健力宝《营销专业化知识初级培训教材内容》

健力宝《营销专业化知识初级培训教材内容》40页

一、《员工守则》；

二、《营销管理手册》之一；

1、公司组织架构、各部门岗位职责

2、合作伙伴系统

3、营销渠道冲突的管理

三、《业务代表处市场动作标准化流程》之一

1、渠道划分与管理

2、路线操作与管理

3、生动化及生动化标准

四、销售常用指标与专用术语

各类销售用表格

五、办公室礼仪

六、费用支出报销的若干规范及规定

员工守则

目录

职业道德修养准则

二、沟通与信息管理准则

三、工作场所行为准则

四、客户关系工作行为准则

五、生涯规划与个人进展

职业道德修养准则

一、利他主义是公司的最高纲领，是销售公司员工的道德行为基础；

二、制造健康的产品、健康的企业、健康的市场，成为合格的职业经理

人与职业产业人是每一位员工的目标；

三、诚信、守则、尽责、尽职、廉洁、自律、敬业、服务，讲信义、讲

情义、遵守社会公德，奉守商业信誉；

四、在工作中学习，在学习中工作，严于律已，虚心待人，制造融洽的

组织氛围；

五、不得利用工作之便,从事第二职业,或者索取有关业务人士的馈赠,

从非公司业务中得到佣金或者酬劳；

六、一律不在公司外任何组织兼职，不得利用公司业务关系来办个人私

事；

七、廉洁奉公，不得私帐公报，或者以公务名义报销不合理开支；

八、尊重同事，用人唯贤，不搞拉帮结伙或者小团体；

九、员工在职期间所从事的市场开拓、技术开发与从外部获得的信息资

料，均属公司财产，不得私自泄露或者侵权使用；

十、保护公司形象与信誉，对任何社会不实评论，不宣扬、不表态、不

传播。

沟通与信息管理准则

一、不得越级汇报，能够越级申诉；

二、任何书面投诉要以个人署名方式，公司不同意任何匿名信或者诬

告;

三、公司不同意以联名信的方式投诉，即使意见相同也只能以个人方式

反应；

四、禁止同任何未经授权的人员讨论公司的机密，或者未公开的信息、；

五、任何有关人事调整、重要敏感信息，只能向上一级领导沟通，不同

意向同级或者其他人打听、传播；

六、各级管理人员不得向下属透露不能传达的会议内容或者讨论；

七、公司有专门的部门与人员与媒体沟通，任何其他人不得与媒体交流

公司的情况；

八、不得在电梯间、汽车内或者其它公共场所谈及工作内容或者公司秘

密；

九、调岗时，主动向接岗的人员交接岗位所涉及的市场信息、合同信息

及重大业务情况；

十、辞职时须主动交回公司机密资料，并做到离开公司不向外泄密。

工作场所行为准则

一、爱护公物，按照说明书正确使用办公设备；

二、保护办公场所公共卫生，保持桌面整洁有序；

三、准时上班，对所负担的工作不拖延、不积压；

四、仪表整洁，待人接物态度谦与；

五、在工作时间内不看与工作无关的报刊、杂志或者流览低级趣味的网

页；

六、上班时间勿打私人电话，接私人电话须长话短说；

七、不得在工作时间利用公司场所及资产从事私人业务；

八、在办公场所不得饮用含酒精的饮料，不得吃零食；

九、自觉保持安静的工作环境，不得在办公场所聊天、大声喧哗、随便

离岗；

十、严禁在办公场所抽烟。

客户关系工作行为准则

一、讲信誉、重承诺，为客户与合作伙伴提供全面优质的服务；

二、主动熟悉并严格遵守客户的各项规章制度；约见客户应遵守时间并

提早到达，不得迟到或者失约；

三、到客户办公室时，不乱翻、乱动客户的资料、书籍与办公设备，尽

量不使用客户电话；

四、与客户有不一致意见时，可记录下来上报主管部门直协调解决，切

不可与客户争吵；

五、不向客户谈论敏感的政治话题，不谈论不健康话题；

六、陪同客户吃饭时，只是量饮酒，以免造成失礼，影响工作；

七、与客户建立并保持良好的合作关系，在客户拜访与公关活动中，用

良好的形象，表达并传播公司企业文化的精髓；

八、在正常的业务活动中，可同意客户的惯例款待，但关于客户赠送的

非文化礼品，应及时交公司有关部门妥善处理;

九、公司的政策是以产品与服务来争取客户，在执行公司业务工作中未

经事先授权，绝不同意任意对客户变更服务内容或者合同条款；

十、在参与公司营销活动中的任何业务行为中，务必遵守国家有关法律

法规及公司的职业道德与工作原则。

生涯规划与个人进展

公司为员工搭建施展个人才能的工作平台，每位员工根据自身的

能力与条件，规划自己在公司的职业生涯：职能层别

公司为员工提供公平合理、具有竞争力的薪酬福利，根据个人的工

作表现与能力提供适合的工作岗位，并逐步提升个人的工资水平。

员工在企业所能享受到的最大福利是培训I。公司将努力把公司办成

学院式的企业，定期不定期地为员工提供各类形式的、各个方面的教育

培训；公司也鼓励员工业余进修，在工作中学习，在学习中工作，日有

所学，学有所用，成为对企业、对社会的有用之才。

营销管理手册

（一）

目录

一、公司组织架构、各部门岗位职责

二、合作伙伴系统

三、营销渠道冲突

营销公司组织架构及各部门岗位职责

（1）组织架构图

（2）市场划分

大区市场范围

华北黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古（东）、河北、北

京、天津

西北新疆、甘肃、宁夏、内蒙占（西）、青海、西藏、

陕西、山西

西南四川、重庆、云南、贵州

华中河南、湖北、湖南、江西

华东山东、安徽、江苏、浙江、上海

华南广东、）西、海南、福建

（3）营销管理系统各职能部门职责

1、行政人事部

部门职责：

☆负责销售公司的行政后勤管理;

