年度考核（80%）+职业行为考核（20%）考核成绩的二次修正为了使考核结果体现团队导向与客观公正原则，消除各部门负责人考核中标准松紧不一的影响，设置了部门绩效修正系数K，对部门负责人以下员工的考核结果进行二次修正。部门绩效修正系数K＝部门绩效得分/部门员工绩效平均分副经理、基层员工最后绩效考核成绩＝个人考核成绩×K考核等级的评定人力资源部每季度进行一次绩效等级评定。绩效等级评定根据个人绩效考核成绩结合员工在本周期的综合表现予以评定，具体等级评定参照下表：考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注绩效等级绩效系数X≥95有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件优秀1.3（A）良好1.2（B）85≤X<95工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.0（C）75≤X<85基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.8（D）65≤X<751、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后；4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件不合格0.7（E）X<651、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件其他0.0（F）员工主动离职或被公司辞退的，该周期（季度/半年）内绩效工资不予发放。符合条件绩效面谈绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；肯定被考核人的成绩，同时指出不足，提出改进意见和建议；帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的《绩效考核表》中的考核指标及相关计划。面谈合适的内容包括：对被考核人上期工作、行为的评价，肯定过去的成绩，指出工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求；了解对考核评价的意见；明确被考核人未来的绩效改进相关计划和工作目标。绩效申诉1.8.1申诉形式：员工申诉时需要以书面形式《绩效考核申诉表》提交申诉报告，并由人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。1.8.2申诉合适的内容可包括：申诉合适的内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。考核结果应用半年度考核成绩作为半年度或年度绩效工资发放的依据，即半年度绩效工资＝标准绩效工资×6×该半年度绩效系数。年度绩效成绩作为年度工资发放的依据，即年度绩效工资＝年度标准绩效工资×该年度绩效系数。绩效考核结果作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、评选优秀员工、奖金发放、工薪调整、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同合约等的重要依据。绩效考核解除合同合约：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“解除合同合约”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，亦给予“