安永-上海世博发展集团战略定位及业务模式设计-20140729

2014年7月上海世博发展集团战略及人力资源规划项目战略定位及业务模式设计（沟通稿）项目框架、分析方法与进度总结核心观点——发展定位核心观点——业务设计核心观点——组织管控政府要求、国资导向与商业环境业务结构与特点实践对标资产与资源厘清战略机会模式与结果模式与总部定位业务与职能管理职能优化支持信息附件一：案例分享附件二：资产与资源厘清(Excel)附件三：访谈纪要及资料分析关键概要支持信息与数据业务设计战略定位目录组织管控上海世博发展集团战略完善及人力规划

项目整体框架政府要求与

国资导向业务结构

与特点业务设计资产与资源厘清战略机会2.12.22上海世博的可持续发展核心问题关键维度组织管理考虑要点关注领域业务与职能管理职能优化模式与总部定位组织/管控人力资本制度建设3.13.23.3354岗位厘清与

人才配置薪酬

激励绩效

管理职业发展

与培训4.14.24.34.4方向与模式战略定位1.11.21实践对标1.3体系优化具体制度修订/调整5.15.2模式与结果2.3预实差距案例分析实施路径与条件世博特点风险预案和举措内部调研与共识外部相关方访谈上海世博发展集团战略完善及人力规划

项目解决的关键问题世博发展集团存在的价值是什么？为市委市政府、企业客户、个人客户创造什么价值？

集团有哪些资产和资源可以利用？依托这些资产和资源，未来的业务领域有什么？各业务领域所处的外部环境是怎么样的？我们如何应对外部环境，并把握战略机会？如何搭建世博未来整体的业务模式，以适应集团的多业务领域运作和可持续发展？战略

定位组织

与管控制度

体系建设业务

模式岗位、薪酬、绩效的支撑战略

层面业务及

组织运作管理

支撑需要解决的关键问题匹配整体的业务模式，相对应的组织架构如何设置？总部在其中的定位不同类别业务的管控体系如何搭建？

相对应的岗位、薪酬、绩效、职业发展体系如何搭建，以更好的支撑组织运作和业务发展？

结合多元化的业务运作，未来世博发展集团的制度体系是怎样的？现阶段制度需要进行哪些优化？本次沟通重点过往工作总结（1/5）

工作进展示意组织管控整体诊断制度建设现状诊断分析收集和分析公司内部信息和数据问卷调研（全模块）分析现状，并提出优化提升要点国内外市场对标选取国内外对标对象领先市场实践研究优化方向和关键提升点建议总计30周时间(有并行)定位及业务模式5周时间5周时间10周时间10周时间5周时间项目启动会议战略方案集团汇报诊断报告汇报目前进度人力资本评估确认集团战略定位内外部访谈和资料收集分析，了解和评估业务领域现状收集和对比分析行业内外相关案例结合政府导向和自身业务特点、实践对标，确定集团整体的战略定位业务模式设计对现有资产和资源进行全面的盘点和梳理明确未来的战略机会和业务突破点设计整体的业务模式交流沟通和凝聚共识与集团和相关业务部门沟通建议方案听取意见和推动决策和形成共识设计管理模式和组织结构收集和对比分析行业内外相关案例评估选择集团整体的管控模式总部定位和职能要求总部职能模块和组织架构设置建议设计匹配模式的整体组织构组织部门和岗位设置的具体方案权责分工界定业务和管理的关键事项梳理、优化建议职责盘点和分工建议厘清人才需求分析匹配战略指引的人才需求人才数量整体规划、人才结构整体规划人才盘点及关差行动方案评估现有人员总量（数量/结构）内部及外部人才获取机制内外部人才获取方案建议人力资源管理体系薪酬激励、绩效管理、职业发展体系优化建议集团运管制度建议现有制度盘点集团那制度管理体系框架搭建制度流程体系的建设管理约束机制的建设集团制度建议从管理运营、财务、风险管理等多个维度，对现有的集团制度提出建议和优化要点过往工作总结（2/5）

调研访谈、资料研究总结调研渠道调查问卷（147份）现场走访和调研会议研讨（5次）管理层访谈（29人次）非正式沟通…战略及业务发展相关信息：发展战略规划、经营分析、权属公司审计报告、部门工作报告等共14份文件人力资源相关信息：集团人员信息、部门职责、考核方案、奖金方案等共46份文件财务相关信息：各权属公司经营业绩报告、审计报告、年度工作总结等共18份文件全方位、多渠道的调研及访谈后世博运作经验：近40年共18届世博会的后续运作主体的相关信息，共48项（官网网站公开信息、研究报告、相关新闻等）国内外商业地产公司运作情况：万达、凯德置地、铁狮门、Tollbrothers等互联网企业运作情况：小米、乐视、百度、腾讯等互联网转型的传统企业：苏宁云商、平安集团国内外平台化转型企业：平安集团、Netflix等国内外投资控股企业的运作模式：黑石基金、淡马锡等外部实践及对标研究业务现状分析：对集团的收入、成本、利润等多项业务指标的分析资产及资源分析：对集团资产及资源情况的多维度分析资产相关信息：集团固定资产租赁信息统计、上海市规土局场馆使用批复、土地划转协议等深入的资料研究和内外部分析内部资料研读相关数据分析过往工作总结（3/5）

4月-5月详细工作进展日期主要目标工作内容状态完成

情况主要

交付4月

09~12日（第一周）工作主计划确定收集和分析集团内部信息数据人员访谈完成项目组内部会议，明确关键节点、整体计划、角色分工材料收集包括集团战略、业务规划、现有管理制度、经营现状、组织架构、职责、必要的人员信息等完成集团部分职能部门/子公司负责人访谈完成工作主计划访谈提纲4月

14~18日（第二周）继续进行集团职能部门/子公司负责人的访谈工作完成调研问卷设计诊断报告框架初步形成完成全部集团中层访谈工作与战略部及人力资源部负责人就问卷进行逐条沟通，明确修改建议整理所有访谈报告，梳理集团资产列表，继续索取项目相关资料完成调研问卷访谈报告4月

21~25日（第三周）完成信息收集访谈整理报告完成问卷确定并回收问卷诊断报告框架确定完成信息收集，包括财务报告、金点子计划等整理、总结前两周进行的24位中层领导访谈记录，并形成访谈总结确定员工调研问卷，并收回107份问卷明确诊断结果的方向，搭建诊断报告框架完成访谈报告问卷分析4月

28~30日（第四周）诊断报告初步形成完成访谈及员工调研关键发现及启示报告项目组内部通气会整理所有访谈总结以及员工调研报告，根据诊断结果和搭建的框架，明确方向，初步形成诊断报告汇总所有访谈及员工调研关键发现及启示，并就下一阶段将开展的重点工作做梳理和总结与集团领导班子汇报现阶段工作进展，报告访谈及调研关键发现及启示，并做下一步工作计划讨论完成关键发现及启示5月

04~09日（第一周）进行集团领导班子访谈进行关键假设及所需信息梳理诊断报告案例分析完成5位集团领导班子的访谈，并进行汇总针对五大模块分别初步形成结论，并依据各个模块的分析要点完成安永案例分析汇编过往工作总结（4/5）

5月-6月详细工作进展日期主要目标工作内容状态完成

情况主要

交付5月

12~16日（第二周）领导班子访谈资产资源梳理集团制度讨论定位及业务模式构想完成1位集团领导班子成员的访谈，并进行汇总与资产管理部负责人和相关人员就集团资源资产情况沟通、核实、确认集团制度讨论会结合资产盘查表，梳理发展趋势，明确可能的大方向完成资产盘查表招投标制度访谈记录5月