☆负责销售公司的人力资源管理;

1、财务核算部

部门职责：

☆负责销售公司的现金流管理；

☆负责销售公司的帐务管理；

☆负责销售公司的费用管理；

2、渠道管理部

部门职责：

☆从渠道的角度出发进行市场管理，负责规划集团分销体系；

☆负责集团分销通路的管理，制定集团的分销策略、通路管理规

定；

☆制定营销计划；

3、品牌管理部

部门职责：

☆从消费者的角度出发进行市场管理，规划并管理集团的品牌体

系、产品体系；

☆负责市场信息、竞争情报的分析，为集团实施营销监控；

4、广告管理部

☆负责广告平面文案设计、媒体投放监控；

☆负责促销活动的策划与监控；

5、行销服务部

部门职责：

☆为销售提供开票、统计、分析等服务；

☆为营销体系运作的提供后勤保障、售后服务并说物流计划与执行

与集团有关职能部门协调；

☆通过培训贯彻公司有关方针政策及有关的业务活动。

(4)营销业务系统构成及各级人员岗位职责

营销业务系统由三级平台构成：大区营销总部、省级销售分公司、业

务代表处：

1、大区营销总部

A、大区总部职责：

3执行销售公司的营销战略、营销计划与整体营销政策;

3制定大区市场的营销计划与营销政策，并组织实施；

6监控大区市场，并实施销售；

B、大区总部设置：

8大区营销总部为总监级建制部门；

2、省级销售分公司

A、分公司职责：

8执行上级的营销战略、营销计划与整体营销政策；

8制定分公司市场的营销计划与营销政策，并组织实施;

3监控分公司市场，并实施销售；

B、分公司设置：

8分公司为经理级建制部门；

6全国共设置23个销售分公司：

大区销售分公司

华北黑吉、河北、辽宁（含内蒙西部）

西北新疆、青藏、陕西、山西、甘宁、（含

内蒙西部）

西南四川、重庆、石贵

华中河南、湖北、湖南、江西

华东山东、安徽、江苏、浙江

华南广东、广西、海南、福建

说明：

△北京、天津设立地区商务代表处，归属河北分公司；

△黑吉分公司管辖黑龙江、吉林，辽宁分公司管辖辽宁、内蒙古（东

部），甘宁分公司管辖甘肃、宁夏、内蒙古（西部），青藏分公司

管辖青海、西藏，云贵分公司管辖云南、贵州。

3、分公司营销管理处：

A、营销管理处职责：

△贯彻上级的营销战略、营销计划与营销政策；

△制定分公司市场的营销计划与营销政策，并组织实施；

△监控分公司业务代表处市场动作；

B、营销管理处设置：

△每个省级销售分公司设置1个营销管理处;

C、营销管理处编制，共8人：

职位人数岗位职责

主任1负责部门全面工作

平面文案1负责分公司的平面设计

媒体执行1负责分公司外联、媒体投放与监控

促销执行2负责分公司的促销活动执行与监控

人事文员1负责分公司的人事管理与薪资考评的执行

财务人员1负责分公司销售费用核销、工资发放

行政文员1负责分公司的数据统计与分析，行政与文

秘

4、业务代表处：

A、业务代表处职责：

△执行上级的营销战略、营销计划与营销政策；

△制定地区市场的销售计划；

△监控地区市场、实施销售

B、业务代表处设置：

△根据市场容量、市场销量、公司资源设置；

△根据业务代表处的规模建立三个级别的代表处：大型、中型、

小型；

△第一阶段估计设立120个标准地区业务代表处；

C、业务代表处编制：大型：26人，中型：17人，小型：11

人:

