公司治理结构资料

公司治理结构资料

办公厅唐禹冯振中

公司法人治理结构是一个多角度多层次的概念，能够从狭义与广义两方面去

懂得。狭义的公司法人治理结构，是通过一种制度安排，来合理地配置所有者与

经营者之间的权利与责任关系。广义的公司法人治理结构则不仅限于股东与经营

者的制衡，而是涉及到广泛的利害有关者，包含股东、经营者、债权人、供应商、

雇员、政府及消费者等与公司有利害关系的所有市场主体。公司法人治理结构通

常包含治理结构与治理机制，是建立现代企业制度的核心，也是公司持续进展并

保持核心竞争能力的制度基础。

1999年党的十五届四中全会就明确提出，要推进国有企业建立现代企业制

度，形成“股东会、董事会、监事会与经理层各负其职、协调运转、有效制衡的

公司法人治理结构”。2003年党的十六届三中全会再次强调要完善公司法人治

理结构。《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》提出：“以建立健全

国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构”。当前，健全与完善公司

法人治理结构还须解决好一系列问题。

一、“一股独大”的问题及股权结构的优化

现代公司所有者与经营者分离的特征导致了委托代理问题的出现，股权结构

则直接决定了委托代理的模式与重点。假如公司股权高度分散，则公司治理在很

大程度上要解决如何操纵管理者按照公司股东的利益最大化行事；假如公司股权

相对集中或者高度集中，则决定了公司治理在很大程度上要解决如何防止控股股

东或者大股东侵占中小股东利益的问题。

就国有企业而言，其股权结构的最大特点是“一股独大”。“一股独大”曾

经被理论界曲解为国有企业法人治理结构混乱的恶源。实际上，从世界范围来看,

“一股独大”也是很普遍的现象，即便在资本市场高度发达的美英等国，''一股

独大”的公司仍然大量存在。西方经济学界通过理论与实证研究，也认为一定的

股权集中度是必要的。由于大股东具有限制管理层牺牲股东利益、谋取自身利益

行为的经济激励及能力，能够更有效地监督经理层的行为，有助于增强接管市场

运行的有效性，降低经理层代理成本。

在我国为什么“一股独大”的问题被不断放大并引起众多非议呢？要紧是由

于我国国有企业国有股东人格化主体缺失，加上资本市场还不完善、法制环境还

不健全，当国有股“一股独大”时，容易产生内部人操纵、公司监控体系失效，

与经营者侵占股东利益、大股东侵占小股东利益、大股东代表侵占大股东利益等

问题。因而，如何看待与解决“一股独大”的问题，实现股权结构优化，关键还

在于通过完善的法律体系与合理制度安排，实现国有股东人格化主体代表到位。

二、资本所有权与法人财产权关系如何把握

现代公司制度建立在（股东）资本所有权与（公司）法人财产权分离基础上,

资本所有权衍生股东表决权及最终操纵权，法人财产权衍生公司相对独立的经营

权。没有资本所有权与法人财产权的分离，就没有公司经营者的独立决策、独立

经营、独立管理。

出资者资本所有权与法人财产权的关系是矛盾的两个方面，一方面，是两者

的对立，具体表现在：资本所有权与操纵权的对立；股权与法人财产权的对立（市

场中，法人是主体）；个人股权的独立性与公司法人财产权整体性的对立；虚拟

资本（股票）与实际资本（资产）的对立；股东与法人利益目标的对立，股东重

视股利或者红利的多少，法人重视资本的积存与投资的扩张。另一方面，二者又

具有统一性：资本所有权与操纵权在公司治理结构中的统一；出资者所有权与法

人财产权在公司范围内的统一；单个股东与公司在整体利益上的统一；虚拟资本

与实际资本在运动方向上的一致性；出资者与法人在终极目标上的一致性。

股东根据自己的出资额，参加股东大会行使表决权，并按选举董事与监事，

来行使自己作为所有者的权利。而董事会代表公司来具体经营与支配企业法人财

产。在资本所有权与法人财产权相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系

进行制度安排，一直是一个需要不断探索解决的问题。

三、所有权、决策权与经营权如何有效制衡

吴敬琏研究员在谈到公司法人治理结构时，明确提出：“所谓公司治理结构，

是指由所有者、董事会与高级执行人员即高级经理三者构成的一种组织结构。在

这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。”