19~23日（第三周）高阶设计报告案例分析定位及业务模式分析底稿初稿完成对于全球知名园区的研究分析，包括其机构性质、客户、所提供的服务/设施、盈利模式等形成对于定位的判断，结合案例及集团自有资产，对于未来的业务模式分析进度约80%完成园区案例分析汇总5月

26~30日（第四周）完成2014年度权属公司及其负责人奖金分配方案初稿集团制度分享材料结合2014年度集团考核方案，提出2014年度权属公司及集团本部奖金分配方案完成行业招投标及投融资管理权责分配的案例分享某地产集团招投标制度原文完成集团经营者业务考核思路6月

02~06日（第一周）高阶设计报告初稿基于之前对定位、业务模式的分析，结合外部案例分析，基本完成对定位、业务选择、组织管控、人力资源及制度的规划设计完成集团战略完善高阶报告6月

09~13日（第二周）高阶设计报告初稿基于之前对定位、业务模式的分析，结合外部案例分析，基本完成对定位、业务选择、组织管控、人力资源及制度的规划设计完成过往工作总结（5/5）

6月-7月详细工作进展日期主要目标工作内容状态完成

情况主要

交付6月

16~20日（第三周）高阶设计报告优化（资产分析部分）细化、深化对于资产的分析，从所有权、属性、竞争形势、收益等多个角度进行重新的优化完成集团战略完善报告工作底稿（细化版）6月

23~27日（第四周）高阶设计报告优化（资产组合及业务模式部分）基于资产的重新梳理，重新设计业务模式，形成“双+，三资平台”的业务模式完成7月

01~04日（第一周）重新更新业务设计报告业务设计报告项目组沟通会基于工作底稿，重新设计业务模式，更新工作底稿内容，形成业务设计的工作底稿完整版完成7月

07~11日（第二周）业务设计形成汇报沟通稿组织管控启动，总部职责及核心流程现状厘清将工作底稿内容总结、落实至ppt总部职能部门就职责及核心流程进行访谈沟通完成集团战略完善报告7月

14~18日（第三周）业务设计形成汇报优化稿职能职责梳理及组织管控工作继续进行根据上周沟通结果，对汇报材料进行优化总部职能部门就职责及核心流程继续访谈沟通及整理完成集团战略完善报告（优化版）7月

21~25日（第四周）业务设计形成汇报优化稿职能职责梳理及组织管控材料准备根据上周项目组沟通结果，对汇报材料进行优化总部职能部门就职责及核心流程继续访谈沟通及整理与人力资源部就经营者奖金方案进行进一步沟通和优化完成集团战略完善报告（优化版）主要涵概：29人次访谈的纪要及总结146人次问卷调研分析及总结内外部行业及资料分析

定位及业务模式分析（Excel）访谈纪要及问卷分析

（Word）主要涵概：资产及资源清单资产及资源的全面盘点（按照法人体、区域、业务类型等多个维度）整体战略定位及业务模式的过程分析材料定位及业务模式报告（PPT）主要涵概：政府要求与国资导向、业务特点、实践对标分析战略定位建议业务组合和能力、战略机会分析集团未来的业务模式本阶段项目主要交付项目框架、分析方法与进度总结核心观点——发展定位核心观点——业务设计核心观点——组织管控政府要求、国资导向与商业环境业务结构与特点实践对标资产与资源厘清战略机会模式与结果模式与总部定位业务与职能管理职能优化支持信息附件一：案例分享附件二：资产与资源厘清(Excel)附件三：访谈纪要及资料分析关键概要支持信息与数据业务设计战略定位目录组织管控当前集团缺乏清晰、共识的发展定位，难以激发企业动力与活力，指引业务及组织的可持续发展(1/2)阐释创造活力受到压抑由于集团尚未针对未来发展战略进行明确布局，管理层及员工层看不到业务发展愿景，敬业度及积极性均不高，创造活力受到压抑，集团文化匮乏，工作氛围消极倦怠痛点及结果员工动力凝聚不足由于集团缺乏战略共识，管控顶层设计不完善，导致干部观念不统一，人员结构不合理，人岗匹配度不高，员工潜力及动力未能凝聚并激发缺乏业务发展指引由于集团战略定位不清，未能有效平衡政府要求及自身发展诉求，导致无法指引未来的业务组合及各业务的定位，同时缺乏集团核心竞争力激励导向不明由于战略和业务目标不明晰，绩效薪酬体系激励性不足，现有薪酬及绩效体系难以实现对组织/个人绩效的差异化区别，导致约束激励作用不明显，缺乏对于人才的吸引力关键发现汇总当前集团缺乏清晰、共识的发展定位，难以激发企业动力与活力，指引业务及组织的可持续发展(2/2)由于缺乏战略定位、顶层设计不完善，导致管理层及员工层存在困惑，创造活力受到压抑集团内部缺乏共识的、明确的中长期战略方向及目标来阐述如何解决政府要求及自身生存发展诉求的平衡问题，直接导致了业务运作和组织管理层面的诸多问题员工问卷调研发现中层干部访谈发现

75%的中层干部对集团的定位感到迷茫“集团成立至今，定位一直不清晰。去年大家也提了很多问题，但有一个始终没解决：市政府对公司到底怎么想的？”“整个集团对主业是什么的都比较迷茫，对我们是比较麻烦的事情。究竟什么是突破口，领导得定。”“我们是抱着金饭碗在讨饭吃。我们就是城市运营商嘛，在产业链中，价值在哪里，从战略、战术层面都没有很好的研究。我们更多是完成当前任务。”60%的员工不认为集团有清晰的中长期战略问题：集团的中长期发展战略清晰、目标明确65%的员工不认同集团上下对战略有一致的认知

问题：集团现有各项业务定位比较清晰关键发现汇总战略定位：

现状及发展阶段—当前集团处于转型发展的关键时期

窗口期短，转型迫切关键发现汇总申博成功—2010世博举办：园区建设，日常管理，运营维护2010-2016：园区开发建设基本完成市场化业务运作模式基本成型

20102016申办成功世博承办阶段后世博过渡

2016-2020：业务运作成熟、收益稳定并开始园区外复制向创新驱动型企业转型

新世博转型当前处于向新世博转型过渡的关键时期目标打造世博发展集团

整体的产业运作平台战略定位：

外部环境及内部发展诉求对集团提出了新的要求和启示实践对标业务结构与特点上海国资

国企改革政策要求多元业务

多类客户多项目运作国内外领先实践跨行业企业研究政府要求与

国资导向国资保值增值客户导向价值创造核心竞争力的打造产业链协同可持续发展文化旅游互联网等技术创新金融杠杆市场运作提升世博

品牌形象业务转型对世博发展集团的要求和启示关键发现汇总战略定位：

基于以上要求，集团需紧扣“四从四到”进行转型突围战略定位转型方向：四从四到：任务承接价值创造品牌使用者品牌经营者关注单个项目/业务加强管控与协同内部资源和能力利用内外部资源杠杆从：到：面临挑战及机遇：面临六大挑战：共识战略、管控/协同、资源杠杆、创新经营、人才规划、持续建设六大挑战把握三大机遇：品牌价值挖掘、智能科技创新、资本及金融杠杆关键发现汇总未来集团整体战略定位建议关键发现汇总一个

重要任务物业开发物业开发金融投资两种

业务类型三资

平台运作“三资”平台：资产管理资源整合资本运作构建更开放、更智慧、更多元的生态体系，成为投资管理大平台职能型业务园区建设管理市场化业务公共智能科技*、商业地产、文化休闲、投资管理以高水平、高速度完成后世博园区的开发建设及公共区域运营为重要任务强大品牌及行业影响力打造实现“一个重要任务、两种业务类型、三资平台运作”