职位大型中型小型岗位职责

主任111负责代表处全面工作

片区业代532开拓并服务所辖经销通路

特渠业代211开拓并服务所辖特渠通路

直营业代642开拓并服务所辖直营通路

助理业代642协助业代开展业务

送货司机532执行送货任务

内勤111负责统计、调度、行政、文秘

小计261711

注：助理业代为临时招聘人员

♦其中华北区设业务代表处18个

西北区设业务代表处23个

西南区设业务代表处12个

华中区设业务代表处25个

华东区设业务代表处22个

华南区设业务代表处21个

合作伙伴系统

对终端市场的重视、熟悉与掌握是企业决胜市场的关键。从成功企

业的经验能够看出，它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占

有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统可大致分为两种类型，

即直营系统与合作伙伴系统。如将产品由公司仓库送到与零售商的货架

上的全过程分解为下列六大功能的组合，即

1、市场开拓

2、市场生动化

3、获取订单

4、送货

5、收款

6、仓储。

直营系统是独立完成以上六大功能，直接将产品送至手中的分销系

统。公司利用直营系统可全面掌握终端市场，全面提升产品铺货率，在

市场上树立起良好企业形象。但该系统对市场与企业要求都很高，产品

足够的市场规模，企业务必具备雄厚的资金实力与完善的管理系统，否

则操作的微不失误都可能带来成本高、效率低、入不敷出的灾难性后果。

因此，相当数量的大企业只在对市场表现有重大影响的局部区域建立直

营系统，而在其它区域则利用合作伙伴系统来达到掌控终端市场的目

的。

通过对销售过程六大功能的分析能够看出，对掌握市场与引导消费

有重大影响的是市场开拓与市场生动化，同时这两部分工作对专业技能

的要求很高，其它四个部分则属于简单重复性劳动。那么，**就能够自

己投入人力进行市场开拓与市场生动化工作，送货、收款与仓储形成一

种合作伙伴关系，共同进展终端市场，这就是“合作伙伴系统”。我们

也能够将其定义为：以公司的资源为推动力，引导、利用、整合经销商

与零售商的资源来刺激与满足消费者需求与系统。

合作伙伴系统的建立分为下列六个过程：市场调查、系统设计、合

作伙伴选择、签署契约、人员培训、系统运行。

(1)市场调查

当公司准备在某一市场建立合作伙伴系统时，应首先对目

标市场进行调查，全面熟悉该市场的售点分布、产品铺货、消费

习惯与竞争对手状况等信息，做到知已知彼。

(2)系统设计

根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合公司目标的动

作系统，通常来讲，在系统设计中有两种方案可供使用，即储运

型合作伙伴系统与销售储运型合作伙伴系统。在市场规模较大、

重要性较高的地方适合使用储运型系统一一由公司派人负责市场

开拓、产品生动化与获取订单的工作，送货、收款与仓储由合作

伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合使用销售储

运型系统一一公司只负责市场开拓与产品生动化，其余工作由合

作伙伴负责：

(3)选择合作伙伴

系统设计完成后，就要在当地选择符合系统要求的合作伙伴。通

常，应通过下列指标来考核：合作精与与道德品质、对当地市场的熟

悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务

的能力(配送/仓储/资金)、管理能力与进展愿望等可通过面谈、市场

访问、实在考察来落实指标考核。

参考指目标要求

标

经营状要求资金雄厚，有经营饮料类产品的丰富经验，有配备齐

况整且稳固的销售队伍

财务状有完善的财务体系，且帐面资金状况良好，能为下级客户

况提供信用

商誉经营稳健，在批发及零售行业的口碑较好

年销售近几年销售持续稳固增长，且在当地批发业中销售额位居

额前三位

运输能有足够的屯货空间，交通便利

力

运输能有足够的运货车，且能充分保证我公司产品的分销

力

客户网有一定广度与深度的客户网络，网络中务必包含一定数量

络与一定层次的批发高与零售商，同时能够较为完善地覆盖

一个区域。

管理能有有关健全的管理部门及管理制度，管理水平较局。

力

(4)签署契约

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判与签署

契约，以明确合作双方的权利与义务。在谈判过程中，要首先取

得合作伙伴明确承诺在其负责区域内履行下列职责：对零售商提

供配送服务、同意**价格、不经营竞品业务、不跨区销售、向**

提供其销售与库存资料及其下游客户资料、同时要明确合作伙伴

履行上述职责可得到**什么样的奖励。其次，向合作伙伴说明其

可享受的权利，比如优先的产品供应、稳固的价格体系、长期的

市场支持、专业的管理指导、一定限度的信用支持等。最后，以

书面形式方的谈判结果，签署契约。

工作流程：

(5)人员培训

系统正常运转的核心力量是人，是否有一批既有专业技能又

积极勤奋的人来执行系统的各项功能是合作伙伴系统成败的关

键。因此，人员培训是该系统重要环节。**要对系统的各项功能

进行分析研究，定出各工作岗位的职责要求与技能要求，继而制

订出合理的培训方案并对有关人员进行培训以达到岗位要求，人

员培训不仅是系统运作前的准备工作，更是运作过程必不可少的

保障，只有那么通过反复培训高素养的操作人员才能维持系统有

效运转，保持正确的前进方向。培训工作将以业务代表处自学《营

销管理手册》为主，公司将组织定期与不定期集中培训为主，专

项培训为辅。

(6)系统运作

上述工作完成后，就能够将合作伙伴系统投入动作了。

合作伙伴系统不一致于普通的销售网络。合与伙伴在市场上

的行为是**市场行为的延伸，合作伙伴的销售网络、销售价格、

售后服务系统是**再进展的基础，假如**只停留与合作伙伴购与

销的关系上，而不能有效地参与到从合作伙伴到消费者的服务过

程中去，那么合作伙伴系统只是一纸空文，**实际并未取得终端