所有者、董事会与经理层三者之间的制衡关系，是基于两个法律关系：股东

大会与董事会之间的信任托管关系与董事会与高层经理人员之间的委托代理关

系。委托人与代理人各自追求利益的差异表达在：作为委托人，要求受托人尽职

尽责，执行好经营管理的职能，为公司赢取更多的“剩余收益”即利润；而作为

受托人（代理人）所追求的则是他们本身的人力资源资本（知识、才能、社会地

位、声誉等）的增加与相应的经济收益。利益追求的差异必定带来行为与动机的

差异，所有者、董事会与高级执行人员三者之间的制衡关系由此而产生。

正是基于这种制衡关系，才会涉及一系列的公司操纵与决策制度的安排。但

是制衡关系本身又与公司在实际运营中所追求的高效率、低成本及科学决策的要

求相冲突。这就要求我们在设计治理结构与治理机制时，要在公司股东、董事会、

经理层三者之间的制衡与公司尽可能降低成本、提高效率与科学决策之间作出艰

难的选择。

四、企业有关利益者的利益如何表达与保护

随着知识经济时代的来临，现代公司越来越依靠于技术革新的支持，一个企

业不再单单是建立在股东出资基础上，而是由财产所有者与人力资本所有者等有

关利益所有者共同构成，人力资本的价值越来越得到表达。在某些知识密集型行

业与领域，人力资本甚至发挥着比金融资本更重要的作用。共同的所有权理论把

人力资本与金融资本两者结合起来，有利于调动公司的人力资本所有者等有关利

益者的积极性，也要求在公司治理结构与治理机制方面做出适当调整，以表达有

关利益者权益。

五、“新三会”与“老三会”关系如何处理

关于“新三会”与“老三会”的关系处理，尽管目前在一些文件与理论上很

多原则性的描述，但并无规范的制度性安排。如党的十五届四中全会提出党委与

董事会“双向进入、交叉任职”的原则，由于党委成员通常都是企业内部人，这

会不可能又带来“内部人操纵”的问题？会不可能与“外部董事比例应在50%上”

的趋势相矛盾？还有，董事作为股东代表，应该表达的是股东意志，这种情况下，

作为党委成员的董事要处理好如何将党委意志与自己所代表的股东利益相统一

的问题。

六、“内部人操纵”问题如何解决

由于国家股的特殊性，在国有股所有者人格化主体事实上缺失的情况下，假

如大部分股东代表既是董事会成员，同时也是经营者，董事会就失去了代表股东

监督经营者的积极性，给企业管理层牟取个人私利或者小集团利益以可乘之机，

出现董事会与管理层损害全体股东及公司整体利益的情形，形成了“内部人操纵”