的世博开放集成生态圈集团整体发展愿景：依托集团的特殊属性及各类资源优势，充分发挥资产管理、资源整合及资本运作平台作用，打造开放共赢、多元协同的生态圈，成为全球领先的城市生活运营商注：公共智能科技短期内可归入政府任务板块进行管理全新战略定位对世博发展集团提出了更高的管理要求关键发现汇总整体要求：品牌平台业务管理创新近期通过业务管理创新及平台运作，形成世博园区自身品牌，进一步强化“城市，让生活更美好”的品牌理念中远期基于成功的园区品牌和运作经验，杠杆品牌影响力，走出园区，快速发展集团采用三资平台的方式及理念运作，实现开放、协作、共赢，短期内促进园区品牌形成，长期加速集团向外部发展品牌形象塑造平台化运作以高价值为导向，将更具协同效应的资产进行整合，通过赋予其科技、内容来提升产品价值，形成园区特有的城市生活标准在整体运作过程中有效运用金融手段，提供融资保障业务管理创新整体要求具体要求战略定位一个

重要任务两种

业务类型三资

平台运作1.1政府要求、国资导向与商业环境

主要结论与启示低中短长中高紧迫程度能力积累所需时间建议的近期关注重点17份

国企改革

相关政策38家上海国资委下属企业研究22项

后世博时代

政府相关要求主要观点具体描述42项

上海国企改革的要求文件政策研究领域首先是企业，其次是以完成战略任务或政府重大专项任务为主要目标、兼顾经济效益的企业定性：功能类企业方式指引：业务聚类与价值链整合有效利用集团平台及资本市场进行多方位杠杆及多种形式的资本运作，培育融资发展能力，提升国资的证券化程度和盈利能力，实现集团核心资产或整体上市方式指引：资本运作创新上海市十二五规划将生产性服务业、会展、旅游、酒店等高端服务业作为战略性重点发展产业，优化国资产业布局，形成以服务经济为主的产业结构方式指引：优势战略性产业聚焦创新国资发展方式，以市场化为导向，加快推进经营方式及体制机制市场化，嫁接市场资源明确方向：市场化转型IIIIIIIVV将多元业务聚焦为几个关键的现代服务业领域，实现开放市场化重组和联合，提升主业竞争能力；同时充分打开平台，在价值链上做多种形式整合，最大化发挥协同效应，提高产业附加值关键发现汇总1.2业务结构与特点

主要结论与启示：内部聚焦、外部杠杆、多元协同发展业务结构资产资源情况竞争格局收入、成本及

利润情况研究领域主要观点各子公司“涉及”业务多元，但实际经营范围集中于临时场馆租赁，决定了业务的不可持续性，由于历史原因造成的资源碎片化，也使得集团整体业务缺乏主次业务多元，范围有限不可持续，缺乏主次缺乏高附加值服务世博收入均有赖于既有固定资产，但没有通过自有资产+自有资源的结合创造增值，更没有通过自有资产+自有资源+外部资源创造更大价值资产资源协同不够子公司孱弱，无法直接面对市场竞争，集团也未将集团各子公司握紧成一个拳头，充分利用自身特殊身份的有利面推动发展集团目前能力不足以支撑全产业链发展，需采用创新方式运作，考虑引入外部资源创新业务与外部资源共同运作当前主要收入贡献来自临时性场馆租赁、物业服务及门票收入，而实际经营利润几乎均来自场馆租赁收入收入、利润来源单一IIIIIIIVV除了租赁服务（目前未做场馆估值及成本估算），其余业务几乎没有利润，其主要原因是各业务无法提供高附加值服务，如物业的整包等具体描述关键发现汇总1.3实践对标

主要结论：开放平台运作和品牌杠杆后世博类企业国内外领先

企业实践后奥运会企业研究领域主要观点不论是政府主导，还是政府参与，各届世博会后的园区均向多主体、多业务、多功能方向发展，并以会展为基础，推动联动业务发展，拉动区域整体经济发展形成综合功能区，发挥经济增长效应发挥品牌效应，杠杆内外部企业资源后奥运企业多从奥运关联业务（如文化休闲、观光旅游、酒店等）入手，以服务大众社会价值为基础，着力发展关联业务，是资源得以充分共享实现关联业务拓展与创新外部领先企业在为客户服务或创造价值时，不仅关注自我优势业务，更关注如何孵化新业务（尤其是现代服务业），形成业务互补、开放共赢的运作模式打造开放共享的资源平台完成政府任务是领先企业的基本工作，但除政府任务外，领先企业会大力引入市场化运作机制、外部领先经验和专业化人才，培育自身企业的竞争力，并有效应对不同类别客户的需求形成以市场为主导运作机制IIIIIIIVV充分利用政府资源和后世博效应吸引合作方，以世博品牌为基础，与外部资源方充分合作，最大化实现品牌和区域的价值具体描述关键发现汇总后世博企业案例分析：

汉诺威通过市场化和平台化运作，吸引并杠杆国际会展资源，发展成为世界会展之都东萨克森州政府和汉诺威市政府合资建立汉诺威展览公司，负责会展业务和场馆的日常经营；政府对运营进行补贴，但不直接参与展馆的日常经营，以长期租赁或委托经营的方式把经营权授让给汉诺威会展公司在杠杆作用下，汉诺威世博会的53亿美元原始投资带来了63亿美元的收入效应（当年GDP0.345%）及每年102119人次的就业机会平台化交通与基础场馆会展实施与服务行业产业结构效应基础设施的长期效应学习效应协同效应汉诺威会展有限公司汉诺威世博会“世博会”平台刺激当地政府税收，就业，及相关产业链的联动效应。形成一个完整的会展产业生态圈汉诺威

