关于员工绩效考核的方案范本(5篇)

关于员工绩效考核的方案范本（5篇）

关于员工绩效考核的方案范本篇1

一、总体思路

（一）考核目的

为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司

发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。

（二）适用范围

本公司所有设计人员。

（三）考核指标及考核周期

针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工

作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）

考核周期（项目结束后，年度/季度/月）

（四）考核关系

由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小

组负责考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表（满分100分）

关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期

实际设计周期比计划周期提前？天20设计评审满意率设计评

审满意率达到100%10项目计划完成率项目计划完成率达到

100%10设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少

于？次5设计成本降低率设计成本降低率达到？％以上

设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15设计方案

采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设

计改造费用控制率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意

度评价的评分在？分以上10设计资料归档及时率资料归档及

时率达到100%5

（二）工作态度指标工作态度考核表

考核标准（满分100分）

指标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强

烈30有24一般18工作积极性非常高25很高20一般15

团队意识强烈25有20一般15学习意识强烈20有16—

般12

（三）工作能力指标

工作能力考核表（满分100分）

指标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常

强20较强16一般12创新能力非常强15较强12一般8

沟通能力非常强10较强8一般6学习能力非常强15较强

12一般8理解能力非常强10较强8一般6（四）年度绩效

考核

年度绩效考核表（满分100分）

标准得分无6无5无5无4标准得分较弱4较弱

3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分30252015

10

指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70

工作态度15%15工作能力15%15合计100%100特别加分

事项：

注：特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评：

绩效改进意见：

期末评价

口优秀：出色完成工作任务口符合要求：完成工作任务口

尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核实施

设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循

环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效

考核情况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、

需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目

标。

②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作

进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对

被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负

责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考

核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有

待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下

期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1.薪酬调整

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等

级，但不超过本职位薪资等级的上限。

②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调

一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不

变；

④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级,

但不低于本职位薪资等级的下限。

2.培训

年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司

安排的提升培训I。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可

以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分

在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

（一）申诉受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，

可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

（二）提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括

申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后,

应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实

依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申

诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负

责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协

调。

（四）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的10个

工作日内明确答复申诉人。

关于员工绩效考核的方案范本篇2

一、车间主任岗位职责

1、对车间内的生产进度、产品质量、安全生产全权负责，全

面执行公司下达的各项生产任务，拟定车间生产计划，组织车间

生产，合理调度生产人员，指挥和协调各生产工序，保质、保量、

按时完成公司的生产目标。

(1)严格按照公司领导签批的《生产计划单》和生产图纸拟

定各批次产品生产计划，认真解读图纸中的各项技术参数，严格

落实《生产计划单》、生产图纸中的相关信息、标注，杜绝出现因

图纸解读失误而出现的生产错误。

(2)负责生产过程中的成本控制。负责对在生产过程中人、

材、物的成本控制，避免因较大生产错误出现的废品多、耗材耗

能过多、工时定额明显超出预算等问题造成的成本浪费。

(3)合理安排生产过程，掌握生产进度，科学安排生产用时，

保证均衡生产，按时、匀时完成生产任务。带领生产团队，保证

工人生产积极性，提高生产效率，避免工人怠工。

(4)按照定岗、定额、定员原则合理调度生产人员，保证车

间人力资源利用率，避免出现窝工、待工现象；根据工人技术能

力合理安排工作担当，杜绝任人唯亲、任人唯朋现象的发生。

(5)监督、督促车间各工序员工严格按照《作业指导书》和

《设备操作规范》操作，力保生产安全，杜绝安全隐患，避免因

操作不规范造成的人身、设备安全事故。

(6)贯彻执行各项技术标准和公司质量方针，制定措施加强

工艺质量控制，保证各批次产品的数量、规格、质量符合客户要

求。协同、配合质检部门进行过程检验和成品检验，配合执行首

例检验；组织和敦促车间工人进行工序自检、互检，保证产品成

形前的各项工序合格；及时组织分析解决质量问题，组织关键生

产环节的技术攻关，出现重大质量、技术问题要及时上报。

2、根据公司对设备管理的要求，做好车间内生产设备的维护

保养工作，定期组织保养检查。在执行生产任务前，须亲自调试

或安排专业设备管理人员调整、调试机器设备，保证其及时有效

地投入生产；生产过程中出现因设备运转不便造成工序停顿时，

应立即组织维修或重新调试，避免设备问题造成的待工和产品质

量下降；车间设备故障后不能妥善修复时，应立即上报公司领导

安排厂家维修事宜，不得瞒情不报或延迟上报。

3、认真搞好车间经济责任制，坚持责、权、利有机结合和按

劳分配原则，在设备管理和使用、生产积极性等方面采取科学手

段进行管控，发现先进事迹，明确事故责任，参与修订车间考核

奖惩办法。

4、在车间现有条件下，按照5s标准充分科学合理地规划生

产现场，使生产现场井然有序、道路畅通，搞好车间安全文明生

产和文明卫生生产工作。保证车间卫生，按照公司卫生管理规定

按时组织清扫车间，使车间卫生达到公司要求。

5、领导生产团队技术创新，严格贯彻执行公司的技术创新激

励方案，培养团队创新意识，提高团队创新能力，及时发现和上

报员工创新行为，参与创新价值鉴定工作。

6、负责生产团队建设。

(1)根据实际生产任务和车间人员配备情况及时向领导上报

人员需求计划，组织或参与车间新员工考试、面试；

(2)负责车间人员关于规章制度、岗位职责、操作规程、生

产技术的定期培训，不断提高生产团队战斗力和向心力；

(3)在公司领导下组织员工考核，培养和参与选拔技术骨干,

鉴定和参与筛选不合格员工，遵照公司大局对情绪低落员工进行

教育、教化，关心职工生活；

(4)负责车间不称职员工的辞退提名。

7、参加公司(相关)例会及各种生产调度会议，如实汇报本

车间的生产情况和存在的问题，落实公司会议精神。定时召开车

间的生产班后会，解决生产中存在的问题，提前安排第二天的工

作计划，保证生产顺利进行。

8、拥护公司人事决策，服从上级部门管理；深刻领会领导意

图，保证公司规章制度及精神文件在车间内的贯彻执行和车间工

人的.严格遵守；不假传、误传、漏传公司管理思想及指令决断;

协助公司有关部门顺利开展定额管理、考勤、纪律、卫生、绩效

考核、日工资核算、员工奖惩等工作。

9、完成公司领导及主管领导交付的其他工作任务。

二、车间主任薪资构成及考核方法

1、基本工资+岗位系数工资

1）、基本工资

公司根据车间主任的工作性质及工作内容对其发放基本工资,

车间主任的基本月工资为车间工人的月平均工资，每月一次发放。

2）、岗位系数工资

以充分调动工作积极性为原则，公司根据车间主任的工作绩

效和岗位职责履行情况对其发放岗位系数工资，即车间主任工资

;当月岗位系数.车间工人当月平均工资。岗位系数与其当月绩效

考核及岗位考评挂钩。具体系数及对应标准见下表：

1）、固定工资2、固定工资+考核工资

公司根据公司总的薪资体系同时结合车间主任的工作性质及

工作内容对其发放固定工资，即车间主任每月上班小时数达到272

小时所发放的基本工资（不包括超过小时数的加班工资）。

2）、考核工资

以充分调动工作积极性为原则，根据车间主任的工作绩效和

岗位职责履行情况公司根据相应的激励标准画定一部分作为额外

的薪资发放，即每月每岗位提供500-1000元（待定，此部分可参

照公司按月度产值激励制度）作为考核工资，发放额度与其当月

绩效考核及岗位考评挂钩。具体系数及对应标准见下表:

三、岗位考评

公司相关考核部门每月对车间主任的工作绩效与岗位职责进

行考评，考评满分为120分，实际考评分数与其当月岗位系数挂

钩。当月考评工作于当月25日至28日进行。

1、考评内容

生产任务完成及返工进度控制（占40%）,生产调度（占8%）、

生产质量控制（占22%）、安全生产管理（占5%）、5S生产管理（占

5%）、生产设备管理（占10%）、生产技术创新（占5%）、规章制度

落实（占5%）、生产团队建设及部门协作能力（占10%）、对领导

的服从性（占10%）。

2、参与考核部门

（副）总经理、生产部、车间、办公室、财务部、技术部、质

检部、销售部

3、考评形式

（1）考核部门报办公室汇总评分（2）车间无记名投诉+落实

4、考评细则

（1）生产任务完成及返工进度控制（共40分）。以产品批次

为单位，以成品（合格品）入库/转序为准，未按时完成生产任务，

每延误一天扣4分；返工产品规定时间内2天完成，每延期一天

扣2分；未达成月度总生产目标扣15分。

（2）生产调度（共8分）。因调度问题造成窝工扣3分；车

间工序衔接不力却不及时协调扣2分；因调度问题造成的工人工

作态度不积极、怠工扣3分；因调度不公平造成人力资源利用率

低下3分，对生产进度、产品质量产生负面影响者扣6—8分；任

人唯亲被举报两次以上扣8分；其他因调度造成的问题酌情扣分。

（3）生产质量控制（共22分）。产品终检出现可弥补性错误

按数量多少酌情扣1—7分；同种错误产品超过三次扣10分；产

品终检出现不可弥补的质量问题扣8分，造成客户退货扣15分;