问题。建立与完善国有企业法人治理结构，规范董事会的构成结构与职能机制，

其重要目的之一就是解决“内部人操纵”问题。

七、企业激励约束机制如何建立与完善

公司治理有两个关键性安排，一是公司操纵权的安排，二是激励制度设计。

建立有效的激励制度是与建立现代企业制度有关的基本问题。薪酬制度是激励制

度的重要部分。目前国有企业激励约束机制还存在下列不足：1.显性的物质报

酬过低，隐性的职位消费过高。我国国企经营者的收入水平与通常职工的工资水

平往往相差并不显著，但我国经营者的职位消费则几乎无所不包。2.报酬形式

单一。目前，国企经营者的报酬以属于短期激励形式的工资与奖金为主，很少包

含象股权、期权、退休金安排等长期激励形式的报酬形式，无法起到有效的激励

约束作用。3.所有者缺位问题仍然存在，产权主体的监督与约束弱化。4.有效

的市场约束体系尚未建立。有效的市场约束体系往往通过产品市场、资本市场、

与经理市场在内的市场竞争机制给经营者以很大的压力，从而形成很强的市场约

束。在我国由于场约束体系尚未建立，因而对企业经营者的市场约束还很难实现。

5.缺乏强有力的经营者职业风险约束。有的经营者即便企业经营得效益很差，

甚至出现严重亏损，但只要与领导“搞好关系”，并不用承担什么责任，甚至

照样“做官”。6.法律约束不力，内部监管不严。

国资委成立以来，在建立与完善中央企业负责人激励约束机制上作了很大努

力，包含进行开展清产核资、进行业绩考核、完善薪酬体系等，但仍还有很长的

路要走。

八、党管干部与市场对人力资源的配置如何结合

积极探索建立有别于党政领导干部、习惯现代企业制度要求的国有企业领导

人员管理新办法，是深化国有资产管理体制与国有企业改革的必定要求，也是国

有企业建立与完善公司治理的重要内容。

只是，就整体而言，目前，我国经理人市场尚未建立，科学的评价考核方式还有

待进一步完善，人才合理流淌机制还没形成，论资排辈的现象还普遍存在，国有

企业领导人员官本位色彩仍然较重。市场对人力资源配置作用还远没得到充分发

挥。

止匕外，国有企业在建立规范的董事会以后，董事会的一项重要职能是选择企

业经营管理者。董事会对企业经营者的选择权与企业党组织坚持党管干部原则如

何协调，这也是一个亟待解决的课题。

九、企业重大事项如何界定

如何界定企业重大事项，是一个非常现实的问题，涉及到股东大会、董事会

及党委会的职能界定，继而影响到中央企业公司治理的成效。

《公司法》对股东大会与董事会的权限尽管都有明确的规定，但毕竟较为原

则与宽泛，不可能涉及到公司的具体运作事项。在实践中由于信息不对称，有的

公司经理层往往按自己的推断来决定什么事项交董事会决策，什么事项自己决

定。有的企业经理人员更是把有责任与风险的事项由董事会决策，把与自己有关

联关系或者没有风险的事项自己决策。董事会在选择提交股东大会决策的事项时

也存在类似这样的问题。

在实践中，有些公司将下列八个方面的事项作为企业重大事项，1.企业的战略规

划；2.年度经营预算；3.重大项目投资；4.大额资金使用；5.对外担保与大额贷

款；6.产权变动及重组改制；7.机构调整与重要人事任免；8.收益分配。但具体

到何为大额资金、大额贷款及重要人事，不一致的公司也有不一致标准。

此外，就重大事项决策权而言，决策权本身还能够细分为决策方案与事项的建议

权、同意权与批准权等，建议权本身就是非常重要的权力，如制定重大投资项目

方案并交董事会讨论、表决，提名总经理人选交董事会表决等，这些职能也应予

以明确，以确保重大事项决策权的完整性。

十、董事长与总经理的关系如何协调

现代公司治理理论更倾向于董事长与总经理分设，中央企业在进行董事会试

点中也支持这种观点，这就带来一个问题，即董事长与总经理的关系如何处理与

协调。从职责定位的角度来讲，董事长负责组织董事会的运作，如召集、主持董

事会会议，督促检查董事会决议的执行情况；负责组织应提交董事会表决的重大

决策的酝酿、分析、论证工作；组织制订一些重大决策方案。但作为董事长，不

能履行应由董事会集体履行的职权，不能干涉法律与公司章程给予总经理的职

权。而总经理则对董事会负责，执行董事会决议，向董事会披露公司信息，向董

事会汇报工作。

同时，我国《公司法》规定，公司董事长是公司法人代表，但没有规定法人

代表的职权，而国家有关法律则规定了公司法人代表在企业债务、民事纠纷、安

全生产、产品质量等方面应承担责任。这种权责设置的不对等，导致很多公司董

事长以法定代表人身份干涉企业具体的执行性事务，带来与总经理职责的冲突，

这需要在实践中理顺这二者的关系，避免相互掣肘乃至内江。

十一、外部董事职能如何确定

美国与英国公司法均确立单层制的公司治理结构。也就是说，公司机关仅包

含股东大会与董事会，不设监事会。因此，外部董事在实际上行使了双层制中监

事会的职能。

我国《公司法》确定了由股东大会、董事会、监事会与经理层构成的公司治