会展公司1个会议中心35个多媒体厅27个展厅场地租赁业务会展服务业务其他衍生增值服务业务媒体公关酒店餐饮物业服务会展组织策划小商品购买财务咨询银行交通便利信息化服务汽车租赁邮局以会展为主营业务的生态圈汉诺威会展公司，利用“世博”平台所提供的基础设施，产业链，会展与服务行业学习环境。更好的完善了公司管理运营策略，并逐渐成为国际知名会展公司关键发现汇总汉诺威展览公司近年业绩数据汉诺威通过市场化平台运作，形成了多元化的盈利模式多元盈利来源主营业务收入政府资助收入关联业务收入展会服务物业服务媒体公关服务培训服务广告赞助纪念品收入利息收入政府财政津贴关键发现汇总餐饮收入住宿收入咨询服务门票收入物流服务后世博企业案例分析：与汉诺威形成对比的是，筑波由于长期坚持政府主导的封闭式运作机制，其科技园区的发展并未取得预期效果与先进产业区模式对比与先进产业区产能对比筑波硅谷体制模式政府主导市场主导形成机制完全依靠政府指令依靠内在的创新环境组织机构机制政府垂直领导，科研机构相互独立，缺乏沟通以市场为纽带，形成相互联系的产业带动力机制个人意志受政府计划的束缚鼓励和提倡个人奋斗科研开发机制以基础科研为主，新技术开发慢快、新、优投融资机制主要靠政府拨款及大财团投资风险投资体系完善人才培养机制封闭型人才培养方式宽松的创业环境，竞争机制，人才流动性强关键发现汇总国资企业案例分析：市场化运作、开放杠杆资源，是国内外企业成功的关键因素——张江集团（1/2）以完成张江高科技园区的开发建设和服务完善为重要任务，探索科技投资运作模式，目标成为高水平园区运营商、高质量服务商及科技产业投资引领者的国有企业企业发展定位客户物业开发物业开发金融投资品牌产业技术引领，领域延伸：利用先天研发资源优势，搭建技术创新平台，通过完善相关服务推动产业聚集，成为ICT技术、核心产品和服务标准的策源地聚集人气，打造品牌：通过高水平、创新性的园区集成服务不断聚集客户，力争成为领头ICT集成服务企业定位精准，匹配服务：明确目标客户群体，通过IT产业聚集及共享服务实现客户引流三者互动增长的可持续盈利模式产业培育与聚集能力能力支撑解决方案提供能力平台运作及运营管理能力关键发现汇总国资企业案例分析：市场化运作、充分杠杆资源，是国内外企业成功的关键因素——张江集团（2/2）四大主营业务园区建设开发房产销售和出租高科技及主业投资创新集成服务园区土地营运园区综合服务供应（商业会展、餐饮住宿等）园区房产（商业类、住宅类等）销售及出租产业孵化基地（提供财务服务、法律服务、人事服务、企业认定、基金申请、管理咨询、市场拓展服务等）ICT集成服务软件技术增值服务商业中介及咨询服务张江集团业务组合情况（基于2013年财务数据）房产销售：1,097,322,753占比：58.7%毛利率：47.38%通讯服务：327,911,812占比：17.6%毛利率：39.56%房产租赁：443,032,595占比：23.7%毛利率：37.95%主业清晰：以房产销售、租赁及科技服务为三大主营业务，发展重点清晰盈利能力较好：各项主营业务均保持了较高的毛利水平，体现了企业较好的资源运用能力该定位及与之匹配的业务举措使张江集团实现了较高的业务增长及投资回报关键发现汇总项目框架、分析方法与进度总结核心观点——发展定位核心观点——业务设计核心观点——组织管控政府要求、国资导向与商业环境业务结构与特点实践对标资产与资源厘清战略机会模式与结果模式与总部定位业务与职能管理职能优化支持信息附件一：案例分享附件二：资产与资源厘清(Excel)附件三：访谈纪要及资料分析关键概要支持信息与数据业务设计战略定位目录组织管控当前集团业务模式存在诸多问题，亟需内部资源聚焦、外部杠杆及业务整合阐释业务问题客户意识不足由于集团仍停留在资源导向的“重资产”发展模式思维，导致集团局限了对于未来业务模式的想象空间，造成客户意识不足盈利来源单一子公司“涉及”业务多元，但实际经营范围集中于临时场馆租赁，实际经营利润几乎均来自场馆租赁收入，决定了业务的不可持续性资源及业务碎片化由于集团尚未厘清未来的业务组合及定位，导致业态分散，碎片化分配资源且业务同质化严重，相关联的产业之间缺少整合，未能通过资产+资源的结合创造增值市场竞争能力差子公司普遍缺乏盈利能力，无法直接面对市场竞争；集团目前能力不足以支撑全产业链发展关键发现汇总基于整体战略定位，我们认为集团未来业务发展需要遵循以下6大基调轻资产Lighterassets走出去Openingup巧杠杆Effectiveleverage强品牌Strongerbranding外部合作方员工政府市场客户业务探索极具行业影响力的产业集成平台高价值Highervalue引进来Absorptionandintegration领导层管理创新关键发现汇总业务设计分析思路及关键结论分析维度子维度关键结论资产及资源厘清资产聚类分析以客户为中心，结合不同资产的属性和特点，将资产和资源进行分类分析资产潜力分析依据世博发展集团定位、客户需求等综合分析，识别未来有潜力的资产，包括：

1.文化休闲类资产（如宝钢大舞台、意大利馆等）

2.商业地产运营（如UBPA），3.高附加值的配套及增值服务明确主营政府职能依据世博园区整体规划和管理定位，按时、按量、保质完成政府的建设任务，同时由项目代建向园区综合管理转型公共智能科技充分利用公共空间，建设智能化、信息化、绿色、环保、低碳的智慧园区，并将创新科技应用、解决方案和成熟的管理标准打包输出商业地产通过物业租赁获取稳定现金流；为企业客户提供品牌推广、贸易协调等配套增值服务；建立地产信托或基金，通过资本运作进入前端开发环节或租赁收益套现文化休闲打造融合会展旅游、休闲旅游、生态旅游、游艇消费及高端定制化旅游服务为一体的世博旅游品牌和主题景区投资管理成立投资运作平台（如地产基金），与各业务板块的运作充分结合，通过发行金融产品等形式进行资产证券化，或通过投资参股等形式获取投资收益、完善集团所涉及业务在产业链上的能力设计模式整体模式主要会通过资本运作的方式，依据不同类型资产的特性（尤其是世博发展集团自身优势），杠杆并整合第三方资源，形成下属独立并相互协同运作的权属公司，最终为政府、企业、个人提供服务运作机制及盈利方式差异化与其他产业运作平台，世博发展集团未来采用资源整合型产业链集成方式，通过强大的品牌有效整合供应商资源，提供专业化服务，以价值链过程中各类收费型业务为主要赢利来源，开发增值收益为辅，通过投资管理等新业务开拓，获取投资管理收益核心成功要素世博发展集团成为产业运作平台，其核心需要关注三个要素：

>通过与政府合作互利关系的构建，在整体城市运营过程中充分运用政府资源优势，促进业务开展和目标实现

>在价值链中，整合整体产业链中资源与供应商，打造整体价值链

>在整体业务流程中，构建并提升投资管理能力，吸引外部资金，加快公司发展并拓展多元化盈利方式关键发现汇总首先，我们对集团现有的资产及资源进行了全面厘清固定资产梳理软性资源梳理梳理关键发现汇总固定资产盘点概览A片区绿谷-地下空间白莲泾公园世博发展集团大厦世博公园世博大舞台世博源上海意大利中心卢森堡馆西班牙馆后滩公园将军楼UBPA土地实践区一期建筑实践区二期建筑庆典广场白莲泾码头A02建筑（1）A02建筑（2）A12建筑月亮船A04B04场地（共3项）B05场地B06场地临时场馆资源（共25项）世博创意秀场D04停车场8号停车场/办公楼世博3号库综艺大厅D11管子工厂D03场地D09场地浦西E05地块原餐厅配套用房ABCDE关键发现汇总软性资源盘点概览关键发现汇总经营资质/资格类(6项)地产投资开发经营资格物业管理资质(4项)多语种人才品牌类(53项)品牌图形标识(3项)品牌文字标识(3类共50项)运作经验类(2项)世博会/大型会展举办经验城市生活/综合园区建设管理经验服务能力类（27项）租赁服务建设管理能力物业服务会展服务广告业务贸易服务物流服务旅游及配套服务

文化活动服务创意策划服务政府关系类(5项)与市规土局关系与市旅游局关系与海关关系与其他政府部门关系创意、绿色、生态园区建设管理标准/资质认证(6项)管理标准类(15项)综合旅游景区建设管理标准（潜在）(1项)公共智能科技建设标准（潜在）(1项)现代服务业园区建设管理标准(潜在)(7项)与外国政府关系注：深色表示最重要的资源类别基于资产/资源厘清，我们对各类资产/资源的潜力进行了分析和重点识别说明：通过对市场引力及企业实力两个关键因素相互作用的考量，对集团的业务选择和组合进行分析市场引力：综合考虑企业收入增长、目标市场发展趋势、竞争对手强弱及行业利润高低等因素企业实力：综合考虑企业的市场占地位，技术水平、资金利用能力等因素低高资产及资源分析矩阵企业实力市场引力永久场馆政府关系资源UBPA开放公共空间地下空间资本运作资源大舞台品牌资源广告资源贸易资源物流资源临时场馆会展资源物业资源位于该区域的资产类型具备较好的资质及市场空间，是未来开发利用的重点位于该区域的资产类型具备增长潜力但当前实力不足，需要进行培育和配套使用建议不作为利用重点，逐渐并入其他业务领域市场增长空间有限，建议不作为利用重点，逐渐并入其他业务领域政府任务相关资源商业地产相关资源公共空间资源文化休闲类资源其他资源图例说明低高公园及码头岸线关键发现汇总同时对依托该资产/资源的业务领域进行了分析业务分析矩阵所处发展阶段业务发展策略永久场馆租赁公共智能科技投资管理文化休闲广告业务贸易服务物流服务临时场馆租赁会展业务物业服务位于该区域的业务具备较好的资质及市场空间，是未来开发利用重点位于该区域的业务具备增长潜力但当前实力不足，需要进行培育和配套使用建议不作为发展重点，逐渐并入其他业务市场增长空间有限，建议不作为利用重点，逐渐并入其他业务领域伺机撤出发展重点有限发展必要配套地产金融政府任务相关商业地产相关公共空间运营文化休闲其他图例说明初创成长成熟衰退关键发现汇总园区建设任务由资产到资源，由项目到板块(1/2)