因为图纸或生产计划单理解错误造成批量生产错误扣18分。其它

原因每出现一次批量报废事故扣8分。（1000只以上5%,1000只

以下10%的报废）

（4）安全生产管理（共10分）。员工违章操作，每例扣2分；

员工因不规范操作造成设备损坏，每例扣5分；员工不规范操作

造成人身伤害，每例扣8分，造成死亡扣10分；员工因不规范操

作造成公司财产损坏的，每例扣5—10分。车间内有工人抽烟，

每发现一例扣4分。

（5）5S生产管理（共5分）。车间用料、工具、耗材、成品、

小型设备不按5s标准归类整理存放，每发现一例扣2分；车间通

道或叉车通行道内出现闲置物品妨碍生产，每发现一例扣3分；

车间卫生不按要求打扫，每发现一次扣2分。

（6）生产设备管理（共10分）。不按公司设备管理要求管理

设备，每发现一例扣3分；设备损坏却不及时维修扣3分；因设

备没有得到及时保养而造成其使用不便，每例扣4分；设备调试

不正确或欠修却不及时调整或修复，造成生产错误，每例扣3分，

错误不可逆扣8分；因设备调试、维修不及时导致延误工时、贻

误工序扣5分；设备损坏难以修复，却瞒情不报或延时上报，每

例扣6分。

（7）生产团队建设及部门协作能力（共10分）。不积极参与

或组织新员工面试、考试，每次扣1分；不定期开展员工培训或

培训内容不全面，每发现或投诉一次扣2分；包庇员工错误，不

及时纠正，每例扣3分；优秀员工遭到埋没，不及时发现、培养，

一例扣3分；在车间内拉帮结派，搞小团体主义扣5分。协助质

检、办公室、财务、技术、仓库等部门在车间顺利开展技术指导、

质量检验、定额管理、考勤、纪律、卫生、绩效考核、日工资核

算、员工奖惩、领料、领工具、成品入库等工作。态度消极或不配

合，每次扣3分；态度强硬、蛮横无理扣7分；其它部门每投诉

一次扣2分，3次以上（含3）次扣7分。

（8）生产技术创新（共5分）。车间每创新（提出改进意见）

一例得到公司核实，按照创新贡献大小奖励3—8分（超出上限部

分为额外奖励）。

（9）规章制度落实（共5分）。车间工人出现迟到、早退现

象，每例扣0.5分；矿工一例扣1分；车间员工违反《车间管理

制度》或《生产车间管理规定》，每例扣1分；假传、误传、漏传

公司指令或工作要求，每次扣4分；在员工内部妖言惑众、损坏

公司形象，每次扣5分；自己出现迟到、早退一次扣3分，旷工

一次扣5分。

（10）对领导工作安排的服从性（共10分）。不服从领导安

排或找借口不完成领导安排的任务酌情扣『8分。态度恶劣的扣

10分。

关于员工绩效考核的方案范本篇3

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高

度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人

才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,

肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员

工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供

人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与

公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工

实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以

上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分

公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内:

1、试用期内，尚未转正员工；

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上；

3、兼职、特约人员。

五、各类考核时间排定表

考核类别：考核时间、复核时间、考核终定时间；

年中考核_月_日到_日、_月_日到一日一月—日；

年度考核一月一日到—日、_月一日到一日_月_日；

转正考核按公司招聘调配制度执行；

晋升考核按公司内部晋升制度执行。

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下

属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时

间；

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果

及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁；

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的

绩效目标进行备案归档的时间；

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行

考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”

二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部

对员工考核有政策制（续致信网内容）度咨询、执行监督、申诉

调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关

副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员

工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核；

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副

总裁;

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁；

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主

管副总裁、相关副总裁、公司总裁；

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁；

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核；

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁；

分公司副总经理以下人员的考核；

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总

经理；

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定；

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定。

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，

再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认

可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其

是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是

（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工

经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司

中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技

公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计

考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三

方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如

下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

能力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分二业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管