理结构，但没有明确要求董事会务必要有外部董事或者独立董事。只是，从公司

治理的实践来看，外部董事关于董事会完善职能、提高效率、科学决策、有效监

控具有积极意义。因此，国资委在中央企业董事会试点中，明确提出要有超出半

数的外部董事。这就带来一个问题，即外部董事的职能该如何确定？

外部董事假如是侧重于决策，由于信息不对称，且很多外部董事可能还身兼

多家公司的外部董事，这种情况下，外部董事进行决策，应该承担如何的决策责

任？遵循如何的决策程序？如何有效地获取决策信息？如何避免与其兼职的其

他公司发生不当关联交易？

假如外部董事的作用侧重于监督公司的运营，又涉及到与监事会职能的界定

问题。止匕外，保证外部董事尽职尽责地开展工作的条件与手段如何保障，也是需

要在公司治理结构中明确的问题。

十二、监事会职能如何进一步完善

公司的监控是公司治理结构的重要部分。目前我国国有企业要紧通过各级国

有资产监管机构派出的监事会行使监控职能，这种监控体系的要紧问题是：限于

企业信息披露的不完整,监事会难以对企业有深入熟悉;监事会要紧是事后监督,

事前监控难到位；外派监事会的监督基本还只局限于对集团总部，缺乏对各级下

属企业的有效监控。

因此，如何建立与完善涵盖各个环节与层次的国有企业监控体系，合理划分

监事会与董事会发挥监控作用的职能范围，保证各级企业监事会能独立行使监督

职能，还需要进一步探索。

参考资料：

1.《在中央企业负责人会议上的讲话》李荣融2004.08.13

2.《加大改革力度，加快调整步伐，切实提高中央企业可持续进展能

力》李荣融2004.12.13

3.《在宝钢集团有限公司董事会试点工作会议上的讲话》李荣

融2005.10.17

4.《中共中央关于国有企业改革与进展若干重大问题的决定》1999.02.22

5.《建立健全公司法人治理结构》邵宁2005.7.27

6.《以开展像进行教育活动为契机，探索建立加强国企党建工作的长效机

制》王勇2005.7.28

7.《中央企业如何完善公司治理》何家成《经济日报》2005.08.22

8.《李剑阁：股权结构与公司治理》《中国经济快讯周刊》2002年第27

期

公司治理结构是现代企业进展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权与经营权的分离

。现代企业的规模、技术含量、市场竞争带来的机遇与风险、进展战略确立的重要意义、内部资源配置的效率

这些问题都是传统业主式企业所不能比拟或者没有碰到过的。由此，它造就了职业的管理者阶层与管理者市场，

管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主操纵企业的经营又产生了“代理人”问题。从经

济学的理性假设出发，委托人与代理人具有不一致的目标函数。代理人具有道德风险、规避、搭便车等驱动与行

为。为了确保委托人的权益不被侵害与滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所

要解决的问题。从这个意义上讲，公司治理结构是一组规范与法人财产有关各方的责、权、利的制度安排。其

中包含股东、董事会、管理者与工人，或者者说它是法人财产制度的组织结构形态。这一制度安排或者组织结构

形

态的内在逻辑是通过制衡来实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东与有关利益者(stockholders

andstakeholders)的权益。

公司治理结构的模式及相应的制度安排在不一致的国家、不一致的历史时期是不一样的。这是由于微观企业

制

度的形成与演变受到宏观体制及历史、文化、法律与经济等方面的影响。

概括地说，在发达的市场国家公司治理模式要紧有英、美与德、日两大类型。为了对这一问题做出进一步

的研究，在这里我们引入“组织操纵”与“市场操纵”的概念，在展开这个概念往常先要回答为什么要操纵、

操纵什么、操纵谁、如何操纵这几个基本的问题。操纵是治理或者督导的另外一种表述。如前文所述，公司治理

结构的核心是代理人问题。在现代公司的委托一一代理结构下，委托人关心的是如何选择监控、激励经理人员

,特别是首席执行官(CEO)。对此，米勒(MertonH・Miller)教授指出：“如何才能确保企业经理得到正好为其

所需而不是更多的资金以完成有利可图的项目？经理应遵循如何的准则来经营企业的业务？谁来推断经理是否

对公司的资源运用得当？假如运用不当，谁有权决定替换？”(米勒1995)。张维迎认为，公司治理结构从广

义讲是指有关公司操纵权与剩余索取权分配的一套法律、文化与制度性安排。其目的是解决内在的两个基本问

题；第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果与个人奉献难以度量的情况下，如何促使企业的所有参