根据集团业务发展策略进行阶段性管理阶段性聚焦世博集团目前各业务的发展水平和成熟程度不同，集团层面对各项业务的发展策略在集团内部缺乏较为广泛的共识，导致集团目前业务处于“散养”式发展对集团各业务实行阶段性发展有利于集团内部处于不同阶段的业务形成业态互补，同时集团能根据不同阶段的发展策略进行针对性的管理和服务，具体每一阶段划分标准为：第一阶段：聚焦开发集团战略重点业务，确保园区功能实现，同时为市场化转型进行能力储备第二阶段：建立以围绕园区开发为基础、相关配套业务快速有序发展的产业体系，实现业务多元化和管理经营市场化第三阶段：完全实现市场化运作，同时优化核心竞争力“散养”式发展业态互补，平衡风险第一阶段第二阶段第三阶段关键发现汇总由资产到资源，由项目到板块(2/2)

基于所属领域、客户需求、对标启示进行资产的专业化组合由满天繁星式的资产运作管理方式转为杠杆整合+聚焦板块政府职能文化休闲投资管理公共智能科技商业地产资源整合板块协同临时场馆文化活动场地UBPA公共空间办公楼/写字楼主要基于资产项目当前的用途领域进行设计对于归属于多重领域的资产，将其充足进入能够创造最大价值的业务板块资产所属领域提炼主要客户群体的需求，并进行资源匹配，以客户需求为导向辅助确定资产属于多重领域时的最终板块归属客户需求分析各业务板块的领先实践，研究能够创造高价值的资源组合以及业界领先做法，辅助确定资产属于多重领域时的最终板块归属业界对标关键发现汇总资产组合三项原则关键结论：建议按资产管理专业性划分，形成“4+1”的主营业务模式建设

公司硬性资产软性资源世博会公司UBPA经贸公司供应链公司文化

公司后滩源公司世辉英诚酒店

世博轴临时场地租赁服务代建服务房地产及商业地产投资开发临时场地沙特馆租赁服务物业服务会展服务广告服务实践区20多栋楼新建2栋写字楼租赁服务会展服务广告服务意大利馆卢森堡馆西班牙馆租赁服务贸易服务意大利旅游临时场馆(含仓库)租赁服务物流服务宝钢大舞台租赁服务文化活动服务三个公园码头岸线租赁服务世博发展集团大厦租赁服务酒店世博轴租赁服务政府职能公共智能科技商业地产文化休闲硬性资产软性资源部分临时场地代建服务政府关系资源园区建设及运营标准智慧园区管理经验世博品牌广告资源政府关系资源意大利馆卢森堡馆西班牙馆世博发展集团大厦租赁服务物业服务会展服务商业地产投资开发广告服务物流服务贸易服务三个公园码头岸线宝钢大舞台沙特馆等租赁服务文化活动服务旅游配套服务意大利政府资源现状：集团资产及资源组合方式未来：集团资产及资源组合方式（1+4业务资产组合）投资管理板块自身不拥有或管理固定资产实践区世博轴园区内公共空间及地下空间关键发现汇总地产投资开发资格世博品牌各项业务板块的范围界定服务类型客户工作范围主要依托资产所需专业资质当前供应公司政府职能园区建设开发政府1、工程建设管理、项目管理、招标代理、除经纪的造价咨询、房地产技术咨询等相关技术服务、自有设备及材料租赁

2、投资管理：酒店投资管理

建筑业资质建设开发公司，酒店公司，世博会有限公司，世辉英诚（房地产开发经营、信息咨询及工程建设管理）商业地产房地产及商业地产投资开发和经营土地开发商1、工程建设管理、项目管理、招标代理、除经纪的造价咨询、房地产技术咨询等相关技术服务、自有设备（机电设备）及材料租赁

2、投资管理：酒店投资管理，房地产开发经营

地产投资开发资格建设开发公司，酒店公司

世博会有限公司

世辉英诚（房地产开发经营、信息咨询及工程建设管理）房屋租赁具有办公或展示需求的商业企业场馆租赁临时及永久场馆无实践区商务公司（自有房屋租赁）

世博会有限公司，文化公司物业服务入驻企业物业管理、停车场服务

专业物业资质后滩源（园区、岸线物业）

经贸公司（进出口相关的物业管理）

实践区商务公司（UBPA物业管理、停车场管理）

世辉英诚（世博轴物业管理）会展服务企业会展策划、组织和展览展示服务场馆、酒店、公园及配套设施1、良好的基础设施及商业环境

2、掌握多语言能力的人才供应链管理公司，经贸公司，后滩源，酒店公司，世博会有限公司贸易服务主要为意大利企业货物及技术的进出口服务，百货销售，电子商务（除增值电信、金融服务），商务咨询（除经纪）

经贸公司

世博会有限公司（国内贸易）物流服务有贸易、仓储需求的企业第三方物流服务（不得从事运输）、仓储服务、国际货运代理、食品批发与存储，相关商业资讯临时仓库

供应链管理公司公共智能科技智能园区物业入驻企业园区智能化、信息化的规划设计及建设（可外包）无智能园区建设标准无文化休闲旅游配套服务个人游客1、旅游咨询、票务服务、配套服务（如餐饮管理、旅游纪念品设计、生产和销售等），旅游信息咨询

2、公园、岸线相关：游艇俱乐部管理，餐饮企业管理、预包装食品零售、停车场管理，苗木种植和销售，相关会展和广告业务公园及岸线某些限定商品的销售资格酒店公司（旅游信息咨询）

世博会有限公司（工艺礼品、装饰品、玩具、文具等的设计销售）文化活动服务活动举办方演艺活动的策划、组织、管理及咨询，演出经营及经济业务，企业形象策划，市场营销策划，票务代理，相关工艺品销售宝钢大舞台

世博公园

文化公司实践区商务公司（少量活动策划）广告业务企业广告设计、制作和发布广告展牌无后滩源（园区、岸线物业）

实践区商务公司，世博会有限公司投资管理资本运作业务量几乎为零通过资本运作平台进行投融资

关键发现汇总主标题主标题世博发展集团

产业运作平台及多元生态体系文化休闲租赁及配套服务在线应用平台高端旅游咨询广告服务活动策划及内容生产游艇租售及服务投资管理公共智能科技商业地产政府职能租赁服务广告服务地产开发品牌及标准输出多元增值服务…投资运作代建服务整体解决方案品牌授权…智能服务广告服务品牌输出移动世博APP…智慧园区方案代建项目融资地产基金运作智慧园区建设融资文化项目运作资源整合资本运作资本运作标准+科技+金融+内容+整体业务模式：基于集团的特殊属性及各类资源优势，依托“金融+科技+内容+标准”四项驱动力量，充分发挥资产管理、资源整合及资本运作平台作用，打造集公共智能科技、商业地产、文化休闲、投资管理等多元业务为一体的开放共赢、多元协同的生态圈，获取资产经营及资本运作收益，成为顶级城市生活运营商未来整体业务模式概览：