市场的操纵权。作为**的合作伙伴，经销商尽管与**形成了结盟

关系，但其作为中间角色的本质并没有改变，在许多方面的利益

与**是不一致的。比如：**寻求长远利益，而经销商多看眼前收

益、**关注市场份额，而经销商追求经营利润……。因此，**只

有通过整套严格的监督与管理机制来约束合作伙伴，才能保证任

命伙伴有效履行职责以达到运作系统的目的一一掌控终端市场。

运作中，要明确各自的责权利：

渠道要紧公司经销商说明

职能

销售计划主持参与销售计划含销售区域、销售量、销售

制定品种及规格

仓储提供负责**集团所有产品都存放在经销商的

仓库内

运输支持主持产品的运输配送通常由经销商解决，

**可提供适量车辆用于奖励

零售终端指导、监主持要紧通过业务代表处来实现对下级

管理控批发商与零售客户的覆盖

零售终端参与主持通常性大卖场、直营零售与特渠的终

管理端管理由业务代表处完成，重点大卖

场由**集团直接进行终端管理

信用提供负责对下级批发商与零售客户的作用（应

收款）由经销商提供

促销计划负责所有**产品活动都由**集团设计

促销执行指导、协主持关于促销活动的执行，**要紧提供指

助、监控导与监控，具体操作由经销商完成

费用支付主持参与**集团承担与大卖场运作的有关费

用，经营部人员的工资及奖金，促销

费用；经销商承担经营部政府事务费

用（税、费）

**在管理自建销售系统时，可能使用“人治”的方法，即通过领导

对下属的直接监控与二者之间的沟通来达成目标。而在合作伙伴系统

中，由于非本**人员占多数，假如仍然用“人治”的方法来管理，会事

倍功半，偏离目标。因此，“人治”才是明智的选择一一制定严格的执

行标准与设立关键指标并对关键指标进行严密监控，有关执行标准与关

键指标如下：

A、三大标准：产品售价、产品流向与配送服务

执行标准一：产品售价。稳固的市场价格确保了各销售环节的合

理利润，能够调动起经销商与零售商的积极性。合作伙伴严格遵守双

方商定的销售价格，一方面能够保持产品的价格竞争力，有助于提高

市场占有率;另一方面能够防止合作伙伴之间的恶性价格竞争与窜货

现象的发生，从而有力地保护市场秩序。

执行标准二：产品流向。**要明确指定合作伙伴的销售区域并进

行严密监控，以防止因合作伙伴跨区域销售而引起的市场混乱,另外,

通过对产品流向的跟踪,**得以熟悉掌握合作伙伴的下游客户及销售

网络，能够有效防范市场风险。当合作伙伴不能履行其职责时，**

只需另外找配送能力即可保障市场供应,不至于因合作经营不善或者

转投他方而导致城池失守。

执行标准三：配送服务。高质量的送货服务对零售商的吸引力很

大，能够培养出他们对**、产品与合作伙伴配送系统的依靠感，提高

竞争对手的进入门槛。

B、四项指标：销量、铺货率、生动化达成率与活跃客户比率

**在与合作伙伴签订契约时就要明确量化以上四项指标要求，然

后通过完善的表格体系来掌握达成情况。在运作过程中，**还要利用

定期检查与不定期抽查等手段对市场与合作伙伴进行评估，确信成

绩，检讨寻求改进方法，促进合作伙伴配送系统健康进展。

最后，不要不记得“利润”是永远的话题。当**要求合作伙伴执

行三大标准达成四项指标时，务必度量其为此而增加的经营成本并制

定合理的补偿措施（如发放送货补贴与市场表现奖金、帮助合作伙伴

提高管理水平、降低运作成本等），保障合作伙伴有利可图。惟有如

此才能建立长远可靠的合作关系，将终端市场牢牢掌握在手中。

营销渠道冲突的管理

在渠道管理实践中“越区销售”常被称之“冲货”或者“窜货”，

具体表现为：经销商为了获取非正常利润，以低于厂家规定的售价向辖

区外的市场倾销产品的行为。通常来讲，构成冲货包含两方面要素：（1）

规模、数量较大，从批发环节上危及原经销商的正常市场组织与经营活

动；（2）以低价直接杀伤原经销商目标市场既有的价格体系。冲货行为

是现阶段中国绝大部分企业渠道管理中遇到最多的一种渠道冲突，也是

令企业最感棘手的一个渠道管理难题。

低价越区冲货的形成通常有下列几种情况：

A、企业销售价格体系有机可乘

目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的“三级批发制”，

即总经销价（出厂价），一批、二批、三批，最后加个建议零售价。这

种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。假如总经销商直接做终

端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。假如经销商比较

看重利，不太注重量的话，那么，这个价格体系所产生的空间差异就非

常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。

B、销售结算方面的便利

在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销

售策略。从安全的角度，对厂家来讲，银行承兑汇票是一种比较理想的

结算方式。但是，使用银行承兑汇票或者其他结算形式（如易货贸易）,

经销商已提早实现利润或者成本压力较小，出于加速资金周转或者侵占

市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周力市场低价冲货。

C、不现实的销售目标

当企业盲目向经销商增加指标时，也很容易诱导或者逼迫经销商走上

冲货的道路。

D、“年终奖励”、推广费等激励措施操作不当

为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商

施行“年终奖励”等返利措施。因此，原先制定好的价格体系被这一年

终折扣拉开了空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经

销商为了博取一定百分比的级数差额，开始不择手段地向外“侵害”。

推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。一些厂家由于缺乏有