与人努力提高企业的产出？第二是经营者选择问题，即在给定企业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能

保证最有企业家能力的人来当经理(张维迎1999)。

对企业管理者的选择、监控与激励是一个在市场环境中的组织行为。这一过程的实施途径是要紧运用组织

行为，还是更多地通过外部市场机制是公司治理结构不一致类型区分的关键点。依照这个标准，英、美模式要紧

依靠外部市场，特别是资本市场；而德、日模式则以组织行为为主。

1、结构、形态与功能

公司治理结构的股东会、董事会、经理班子的设置、构成与功能在这四个代表性的国家中是完全不一致的。

英、

美的股东是高度分散的，而且依托一个庞大的资本市场，具有较强的流淌性。持股人更关心的是股票的涨落，

对公司重大问题的参与方式要紧是通过股票买卖来表现，这也称之“用脚投票”。市场上股票价格的变动对管

理者形成间接约束。德、日的股东相对集中、稳固。在德国多是大银行直接持股；日本则是企业间环形交叉持

股，主体银行虽不直接持股，但对企业有实际的操纵权。德国的公司设监事会(supervisoryboard)与管理委员

会(managemenlboard),分别相当于其它国家的董事会与经理班子。其监事会由股东代表、雇员代表与独立董事

共同构成。其管理委员会每个委员具有同等的权力(都称执行董事)，没有实际意义上的CEO,决策的原则是一

致通过(consensus)。从其运行机制看，更像是其它国家的董事会，而不像CEO为首的行政系统。因而有人也把

这两个委员会称之“两极制的董事会”。近年来德国的这一结构正在发生变化，监事会的权力在削弱，设立CE

O及相应的行政决策系统的呼声也愈来愈强。美国的董事长通常兼任公司的CEO,因而拥有较大的权力。其它国

家多是分设的，英国与日本的董事长(会长)多是退休的公司总裁或者外部知名人士，是非执行人员，只是董事

会的召集人与公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，要紧责任是对管理者的监督与维持公

司与社会、政府、商界的关系。德国的监事会主席是由股东方产生的，在董事会投票持平常有两票权（casting

vote）。尽管存在这些差异，上述国家公司董事会在如下几个方面的功能具有共同点：（1）对经理人员的选择与

监控。（2）对公司财务预算、进展战略、资本项下活动与股权变更的审批权。（3）承担公司的社会责任与保护相

关利益者的权益。

2、制衡关系

德国股东与董事会（监事会）具有一定的同一性，其制衡要紧表现在监事会与经理人员（管理委员会）之

间。II本的股东与董事会之间的关系与德国类似，由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子也不

构成合理的制衡。对经理班子的选择监控，主体银行有较大的发言权与影响。由此，德国的监事会、日本的主

体银行作为一种制度安排，形成了某种方式的组织操纵。与德、日不一致，英、美的董事会多是由外部人员或者

独

立董事构成，并没有实际的股东背景。从理论上讲，这种结构难以真正实现股东、董事会与经理班子之间的制

衡，但在实际上这种制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因要紧是外部市场机制在发生作用。

3、目标与方式

首先是目标。德、日认为应着眼于公司的长期效益，承担社会责任与义务，企业的经营不仅要满足所有者

,同时也应考虑其它有关受益人。而英、美则更着重短期效益，把股东财富最大化视为企业经营的最高目标。

其次是管理方式上，德、日重协调、合作，英、美重分工、制衡。第三是利润分配的政策。与德国与日本相比

,英、美公司更愿意把收入中较大的比例作为红利，这样资金就重新回到了市场而不是留在企业组织内部。第

四是股权的变更与资产买卖。德、日的股东比较集中、稳固，市场上的兼并与收购不如英、美活跃，恶意收购

很少发生。英、美则相反，股市交易活跃，兼并、收购频频，恶意收购已成为市场活动中的一个重要方式。第

五是管理人员的流淌。德、日的管理人员通常是大股东选派，其变动要紧受大股东的影响，因此比较稳固。英

、美管理人员的产生能够看成是管理人员市场供求的一种交易，因而相对流淌性较大。

4、理论背景

（1）“现代企业理论”认为，企业是对市场的替代，即通过组织行为来代替价格机制配置企业内部资源，以