理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力

资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核

的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实

际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通

过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人

事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优

秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如

下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85-95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平

均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制,

各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面

比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事

实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核

量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评

估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档

级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复

评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建

议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的

补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正

做到公开、公正、合理而设定的特殊程序；

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可

先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调

后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专

员进行调查协调；

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核

成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级；

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务

晋升处理；

③中等员工：岗位津贴不作调整；

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象；

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理：

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理；

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级,

若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程

序作晋升处理；

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又

评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理：

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则

该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗

位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对

员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则

公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则

公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部；

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会;

3、本制度生效时间为20__年一月—日。

关于员工绩效考核的方案范本篇4

1绩效考核的理念分析

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过

程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式,

共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段

以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助

员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，

与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略

目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，

增进组织的竞争能力。

2企业传统考核方法存在的问题与困难

(1)考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过

于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创

新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗

位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得

考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作

性较差；

(2)考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考

核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知

之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使

得考核的透明性和权威性受到质疑；另一方面，由于缺乏员工的

参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

(3)激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终

奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽

略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大

改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考

核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发

挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的

误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，

事实也证明了这一思路的可行性。

3地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S•克雷曼(LawrenceS.Kleiman)在《人力资源管

理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，

就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知

识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野

之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普

遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效

评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容

易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性

质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本

和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可

以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量

化程度、工作环境的稳定性。

(1)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、

程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就

可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式

和内容自主空间大，不确定性强。

(2)工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作

目标的可量化程度是不同的。

(3)工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较

大，管理者难以直接监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的

评估方法；工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如

果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估;

工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，

则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不

高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评

为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体

系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，

在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的

主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反

映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可

持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考

核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，

提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业

绩指标(KeyProcessIndication,KPI)作为企业绩效管理的基

础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的

工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关

键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监

理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动

中所表现出来的行为或行为后果(关键事件)记录下来，作为工

作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关

键事件；关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法

的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡

献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个

人，也包括相应的团体。

4考评主体的确定

(1)直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的

工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的'作用。但是这

种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，

那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损

害评价结果的客观公正性。

(2)同事评价：一般而言，员工的同事能够观察到员工的直

接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员

承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的

民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，

采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

(3)自我评价：每个人对于自身的认识总是最本质的，认识

自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自

省的过程。运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评

价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一

方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对

员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、

同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价

可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供

帮助。

绩效考评综合得分:上司评价得分_().4+同事评价得分_0.3

+自评得分_0.3

5员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核

方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估

法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1)行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是

通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度,

来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化

等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

(2)关键事件法：主管将一位下属在工作活动中所表现出来

的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来，作为

工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等

关键事件。

(3)关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一

办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工

作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等

级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行

为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关

键业绩”评价法；从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1:

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作

绩效评价维度，每种维度被分为杰出（0）、很好（E）、胜任（G）、

需要改进（I）、不令人满意（U）和不予评价（N）6个等级，最低

等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成

总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分

是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，

划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度

上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行

为，促进自己在下一个年度的发展。

0：杰出（Outstanding）在所有方面的绩效都十分突出，并且

明显地比其他人的绩效要优异。

E：很好（E_cellent）工作业绩的大多数方面明显超出职位的

要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是

高质量的。

G：胜任(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工

作表现符合岗位要求。

I：需要改进(ImprovementNeeded)在绩效的某一方面存在

缺陷，还有需要改进和提高的地方。

U：不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无

法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。

N：不做评论(NotRated)在绩效等级表中无法利用标准得出

结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技

能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个

人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客

观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目

共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价

更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造

力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着

的学术成果和社会效益。

6总结

职工绩效考核不应该是领导与员工的二元对立，而应该是为

了一个共同目的的同舟共济，每一个员工的发展是一个组织机构

发展的前提，作为领导的成功是通过员工的成功来衡量的。所以,

笔者提出的绩效考核方案的立足点并非是要将员工分成优、良、

中、差，而是为了真正树立"人本管理"思想，鼓励员工的合作、

交流、创新，是为了地铁行业能够有更好的发展和提升，打造公

共交通领域中可持续发展、快速发展、创新发展的领军之路。

关于员工绩效考核的方案范本篇5

一、绩效考核的目的：

1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本

和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；

2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；

3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在

工作中的主动性和积极性；

4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团

队；

5、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），

营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则：

1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核

结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直

接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。