关的企业人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一

定销售的比例作为推广费拔经经销商使用，厂家只是派人看经销商是否

具有运作，而运作得怎么样往往要等结果出来后才能评判，故不大好操

纵。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，事实上根本无

法掌握。因此推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格

空间，给“越区销售”提供炮弹。

E、其它原因

除了上述几种要紧导致冲货的原因以外，还存在其他原因。比如，

由于合作中的不愉快的经历，或者企业不能兑现自己的承诺，造成经销

商采取报复性行为，形成恶意低价冲货。还有一个原因来自企业内部的

销售人员。有此地区的销售代表或者销售人员，由于缺乏职业道德、操

守不正。为了多拿奖金或者嫉妒其他人的高奖金，不顾企业的销售政策,

擅自改变资源配置方向，向其他地区销售，跳楼洗货。这些都是某些非

常态因素引发的恶性冲货。

从以上分析能够得出，冲货的绝大部分原因是由于企业渠道管理上

存在漏洞。因此，对企业来讲，为保护市场秩序，堵住冲货源头，应从

增强企业自身的渠道管理能力入手。下列是企业避免或者将冲货降低到

最低程度的一些方法：

(1)建立规范，合理与稳固的价格管理体系

建立合理、规范的级差价格体系，同时严格关于自己有零售终端的

总经销商的出货管理。

(2)坚持以现款或者短期承兑结算

从结算手段上操纵商家因利润提早实现或者短期内缺少必要的成

本压力而构成的冲货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制，

根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营

趋势与目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌的市场分额等各项

指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的操纵完全量化，将

发出商品的资金占用维持在一个合理的水平，避免因商家占用较大而形

成冲货的恶性“势能”。

(3)科学、合理地运用涉及现金的激励与促销措施

从激励经销商的角度讲，销售奖励能够刺激经销商的进货力度。但

正如前面提到的，涉及现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。因此,

销售奖励应该采取多项指标进行综合考证，除了销售量外，还要考虑其

他一此因素，比如价格操纵、销售增长率、销售盈利率等。为了消除冲

货现象，甚至能够把是否窜货也作为奖励的一个考核根据。同时，返利

最好勿用现金，多用货品与其他实物。促销费用应尽量操纵在厂商手中

为宜。

(4)提高销售数量预测的准确度，制定合理的销售目标

制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标，

这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。

(5)建立完善的网络管理制度体系，规范经销商的市场行

为

由于厂家与各地经销商，或者者说是销售网络建设与管理者与各地

经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系，销售网络管理制度不可

能通过上级管理下级的方式来实施。只能通过双方签订的“经销合同”

来表达，即用合同约束经销商的市场行为。首先，在合同中明确加入“禁

止跨区销售”的条款，将经销商活动严格限定在自己的市场区域之内；

其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并

严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给各地总销商的返利是否发生

跨区销售行为联系起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种

警示工具。

(6)合作伙伴制下严格掌握客户库存、销量、网络情况，

发现特殊尽快找出原因，对症下药。

(7)设立市场总监，建立市场巡视员制度

设立市场总监，建立市场巡视员制度，把越区销售行为日常工作常

抓不懈。为发生越区销售行为的经销商视其冲货的行为严重程度分别予

处罚。

业务代表处市场运作运作标准化流程

（一）

目录

一、渠道划分与管理

二、路线操作与管理

三、生动化与生动化标准

营销渠道(CHANNEL)划分

一、批发渠道是(WC)：即批发商(WHOLESALES)

批发商是指向生产企业(制造商)购进产品，然后转售给其他经

销商、零售商、产业用户或者各类非营利性的组织，不直接服务于个

人消费者的商业机构，位于商业流通的中间环节。

这部分属于传统组，由片区代负责。

编类型描述负责业负责组

码代别

商业批发商：是指独立投资，独

1、送货批发商立大理购进商品，再批

W12、现购自运批发商理销给各类组织用户的业务主传统组

3、货车贩运批发商批发机构。任

4、承运批发商其特点是：他有所买卖

5、邮购批发商的商品的所有权并承担

6、农产品集散商与此有关的风险。商业

批发商是整个批发业的

支柱。

商品代理商有：是指独立投资但对

1、制造商代理其经营的商品没有所有

W22、卖方代理权，只是替委托人批量业务主传统组

3、经纪人推销或者采购商品的批任

4、代销商发机械。他们执行某些

5、商业拍卖公司营销渠道职能并作为其

6、进出口代理他公司的代理以委托人

7、买方代理的名也进行交易谈判与

买卖。

制造商的分销机构是指制造企业自设的销

售组织，专门经营自己

W3产品的批发销售业务，

与商业批发商的职能相

似，但属于制造商，并

独立于生产工厂之外

二、零售渠道(RC)：零售商(RETAILERS)