降低市场交易费用。这一替代的代价是代理人的出现及由此产生的约束、激励的成本。

企业的外部仍是一个市场环境，企业内部的资源配置也并非是纯粹的组织行为，其中含有一定成份的市场

因素。企业在进行内部资源配置与对经理人员实施约束与激励时，核心的问题是在多大程度上依靠与引入市场

机制。这一平衡点的确定取决于有关的成本与效益。在不一致的国家，市场资源与组织资源的状况是不一致的，

由

此也就导致了组织操纵与市场操纵两种不一致类型的公司治理模式。

（2）假定外部市场与内部组织状况没有明显差异，两种类型产生的原因就更多地反映了主观方面的偏好，这

就是“稀缺资源的最优配置理论”与“创新企业理论”的争论.市场操纵与组织操纵两种模式也分别基于上述

两种理论。

“稀缺资源的最优配置理论”实际源于亚当•斯密“看不见的手”的理论，但它将其引入到企业内部资金

的配置。这一理论认为：企业制造出的利润应通过红利分配使其回到市场中，由市场机制重新配置，以实现更

好的效益。把利润留在企业由组织来配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人

员滥用职权制造机会。

“创新企业理论”认为：创新是一个开发过程，它需要有计划、有组织，长期地分工协作，而这一过程的

一个基础条件是资金的稳固来源。市场抽取公司的财富来增加那些追求短期效益的证券投资者的收入，会破坏

组织创新、影响长期效益（莱宗尼克1991,莱宗尼克、奥沙利文1996）。

除了资金外，在企业内部资源配置中对股权、资产、技术专利与人员，两种理论也存在不一致观点。争论的

焦点同样是应由市场还是组织来配置，应鼓励流淌还是保持稳固。

（3）影响公司治理模式的另一个理论问题是对传统私有产权的认识。私有产权的法律基础在实践中随着企业

制度的进展受到了一次又一次的挑战。从传统业主式企业到现代企业，企业的操纵权从所有者、经营者、生产

者三位一体的业主演变到高度分散的所有者，职业化的、支薪的管理者与工人三者相互分离又相互联系的结构

。从狭义上讲，产权的界定是明晰的，并受到法律的保护；从广义上讲它的外延已从所有者扩展到其它的利益

有关者，包含管理者、工人、客户、供应商、银行、社区等。对产权的新的认识是一个以所有权为中心的社会

关系的集合或者称之产权束。这一新的认识被组织操纵派所同意。在其构架的公司治理结构中也包含了利益有关

者，并把承担社会责任、满足所有者与利益有关者的利益作为其重要的目标。而市场操纵派仍然坚持传统的私

有产权观念，从而认为实现股东利益最大化是企业追求的唯一或者最重要的目标。

(4)“人力资本理论”也对公司治理结构模式产生影响。把人作为一种资源，在现代企业管理中已被广泛接

受。但把人作为资本，目前还仅仅是一种新的认识。现代企业中生产要素及其持有者的组合是由资本持有者雇

佣管理者与工人，由此资本持有者成了企业的所有者，资本成了诸多生产要素中的核心。这种制度安排有其必

然性与合理性(张维迎在《企业家的企业》一书中曾做过专门的研究)。需要指出的是，这种制度安排产生了

一个误导，即认为企业的剩余应全部属于资本持有者。人力，包含工人、技术人员与管理人员，与土地设备一

样是一种从属的生产资源。人力资源的理论并没有突破这个框架。在人类经济进展迈向知识经济的今天，人们

愈来愈认识到人所拥有的知识与技能通过管理与技术创新给企业带来的价值是不可忽视的，在这个意义上讲，

人力不仅是一种生产资源，同时也是一种资本，因而应参与剩余分配。

前文讨论了两种理论对企业制造出的价值应如何配置更为有效存在不一致观点。人力资本理论提出了一个更

为深刻与尖锐的问题，即是谁制造了价值、谁应该拥有这些价值。市场操纵坚持人力只是参与制造价值的生产

要素之一，资本是制造价值的主体，资本持有者应拥有全部的剩余收入。而组织操纵认为人力是制造企业价值

的关键，人力作为一种资本应分享企业操纵权与剩余索取权。而对可交易的、无固定利息股票持有者具有对企

业操纵与剩余分配特权提出质疑。这些不一致的认识在两种不一致的治理结构的构成、运作方式、目标中能够反

映

出来。

(5)两种治理模式的产生是由不一致的实际状况决定的，同时也受到主观偏好的影响。但其进一步的进展则有

一个自我强化的过程。这就是制度变迁过程论中所讲的“路径依靠”。制度变迁理论认为，初始点确定后，制

度在演化过程中其外部环境与自身状况会出现一种正反馈现象并导致初始制度的强化与变化空间的缩小。比如

,德、日的组织治理结构模式，在“路径依靠”的影响下，随着其进展组织资源愈来愈丰富、完善、有效，市