相关多元，相互协同，开放生态关键发现汇总设计公司建筑公司地产开发公司地产基金演艺公司硬件供应商软件供应商专业投资公司其他金融机构银行场馆运营公司更专业，更世博政府职能板块发展方向抓两头，放中间商业地产板块发展方向智能化，信息化公共智能科技发展方向内容化，体验化文化休闲板块发展方向定制化，创新化投资管理板块发展方向信托“4+1”主营业务板块：1项政府职能+4项市场化业务园区建设物业服务+政府职能公共智能科技++商业地产文化休闲+现状投资管理其他（非主营）++未

来依据世博园区整体规划和管理定位，按时、按量、保质完成政府的建设任务，同时由项目代建向园区综合管理转型（聚焦建设，建设完成后，建议该业务与融入商业地产业务）充分利用公共空间，建设智能化、信息化、绿色、环保、低碳的智慧园区，并将创新科技应用、解决方案和成熟的管理标准打包输出成立投资运作平台（如地产基金），与各业务板块的运作充分结合，通过发行金融产品等形式进行资产证券化，或通过投资参股等形式获取投资收益、完善集团所涉及业务在产业链上的能力打造融合会展旅游、休闲旅游、生态旅游、游艇消费及高端定制化旅游服务为一体的世博旅游品牌和主题景区其他能够支撑以上主营业务的关联业务，或短期内仍能创造一定收益的业务（如仓储、贸易等），可纳入相近业务板块，有选择性发展通过物业租赁获取稳定现金流为企业客户提供品牌推广、贸易协调等配套增值服务建立地产信托或基金，通过资本运作进入前端开发环节或租赁收益套现关键发现汇总四项驱动力量(1/2)：“金融+”与“科技+”金融+公共智能科技商业地产文化休闲通过资本运作方式为“智慧园区”筹集资金并寻找合资方，杠杆外部专业资源共同提供服务；运作成熟后可通过套现等方式退出以资本运作形式介入各业务板块，可杠杆外部资金，拓展融资渠道，实现多元化收入来源，创造灵活的进入和退出机制通过地产基金介入高价值的前端开发环节，实现“租金+项目增值+金融收益”的多元化盈利来源，并建立灵活的退出机制以资产为载体进行文化休闲规划，通过杠杆未来收益及合资组建专业运营公司等形式，向上游内容领域延展，运营成熟后可通过金融手段收回投资科技+公共智能科技建设智慧园区，为入驻企业提供智能物业、云办公、数据管理等增值服务；并通过智能停车场等设施或服务，提升个人客户的便利性将互联网思维/手段/技术/工具等引入各业务领域，通过智能化、信息化为企业客户提供增值服务；通过线上线下交互、交易的连通为个人客户创造更好的园区体验商业地产将互联网思维和手段引入办公楼的配套服务，提升地产整体价值；引入与个人用户的交互及交易环节，完善线上线下消费体验文化休闲抢占人流量入口，借鉴LBS\OTA等模式，通过移动互联等手段，创新引流交互模式，拉通线上线下，优化园区的休闲旅游体验，提升客户粘性关键发现汇总四项驱动力量(2/2)：“内容+”与“标准+”内容+公共智能科技商业地产文化休闲通过“科技+”，打造世博智慧园区，将“科技+”形成的数据产品化，例如云平台的使用收费、所收集数据的产品化等提炼并推广世博品牌及各业务领域子品牌的价值内涵，创造世博园区自身的体验内容，构成对企业和个人客户的持续吸引力围绕入驻商家和消费者需求，通过提供类似购物节、创新体验周等内容，打造“强互动、优体验”的商业中心，利用体验实现差异化突围通过合作运营等形式，逐步介入并扩大对内容运作的话语权；注重文化营销，基于统一世博文化主题整合文化活动及旅游休闲资源标准+政府职能将后世博园区的建设开发及运营管理标准进行内部沉淀，并作为解决方案向其他政府客户输出，成为城市建设运营总包商将各项业务的运作经验和管理标准进行知识沉淀，作为解决方案输出，向更高端的价值创造方向转变公共智能科技将办博及后世博时期积累的各项智能、绿色、环保、低碳技术/应用/标准/打包，作为整体解决方案向有相关需求的政府和企业提供商业地产将园区内商业地产（如UBPA的高端创意园区）的建设管理标准进行包装和差异化定位，与品牌运作结合，进行世博品牌园区的推广复制关键发现汇总五大主营业领域的发展主题概览商业地产：抓两头、放中间通过政府关系资源获取土地；通过下游物业和增值服务赚取服务费，将重资产建设部分全部外包；中远期与建设管理标准输出相结合公共智能科技：智能化、信息化

将世博园区所有创新科技及技术应用打包，进行管理标准和解决方案输出文化休闲：更内容化、体验化整合线上线下资源，通过“创意上海”等高端定制化移动互联服务，为个人游客创造价值并拓展盈利空间投资管理：更创新、更定制化通过地产基金接入商业地产运作；通过证券化方式拓展投融资渠道；投资参股潜力企业五大业务板块的发展主题政府职能：更专业、更世博

从单一代建转向园区品牌及建设管理标准输出关键发现汇总1、政府职能板块(1/4)

基于资产与资源的战略机会分析关键发现汇总固定资产+板块自身无永久固定资产注：当前由建设开发公司管理的临时场馆及场地（共14项）可用于向建设承包方提供租赁服务，以获得稳定租金收入为主要目标软性资源(共7项）+运作经验类：园区建设管理经验政府关系类：与规土局等相关部门的关系资源服务能力类：租赁服务会展服务能力建设管理能力标准类（潜在）：现代服务业园区建设管理标准品牌类：世博园区品牌基础盈利点+代建服务：近期完成政府的园区开发建设任务，暂不考虑盈利模式（以园区功能基本实现、政府验收满意为节点）创新盈利点+“品牌+标准+地产投资”模式：中远期可借鉴中体奥林匹克花园模式，利用园区代建经验和政府资源优势，与地产投资运作结合,形成园区建设开发运营的整体解决方案(可并入商业地产板块)依托资产与资源商业机会1、政府职能板块(2/4)

战略机会阐释——从单一代建转向园区品牌及建设标管理准输出近期建议对于园区开发建设任务，暂不考虑盈利模式中远期可借鉴中体奥林匹克花园模式，利用园区代建经验和政府资源优势，进行标准园区开发建设标准输出运作模式：运用直接投资、参股以及品牌合作、管理服务等方式，实现奥林匹克花园的连锁开发经营，使奥林匹克花园逐步成为中国房地产连锁经营的第一品牌体育园区+品牌推广+管理输出+地产投资运作模式：以区外政府为主要客户，依托世博品牌，进行园区建设管理标准的区域外复制，同时与地产投资运作相结合，将政府任务培育为可持续的业务增长点世博品牌+建设管理标准+地产投资关键发现汇总1、政府职能板块(3/4)

案例分析：中体奥林匹克花园的品牌推广和标准输出模式直接投资控股由中体奥林匹克花园管理集团作为项目公司的主要运作者，直接参与开全过程；或由集团以品牌优势低价拿地，通过出让土地的方式参股成立项目公司，协助合作方共同建设参股加盟在集团的协助和管理下，由合作方出资并控股，管理集团参股成立奥林匹克花园项目公司独立完成从征地到交楼的全部开发过程政府示范型项目以品牌和资源的优势，集团通过承诺地方政府建设体育场馆或公共设施，而以补偿用地方式获得项目用地。项目公司以地方政府支持和土地抵押贷款等方式获得开发资金，快速滚动奥林匹克花园以品牌为基础，以品牌特许经营形式扩张，形成了因地制宜、多样化、合作开发的项目运作模式关键发现汇总1、政府职能板块(4/4)