零售商是指将商品有服务直接销售给最终消费群体的企业。

编描述举例负责业负责组

码代别

R1(K/A)大型超在全国或者区域内有强在特渠业物渠组

市、连锁店影响的大型卖场，如沃尔代

玛，麦德龙，好又多等

R2普通的超市、连中小规模的超市、连锁店、直营业传统组

锁、百货商店百货商店代/助理

业代

传

统

R3便利商店、廉价夫妻店、加油站、路边摊、助理业

综

组

商店、交通场所冷饮摊、烟杂店、小卖部、代、片区、

合

便利店公车票亭行等业代组

R4学校社区学校商店、社区商店、社区直营业综合组

小型超市代

R5集团购买交通工具(飞机、火车、汽直营业综合

车、轮船)部队、机关福利代、特渠组、特

购买、自动售卖机业代渠组

R6餐饮、娱乐场所DISCO、酒巴、咖啡厅、酒直营业综合组

店、饭店旅游景点、速食店、代

西点面包房、小吃店、小餐

馆、小排档、PUB、大型商

场超市的美食广场等

R7零兼批有零售，又有批发的小型零片区业传统组

散批客户代

R8品牌概念店重点地段、学校、社区、交直营业传统组

通场所、餐饮娱乐场所的较代/助理

有影响力的有一定销量的业代

零售商店

R9其它目前尚未形成但今后有可直营业传统组

能发生的各类类型，如网上代

购物、邮寄目录购物

路线操作与管理

一、目的：指导业务代表处主任与业务代表制定所辖区域零售拜访

路线，并有效地管理路线，从而有效地保护**终端市场；

二、有关概念：

1、什么是确立路线？

即在所辖区域内，按照一定原则，将所辖区划分成若干条线路，

并确定线路上客户的拜访顺序，以便有效地进行客户拜访服务。

2、为什么要确立路线？

是为了增加在零售点的直接效益时间，即为客户服务的时间，节

约中线时间及间接效益时间，从而提高我们的工作效率及效益。

3、确立路线的目标是什么？

•使标准化的每日拜访程序最大化，最大化。所谓“标准化”，即按

照公司要求的拜访步骤去拜访，并要求零售店内外的陈列接近或者

达到我们的标准；

•提供必要的服务频率。针对不一致的拜访对象使用不一致的拜访频

率；

・合理的区域。划分区域时应考虑划分的界限、区域拜访的时间与效

率、对货车类型的限制与送货的便利性等因素。

4、什么是路线管理手册？

是业务代表对所负责区域路线进行管理的工具。手册上记录了用

以客户拜访、路线管理与分析的数据。它包含了拜访线路图、业务拜

访卡、客户拜访路线顺序卡、产品价格表、订货单、预售路线日报表、

零售客户资料管理卡、客户投诉处理表、生动化标准等。

5、什么是路线评估？

销售管理人员为了熟悉属下工作效率，通过随机拜访、阅读与分

析业务代表的销售报告、要紧指标考核等方法，熟悉线路的运作情况,

从而对业代的工作及路线的整体效率进行评估。

6、什么是随机拜访？

销售管理人员按固定的拜访或者送货路线与业务人员一起跟踪辅

导、拜访，以检查业务人员的工作质量或者路线运做的水平。

7、什么是要紧考核指标？

是以定量分析的方式对路线执行情况进行评估的工具之一，指标

是一个数字与另一个数字之间的比率或者比较。如：产品返库率、订

单成功率等。

三、如何确立路线（五步法）

第一步：建立责任区域

一个责任区域是指集中在一小块地区的一组零售点。划分责任区

域时应考虑当地行政区域设置、区域对货车类型的限制与业务人中的

数量，应利用已经存在的界限（如铁路、要紧干道等）来划分。每个

区域由一个或者若干业务代表负责。

第二步：对各类类型的零售点进行调查

建立责任区域后，由各责任区域业务代表对本区域各类渠道零售

点进行全面调查，填写零售点调查表。（估计费时0.57周）

第三步：画路线图

我们的业务代表处实生六天工作制。将每个业代负责的区域分成五

个小区，每个小区画一张路线图，将调查后各类类型的零售点用特定

符号标在图上。（每个小区零售点操纵在30-560家之间）星期六进行

本周工作总结，重点客户拜访、内容处理等工作。

第四步：确立路线，根据每周每家客户拜访频率做出客户顺序卡。

1、给零售点排序编号。排序的原则为：

△避免两次通过同一街道

△避免重复走环线

△不可跳过任何零售点

△朝向销售中心

△遵守小转弯交通规则一一向右转（遇见支线、小路等）

△遵守大转弯交通规则一一向左转（遇见干线、大道等）

△尽量缩短行驶时间一一使用最短路线

2、连成路线。分三个步骤：

△确定与标出已知路线部分，如单行道

△按照顺序确定并标出需要服务的各类小零售点，如离销售中心最远

的零售点

△将各个部分联成完整路线

3、确立路线并做出路线代码编号，并填写每条路线的客户拜

访顺序卡

须遵循如下原则：

△由远到近

△送货效率优先于销售效率

△从最大的送货车到最小的送货车

△只建立一种类型的路线

△最后建立电话销售路线

第五步：调整路线

在日后的路线执行中，由于市场的变化、产品组合的变化、新的

竞争情况、交通情况的变化、车队的变化等等，需要对路线进行适时

调整。

四、开发新客户

1、新客户的开发

◊如何寻找新售点

★经常观察区域的变化

★从报纸、无线电广播与电视收集信息

★查阅电话号码簿

★从集体讨论与现有客户中收集信息

◊如何分析新客户

★哪一种渠道的销售点

★需要什么包装/品牌

★需要什么售点广告与生动化材料

★根据什么报名要求

◊在开发新客户时，注意介绍**对客户的益处

★消费者的需求，享誉全国

★公司整体的服务项目（送货上门、促销活动、生动化、广告

等）

★销售量大，周转快，投资少

★广告与产品陈列的必要性

★广告与产品齐全的综合优势

2、开发新客户的原则

★只要能够出售饮料的客户都是潜在零售/经销客户

★开发客户要紧是使我们的产品能进入，销量往往是以后的事

3、开发新客户步骤

◊准备工作

★自己的心理准备

★熟悉客户与他的客户群体、主流售品、店型

★制定拜访目的与计划

◊拜访

★第一步，找到主管人员

★第二步，介绍**能给客户带来的利益

★第三步，介绍公司能提供的服务

★第四步，介绍公司的价格策略

★第五步，成交

★第六步，感谢店主

4、建立客户档案

◊填写《零售客户资料管理卡》，对该客户进行编号，并将有关资

料录入计算机，及时更新旧资料。

◊客户编码原则：以华中区河南省郑州市某一街区零店为例，编码

为22AAA1101L共10位数。