场资源的进展、被利用度则受到制约，反之亦然。当然，制度变迁中也存在突变与创新，由于决定制度变迁的

一个更为基础的因素是制度运行的交易费用。假如一种制度交易费用过高，即会产生新制度创新的诱因与空间

。从目前的实际情况看，两种模式在某种程度上都存在着自我强化，同时我们也能够看到随着外部环境的变化

与新的理论认识的产生，两种模式也面临新的挑战。

5、比较、评价

以上对英、美与德、日两种类型的公司治理模式及其产生的主、客观背景做了介绍。接下来的问题是：孰

优？孰劣？对此，本文的观点是：如同世界上许多问题一样，解决问题的方式、途径有诸多选择，并不一定存

在一个最优的、被普遍同意的答案。两种类型模式在解决公司操纵权、对代理人实施约束与激励方面尽管在方

式上有差异，各有所长与所短，但作为一种制度安排都是有效的，不存在明显的、重大的缺陷。不能笼统地判

定其中一种模式优于另一种。

假如将公司治理结构的功能懂得为一种对公司内部资源配置的机制，两种模式孰优孰劣的问题就回归到一

个古老而又流行的争议，即组织与市场配置资源的效率比较。从宏观体制上讲，这一问题的争议已经有了基本

的结论，实践证明计划体制不仅不能解决市场失灵反而产生了官僚失灵，但对政府在市场机制下的功能与角色

仍存有较大争议。新制度学派关于企业的本质是对市场的替代的认识把这一问题引入到微观层次。争论要紧集

中在企业作为一种组织在配置内部资源时应多大程度上依靠与运用市场机制与方式。这样，这一争论就从一个

理论问题变成一个实践问题。由于决定两种模式的产生与走向的基础因素是其对应的组织与市场资源的可利用

程度及相应的运用成本。因此，应该研究与争论的问题不是两种方式的优劣，而是在一个特定的时期与环境下

对两种方式的选择与平衡点的确定。

制度演变的过程也存在类似生物学中的遗传与变异，这就是前文所讲的自我强化与突变。这个现象说明任

何一种制度都是处于动态的过程。考察这一过程会发现，制度的演变并不是一个纯粹的自发或者自然过程，在这

一过程中存在着利益集团的互动、知识分子的设计与政府的干预。制度的演变与突变不管是自发的还是干预的

,都可能带来好、坏两种结果。在制度演变理论中自发论者与设计论者的争论又把我们引入那个古老而又流行

的问题上。对此，我们不在这里展开讨论。但我想指出的是，公司治理结构作为一种制度安排，在其演变过程

中自然主义与理想主义都可能导致一种坏的结果。如何避免制度向不好的方向变化是制度变迁理论中一个非常

重要的课题。

组织操纵与市场操纵两种模式能够视为一对相互替代的制度安排。一种模式的长短、优劣是与另一种模式

对应的。组织操纵能够克服市场操纵中的市场失灵与避免事后帕累托效应造成的成本，但由此又带来组织失灵

与相应的信息成本。

长期以来我们在思想方法上有一个误区，希望找到一种模式能集合现存不一致选择的长与优，接弃它们的短

与劣，这在理论上是荒谬的，在现实中是不存在的。正确的思想方法是利弊权衡基础上的选择，以确保所得大

于所失。更为重要的是能寻求与建立一种具有自我调节功能的机制，能够根据外界与自身的变化对利弊得失不

断地进行判定并做出相应的调整。

本文的第二部分引出了公司治理结构中组织操纵与市场操纵两种模式，接下来我们试图运用两种模式的观

点与方法研究中国公司治理结构的一些理论与实践问题。1、初始状态、约束条件与变迁方式

中国关于公司治理结构的研究与实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产

生与进展具有与发达市场经济国家不一致的初始状态与约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个构成部分

,即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生与

进展必定受到客观制度环境与传统计划模式的影响与制约。其次，它是一个以人为设计与干预为主导的制度创

新与突变的过程，而不是一个伴随现代企业的进展应运而生的自发演变过程。

2、所有者到位的制度安排

公司治理结构的核心问题是确保所有者的资源操纵权与剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问

题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包含各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题