整体运作模式关键发现汇总政府客户需求六大中心城区之一拉动GDP，税收500亿五大中心功能实现落实在企业上落实在个人上入驻企业的品牌入驻企业的规模及数量企业生态圈/产业链打造人流口碑消费意愿高水平、高速度地建设完成集文化博览创意、总部商务、高端会展、旅游休闲和生态人居为一体的后世博园区，成为以综合商务和特色专业服务为主体的现代服务业集聚区和上海的标志性公共活动中心板块发展愿景客户及其需求盈利模式+代建服务通过代建服务，向企业客户收取代建费用解决方案（标准输出）通过向政府客户提供园区建设管理标准，获得政府补贴或一定比例的税收收入品牌授权输出世博品牌，获取品牌使用费地产投资远期并入商业地产板块后，和通过合资参与地产开发投资，获取投资收益++注：灰色表示当前尚未提供、但具备发展潜力的产品/服务2、公共智能科技板块(1/4)

基于资产与资源的战略机会分析关键发现汇总永久固定资产（共8项）+具有永久产权的公共空间A片区绿谷地下空间归入商业地产板块的永久资产商业中心：世博源办公楼/商业楼：世博发展集团大厦；将军楼；实践一期、二期区建筑场馆：意大利中心、西班牙馆、卢森堡馆软性资源(共5项）+运作经验类：智慧园区管理经验政府关系类：与规土局等相关部门的关系资源标准类（潜在）：公共智能科技建设标准；创意、绿色、生态园区建设管理标准/资质认证品牌类：世博园区品牌基础盈利点+近期以完善园区内商务配套设施及服务、实现“出功能”为主要目标，引入外部合作方构建基础技术平台及配套设施，为入驻企业提供清洁、安全等智能服务，赚取一定的服务费用探索可对外输出的产品/服务形式创新盈利点+智能园区品牌和标准输出：对UBPA高端创意园区的技术方案及建设管理标准进行包装和定位，进行世博品牌园区的推广复制将园区内楼宇/公共空间/地下空间的智能化运营管理标准打包，向企业或政府客户提供集成化解决方案依托资产与资源商业机会外部资产及资源(共2项）+央企总部：楼宇内部公共空间园区其他公共空间：集团不具备所有权/使用权/管理权的园区内其他开放公共空间2、公共智能科技板块(2/4)

战略机会阐释——智慧园区的解决方案输出智慧楼宇云办公系统楼宇一卡通智能安防能耗自动化空间管理智慧园区智慧停车场智慧服务平台共享云服务智慧城市智慧社区智慧景区智慧环保云计算互联网物联网GIS大数据首先进行技术平台搭建和基础设施建设，待投入运营后可将运作管理经验/技术标准（智能、绿色、环保、低碳）打包向智慧城市扩展和复制，向企业或政府客户提供集成解决方案整体建议未来机会对UBPA高端创意园区的技术方案及建设管理标准进行包装和定位，进行世博品牌园区的推广复制对园区内公共空间及地下空间的智能化运营管理标准打包，推广运作管理经验关键发现汇总2、公共智能科技板块(3/4)

案例分析：苏州工业园区多样化、多客户、多层次的智慧服务基础设施建设宽带化移动化即时化3G、4G通信光纤宽带WIFI全覆盖云计算公共服务平台园区信息化产业信息化企业信息化人口信息库法人信息库地理信息库数字城管交通管控智慧社区智慧旅游智慧物流智慧医疗信息化应用信息化创新关键发现汇总2、公共智能科技(4/4)

整体运作模式关键发现汇总成为国内外顶级低碳生态智慧园区的运营管理标准的持有者板块发展愿景客户及外部合作方盈利模式+楼宇智能服务为入驻企业提供节能控制、智能安防、信息共享、智能办公等服务，获取增值收费园区智能服务为政府提供智能化的园区绿化、历史文化保护、建筑节能等服务，获取政府补贴及服务费用广告服务利用线下公共空间和线上云平台等资源提供商业推广服务，赚取广告收入整体解决方案向企业或政府提供智慧园区/智慧城市的整体解决方案，收取咨询费用++智能楼宇/智能园区企业客户政府客户自有技术及标准软件/技术供应商智能增值服务智慧园区的建设管理标准及整体解决方案智慧城市解决方案需求：配套完善、运营有序的商业园区硬件产品供应商整体解决方案世博地产基金/信托外部

投资方子公司资本投入合资参股注：灰色表示当前尚未提供、但具备发展潜力的产品/服务移动世博App推出服务园区内企业和个人的移动应用，获取销售分成、广告费、数据使用费等多元收入+3、商业地产板块(1/5)

基于资产与资源的战略机会分析关键发现汇总永久固定资产（共7项）+归入商业地产板块的永久资产商业中心：世博源办公楼/商业楼：世博发展集团大厦；将军楼；实践一期及二期区建筑场馆：意大利中心、西班牙馆、卢森堡馆软性资源(共15项）+运作经验类：园区建设管理经验；世博会/大型会展举办经验经营资质/资格类：地产投资开发经营资格；物业管理资质政府关系类：与规土局等部门的关系资源；与海关关系资源服务能力类：租赁服务能力建设管理能力物业服务能力会展服务能力；广告服务能力贸易服务能力；物流服务能力标准类（潜在）：现代服务业园区建设管理标准品牌类：世博园区品牌基础盈利点+租赁收入：通过临时及永久场馆租赁，获取稳定的租金输入创新盈利点+产业链上游延展—“金融+地产”模式：依托世博品牌，在建设过程中向政府获取园内闲置土地；通过地产基金参与土地和物业开发产业链下游延展—集成化的商业增值服务：通过集物业管理、会展服务、物流服务等于一体的商业服务，满足入驻企业的多样化需求资本运作：远期投融资平台建成、资本运作能力成熟时，可将租金收入进行证券化管理标准的园区外复制：待业务及管理成熟时可将建设开发业务并入，借鉴中体模式，将世博品牌的冠名园区及其建设管理标准进行复制拓展依托资产与资源商业机会3、商业地产板块(2/5)

案例分析：借鉴凯德置地运作模式，通过资产证券化来提高投资回报率以基金模式带动整个资金循环，轻资产，轻负债，实现资产快速周转，以高资金杠杆平衡持有型物业的长回报周期带来的风险开发类项目自有资金银行贷款私募基金（开发）私募基金（商用）商用类项目REITs商用物业管理和租赁投资回报参股控股收益参股收益参股收益全额收益参股收益购买产业收入交由经营管理成熟后出售物业增值收入凯德开发资金来源投资型运营模式关键举措1通过构建基金管理平台引入第三方基金：2005年，联合花旗集团在中国发起CapitaLandChinaDevelopmentFund2私募基金与REITs交错成长，相互配合支持：私募基金是REITs的储备基金，REITS只能吸收成熟物业，集团和私募基金孵化和培育优质投资物业；REITs为私募基金提供资金支持，REITs认购以私募基金旗下的物业资产为抵押的次级债目前，凯德集团旗下共管理5支房地产投资信托（REIT）和16支私募基金，其中涉及中国业务的信托有2支，私募基金有12支

3为吸引更多资金投资到基金，按照物业类型、区域经济特性和物业的发展阶段将基金细分，以满足不同类型投资人偏好4根据基金投资需求有目的地进行项目收购5将私募基金和REITs划归到相对应的地产业务旗下管理，促进地产开发、运营与基金业务发展的匹配与平衡，抵抗经济周期风险关键发现汇总3、商业地产板块(3/5)