第一组数，两位数字,为省份代号。

华西区：04山西、17陕西、18甘肃、19宁夏、20青海、32西藏、

21新疆

华中区：22河南、23湖北、24湖北、14江西

华东区：10山东、11江苏、12浙江、13安徽

华南区：25广东、27广西、26海南、15福建

西南区：28四川、29重庆、西云南、30贵州

华北区：01北京、02天津、03河北、05内蒙古、06辽宁、07

吉林、

08黑龙江、09上海

第二组，一位字母，为业务代表处代号（省公司自定后上报）

第三组，一位字母，为省会、地级城市代码（参照各地车牌号）

第四组，一位字母，为县/城区/镇/街道办/片区代号（省公司自定后

一报）

第五组，两位数字，为路线代码

第六组，三位数字，为售点顺序代码。

五、常规客户的路线拜访

1、日常应用工具（路线手册）：包含《拜访线路卡》、《业务拜访卡》

《客户拜访路线顺序卡》、《产品价格表》、《订货单》、《销售路线日

报表》，简称“一图（《拜访线路图》），二卡（《业务拜访卡》、《客

户拜访路线顺序卡》），三表（《产品价格表》、《订货单》、《预售路

线日报表》）》

2、客户拜访八步骤

（1）进入售点前的准备工作

☆检查个人外表（含整理工作服、工作包、照镜子等）

☆检查客户资料（一图、二卡、三表、纸笔、名片等）

☆准备生动化材料（POP、DM等）

☆准备清洁用工具（毛巾等）

☆回顾拜访目的，最近销量与以往承诺

（2）售点外店情查看

☆及时更换外观破旧的广告资料

☆拆除过时的资料

☆张贴位置是否准确

（3）进入售点后向客户打招呼

☆微笑，做自我介绍

☆确认出决策者

☆与店内非决策者优质良好的关系

☆主动提及上次拜访的承诺

（4）做好销售点内的生动化

☆检查广告品是否完好

☆整理产品陈列，先进先出，按照品牌摆放

☆补充产品

（5）检查存货

☆更换不良品，清洁陈列产品

☆按照品牌/包装清点存货

☆注意前线存货与后备存货

（6）做销售访问

☆提出订货建议

☆回答客户异议

☆提供全系列产品，推广新产品

☆介绍促销计划，提供增加销量的建议

☆收集市场信息

（7）确认订货

☆确认客户同意的订货量

☆填写客户卡一一记录定货量与库存

（8）确认下次访问时间并向客户致谢

3、业务代表处业务代表工作流程

◊晨会

★业务主任总结前一天的工作，安排当天工作

★大家沟通交流，提出改善工作的意见

★检查个人仪容、仪表

★检查客户资料，准备生动化资料

★制定当天工作计划

◊客户拜访

★作好店内生动化工作（按我们的要求）

★客情服务

★库存管理

★信息沟通

★下订单

◊订单处理

★开装运单

★主任审核

◊报表填写

★填写《销售日报表》。更新客户资料

★客户卡整理，向主任汇报工作，填写《销售周报表》

★促销活动结束后填写《促销成本分析》，需要时填写《客户投

诉登记表》

六、路线的评估

1、要紧考核指标的操纵（书面评估）:

关键指标说明公式单标准

位

完成的拜衡量路线上拜访完成的拜访次数/%100%

访次数或或者货站的效率预定的拜访次数

者货站数*100%

成功率成功拜访的次数有销量的拜访次%最小60%

数/估计拜访次数

*100%

日销箱数r内所售出的零售点销量的总箱/随每条路

或者每日总箱数与天线的不一

所发运箱致而变化

数

货数回库衡量运出的效率运回的整箱数/所%最大20%

率装箱*100%

电话订货不在今天计划之无%

数内的来自各个零

售点的电话订单

的数量

出勤率衡量雇员用于工出勤天数/工作天%90%以上

作时间的数量数字*100%

无存货货货架上无存化的无数如发现则

架客户数量字不可同意

POP材料没有POP材料的无数根据目的

客户数量字不一致而

变

装有混合装有非本公司品无数如发现则

品牌的冷牌/饮料的冰柜字不可同意

柜数量数量

2、随机拜访（实际评估）

◊评价工作人员

★通过计算成功率来评价业务代表销售状况如何

★评价业务代表与客户的关系如何或者评价业务代表是否通过

随车拜访进行了计划好的拜访。

◊分析服务频率

◊评估重排路线的需要

O评估整体路线效率

◊指导作用

七、提高路线的效率

◊为了提高路线的效率，路线拜访及建设应遵循下列原则:

★循序渐进

★先易后难

★先零后整

★先少后多

★先慢后快

生动化及生动化标准

一、终端生动化概念：

在售点与买点通过有效地陈列我们的产品，与利用有关的广告材

料及设备去动员、说服消费者选择我们的产品。生动化是在售点上进

行一切能够影响消费者购买我们产品的活动，这一活动是我们业务成

败的关键。

二、终端生动化重要性

☆75%的购买决定是在卖场内即时做出。因此为促使消费者购买我

们的产品，应将其摆放在消费者逛商店时首先看到的位置

☆90%的顾客在卖场内停留时间不到2分钟

——因此产品务必易于见到

——因此产品务必易于拿到

——因此产品务必主流区

60%的顾客不可能光顾整个生意区

——因此我们要尽量多占陈列位，如堆头、冰柜等；摆放在多个

要紧区域，如陈列台、展销台、有冷冻产品，设备与标牌这样的区域。

☆75%以上的消费者在饮料食品类的购买时属于“冲动性消费”，要

紧分为三类型：瞬间冲动购买，无计划性；增加额外购买；品牌

转移，经常是因现场广告宣传吸引而转移。

☆消费者相信最易见到的产品一定较受欢迎

☆我们的竞争对手开支庞大，而且有经验，一一因此要以生动化来

吸引消费者战胜竞争对手。

三、产品终端生动化的五项标准

▲完整性

1、力争我们公司的全部产品品种进入售点（包含碳酸饮料、水、

茶饮料与果汁）

2、重点突出主推品牌或者品种。货架的黄金位置，平常应置放

**、**。当某品种促销时，则让位于促销品种

3、存货管理。在每次拜访客户时，店内应保持足够的产品存货。

每次拜访的安全存货量二（上次库存+期间进货量-本次库存）

*1.5-本次库存

▲扩张性

货架：

1、占据同类产品货架的面积大于竞品的陈列面，并不断通过理

货进行扩大；

2、位置好，占据客流方向第一、第二货架，能在主通道转弯时

就能看到公司产品；

3、层面位置好，占据货架3-5层的黄金段（距地面75-120CM之

间）

堆头：

1、争取最好的堆头位置，如出入口、主通道、人流量大的地方;