案例分析：铁狮门良好的物业运营能力，确保了能够以不到5%的项目总投入，获得项目40%以上的收益通过提取地产开发链条各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益的分配，分享了地产项目40%以上的收益。以不到5%的资本投入发行基金管理基金金融投资设计建造租赁管理物业管理地产投资地产开发运营服务在铁狮门运营过程中，“前期投资”和“运营服务”的把握，确保这个高收益杠杆能够平衡铁狮门关注点关键发现汇总3、商业地产板块(4/5)

案例分析：铁狮门独特的基金管理模式带来了多样化的超额收益TSOF基金的盈利来源资金成本资本投入5%日常收益基础管理费总资产价值的0.5%物业管理费年收入的2.5—4%监理费改善性投资的2—4%开发管理费新开发项目施工成本的3.5%M&A收益收购管理费收购总价的1%资本转让费转让总价的1%超额收益业绩提成只要5年的年均总回报率（包括租金收益和资产升值收益）超过10.5%，超过部分TS-Manager将提成30%。铁狮门旗下运营基金名称FUNDIFUNDⅢFUNDⅣFUNDⅤ…ESOFTSEVTSOF股权资本额（亿美元）0.523.53…EUR

6.02EUR10AUD5.265关键发现汇总3、商业地产板块(5/5)

整体运作模式关键发现汇总采用“金融+地产”模式，以地产基金和商业增值服务参与商业地产的上下游环节，利用轻资产运营获取商业地产领域的多元化收益板块发展愿景运作模式盈利模式+租赁服务租金收入广告服务通过线下利用版块内资产的广告位资源，获得广告收入土地开发通过资本运作介入土地开发，获取增值收益、基金投资回报，或通过补偿用地方式获取土地多元增值服务为入驻企业提供会展、贸易等多样化服务，获取服务收入++注：灰色表示当前尚未提供、但具备发展潜力的产品/服务1.投资策划2.开发建设3.运营管理土地开发项目商业策划扩初、施工图设计工程采购建设施工物业移交招商物业服务会展及广告服务贸易及物流服务其他增值服务品牌及标准输出依托原有的建设开发业务，通过世博园区品牌/子品牌及高端服务业园区建设开发标准的输出，获取品牌使用费、咨询服务费及政府补贴+自运营环节部分外包环节全部外包环节说明：4、文化休闲板块(1/3)

基于资产与资源的战略机会分析关键发现汇总固定资产（共6项）+公园：白莲泾公园、世博公园、后滩公园所管辖码头及岸线（其中L2轮渡码头和M2水门码头为永久）场馆及场地：世博大舞台、庆典广场软性资源(共8项）+政府关系类：与市旅游局等部门的关系资源；与外国政府（如意大利政府）的关系资源服务能力类：文化活动服务能力旅游及配套服务能力创意策划服务能力广告服务能力标准类（潜在）：综合旅游景区建设管理标准品牌类：世博品牌及其“城市”、“生活”、“绿色”、“生态”等主题基础盈利点+租赁及配套收入：通过提供活动场馆/场地租赁及基础物业配套服务，获取租金收入和服务收入门票收入：演艺活动的门票销售收入分成创新盈利点+内容制作：基于世博园区特点提炼主题，并依此为主线，通过与专业公司合作，介入文化及演艺活动的内容策划与制作和舞台运营线上应用：借鉴OTA模式，整合上海创意及旅游资源制作服务应用，提供高端、独特、一站式的上海创意休闲生活体验，获取服务费、广告费、销售分成、数据使用费等多元收入高端定制化旅游服务：依托与国外政府及企业的关系资源，为企业提供高端定制化旅游路线设计及相关支持服务资本运作：远期投融资平台建成、资本运作能力成熟时，可将门票收入和租金收入套现依托资产与资源商业机会4、文化休闲板块(2/3)

战略机会阐释——整合园区内外各类商业资源，打造“创意上海”文化休闲平台收入来源移动终端世博园区体验LBS在线导游朋友分享移动支付度假酒店西餐Brunch世博园区参观游览间休憩创意家居时尚购物3D电影感官餐厅游览黄浦江Fashionshow基础收入后收入商户返点广告收入数据收入金融收入政府企业用户个人客户央企员工个人游客上海市民借鉴OTA模式，整合上海创意及旅游资源开发服务应用，为个人（市民及游客）提供高端、独特、一站式的上海创意休闲生活体验，获取服务费、广告费、销售分成、数据使用费等多元收入园区外体验关键发现汇总4、文化休闲板块(3/3)

整体运作模式关键发现汇总通过提供会展旅游、主题演艺活动及游艇服务等多元化产品和服务，打造国内外领先的，集文化、创意、休闲、生态、娱乐、商务为一体的特色化商旅文综合体板块发展愿景运作模式盈利模式+租赁及配套服务通过提供活动场馆/场地租赁及基础物业配套服务，获取租金收入和服务收入广告服务利用版块内资产的线下广告位资源进行广告代理发布，获得广告收入游艇租售及服务通过游艇销售、租赁及培训及咨询服务，获得租售收入和服务收入活动策划及内容生产以投资专业运营公司等方式介入演艺活动的内容制作环节，获得门票分成及参股公司分红++注：灰色表示当前尚未提供、但具备发展潜力的产品/服务++在线应用平台整合上海创意及旅游资源推出App，获取销售分成、广告费、数据使用费等多元收入高端旅游咨询服务为企业提供高端定制化旅咨询及协调服务，获取服务收入资本运作利用资本运作平台，将门票收入和租金收入进行证券化运作和套现+世博集团/子公司固定资产外部投资方合资公司投资改造将资产现状租赁缴纳租金运营管理：内容策划节目录制营业收入分成投资分红营业收入分成投资分红参股参股提供配套服务租赁专业演艺

公司活动主办方入驻商铺5、投资管理板块(1/3)

基于资产与资源的战略机会分析关键发现汇总固定资产+板块自身无固定资产但依托于其他各板块中能够（或即将能够）产生稳定现金流的固定资产软性资源(共8项）+经营资质/资格类：地产投资开发经营资格品牌类：世博品牌的认可度及美誉度基础盈利点+暂无创新盈利点+金融+：将资本运作与商业地产、公共智能科技、文化休闲等业务板块结合，组建投资管理公司/部门，拓展投融资途径和收益渠道：成立地产基金或信托，对商业地产项目直接进行投资与外部金融机构合作，开发匹配业务需要的定制化金融产品以参股方式成立合资公司，负责某一领域业务的具体运营依托资产与资源商业机会公共智能引入智慧空间和专业物业合作方，提升区域品牌和物业价值5、投资管理板块(2/3)

战略机会阐释——利用资本运作，建立筹资、投资、投后及

项目退出机制代表企业世博投资运作平台地产基金地产信托外部金融机构合作资本收益盘活资产，支持业务金融机构实力企业园区企业商业地产基于商业地产的租售收益，设计定制化的金融产品文化休闲与专业文化演艺组织合资成立运营公司将未来票务收益进行证券化运作优势：政府关系，品牌效应，资产投资经验劣势：金融人才短缺，外部融资渠道缺乏投资参股投资入股所涉及业务领域内的专业公司，加速产业链整合关键发现汇总5、投资管理板块(3/3)

整体运作模式关键发现汇总通过专业投资公司进行资本运作管理，杠杆内外部资源，拓宽投融资渠道，提高资本利用效率，更好地完成政府任务及发展市场化业务板块发展愿景滚动式运作模式盈利模式+代建项目融资（BOT）通过“建设-运营-移交”（BOT）模式，