2、单个堆头应保证两个SKU集中出样。多个SKU出样时，应按

照标准码放，免得杂乱无章；

3、堆头的高度要求不低于0.8米。

端架：

争取最好的端架位置，如出入口、主通道、人流量大的地方。

▲集中性：

1、公司产品集中出样，坚持避免品项分离或者竞品插在公司产品

中的情况；

2、避免公司产品被分离在其他品类中间，如：茶类被置于香皂中

间或者旁边

3、同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列。售点中的每个品牌与

包装最少陈列两个排面。

▲形象性：

1、产品整洁干净，瓶贴朝外，平视时产品内外摆放一致，没有错

层现象；

2、标价签完整醒目，产品促销期间应向超市要求站立式或者悬挂

式特价广告牌；

3、在售点无特别规定时尽可能使用POP,包含堆地看板、海报、帷

幔、吊旗、人形立牌等等；

4、在任何售点要严格按公司对该售点品牌、必备/应备包装管理规

定进行排面陈列；

▲特殊性：

特殊化陈列不等于付费陈列，特殊性陈列在很多情况下不用付费，

如：

1、与超市客情关系较好，而且能巧妙运用公司产品进行阶段性降

价与促销，或者通过少量的实物赠品，或者帮助超市解决实际困

难（如承诺补偿每月几箱短少）

2、付费做DM邮报时，我们应提出免费堆头要求；

3、竞品缺货、超市调整货架时是我们将普通陈列扩大成特殊陈列

的好时机；

4、与超市关系好时，适当拖延陈列付费时间，签定“游击式”陈

列协议（三月两签，付两个月费用）

四、因地制宜灵活地开展生动化

1、根据货场、售点的具体情况，灵活地运用公司资源开展生动

化工作；

2、把握一条原则：做得比竞品好。学习对手，超过对手；

3、组合公司资源，结合当地实际，制造性的开展生动化。

销售过程中的常用的指标与专业用语

一、常用指标:

安全库存二（上次库存+期间进货量-本次库存）*1.5

-本次库存

毛利（毛差）商品售出价-商品购进价（客户角度）

毛利率毛利/购进价*100%

资金回报率毛利/商品购进价*100%

资金周转次数年销售总额/流淌资金总额

铺货率买得到公司产品的商店数量/商店总数量*

100%

产品陈列实现率=有产品陈列的商店数量/商店总数量*100%

销售纯收入销售收入-增值税（公司角度）

生动化达成率有生动化的商店数/商店总数*100%

活跃客户比率积极进货、常年参与公司活动的客户数/客

户总数*100%

毛利=销售纯收入-销售成本（公司角度）

营业利润=毛利-销售费用-管理费用-财务费用

利润率=营业利润/商品购进价*100%

二、陈列有关用语

固定陈列：指商品构成、陈列位置与瓶位数都已固定的货架陈

堆积陈列：指在固定货架以外，客流量集中、凝视率高的场所

所作的短期非固定的大量堆积陈列

浴槽式陈列：指按销量比例分配瓶位数的陈列方式，使用此方式

可使货架上的商品随着时间的推移按比例均衡减

少，就像浴槽放水时水面均衡下降的情形一样，不

可能造成货架上的商品参差不齐与短货缺货。

黄金位置：即黄金线，是指看得见的范围内，特别容易看到、

容易选择、容易拿到的位置。（距地面75CM-120CM

间，货架的3-5层）

前进式陈列：是指货架或者堆头的商品因顾客购买渐少，造成

陈列面向后凹进，因此要不断将商品从后面向前

移，使商品在货架该堆头上总是处于顾客伸手可

及的状态

端头陈列：也叫端架堆头陈列，是特别陈列中有代表性的陈列

方式，特点是以大量的、灵活的变换方式展示新

产品或者话题商品、生活信息。

堆头陈列：也叫岛状堆积陈列，是指在端头陈列以外的通道

或者空地所作的像小岛一样的大量堆积陈列。

应摆放于宽畅通道的中央，顾客能从四面看到

商品，其特点与端头陈列相同。

小型堆头陈列：在无宽畅通道与专门促销场地的通常商店内，利

用较小空地所进行的3-5项的小型堆积陈列。因

其小巧，可多处开。

POP（售点广告）：是PointofPurchase的缩写，即：

购买时点的广告，亦称售点广告，是不可能说话的

营业员，是构成陈列的一个重要要素；

POP与种类按功能分有招徒POP、引导POP、

说明POP；

按形状或者使用场所分有卖场上部用的POP（挂旗、

吊旗，横幅）、墙壁张贴用的POP（海报、壁旗）、

货架上挂用的POP（价格卡，横牌，跳跳旗）、地面

树立用的POP（竖旗）

三、商谈有关用语

KA：大型超市、连锁商店

DM：是DirectionMailR缩写，指商场印刷派发给消费者的有

关商品促销、特价的宣传单张。

TG：即堆头或者端架陈列

80/20理论：是指占商场销售商品总数20%的商品，占商场销量

的80%o

Sell-in：是指商场的实际进货量。

Sell-out：是指商场的实际销售量

补库存：因供应商新的供货价格与商场现有库存商品的原进货

价格存在差额，供应商要向商场补偿这一差额。补偿

金额=(新供货价-库存商品原供货价)*现库存数量

倒扣：以售出价为基准按照预定的毛利率计算扣点的方法。

顺扣：以购进价为基准按照预定的毛利率计算扣点的方法。

说明：(倒扣与顺扣是为了统一产品的零售价，在供应商销售人