表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来表达这个所有权。（2）这个所有权的分割、流淌在法律、政策上与

实践中都有较大的障碍.关于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公

司、国有资产控股公司能够看作是一种特殊的安排或者是尝试。但从整体上讲这仍是一个有待研究、解决的问题

。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者

的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产与税收；人行、证监会、保监会、外管局等

负责监管；企业工委与金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策与协调。但企业的

进展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子与董事会的职权

,应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或者所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企

业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人操纵或者政府部门的多头干

预。

3、股权单一化及解决的途径

中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建

立在一个多元、分散、可流淌的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人操纵。针

对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造与股权多元化的政策与思路。股权单一化产生的问题是显

而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的

股权多元化是通过上市实现的。在家族操纵的私有企业与机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空

档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生

的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中通常都不再被大公司所使用。其原因：一是

由于资本市场与机构投资者的出现能够提供更加方便、有效的集资方式与投资工具。二是不上市的股份制公司

缺乏有效的市场操纵。从组织操纵讲，几家股东共同持股，相互之间特别是大小股东之间存在着利益冲突，这

就会削弱组织操纵的功能。三是股权流淌性差，小股东或者被动投资者既不可能控股，又不能流淌，权益难以保

障。四是对大股东来说，汲取小股东进入企业，在获取了资金的同时:也削弱了自身对企业的操纵力，增加了

企业运行的组织成本，相比之下他们会选择其它的融资方式。

在当前的中国，资本市场尚不发育、机构投资者也未成长起来，股权多元化的问题不能要紧依靠上市来实

现。作为一种过渡，股份制是否是一个途径呢？我以为关于中小型企业、私营企业是可行的，关于大型国有企

业却存在诸多问题，盲目提倡、硬性要求还会产生负面影响。股份制的产生要紧是在银行、资本市场不发育的

条件下融资方与投资方供求双方的一种结合，解决股权单一化并不是双方的动因。因此，为了实现股权多元化

而规定企业务必通过股份制改造分散股权，这本身就违背了市场规律。从实际情况看，在市场上真正有能力购

买大型公司股份的机构投资者还没有成长起来，银行持股受到法律限制，企业作为一个投资主体应要紧侧重基

于内部一体化、生产规模扩张的兼并与收购，脱离这个背景形成类似日本那种跨行业的企业间环形持股并不是

一种好的选择。从商业性动因考虑，股权的受让与购买双方必定会综合考虑权益保障、组织操纵成本、流淌性

等基本因素，并与其它融资、投资方式相比较。从法律上讲，任何一个国家的有限责任公司都要求有一定数额

的股东，但实际上在公司注册时，能够使用一些名义股东并要求这些名义股东签署法律文件，保证其名义上拥

有的权益属于委托人，即要紧股东。因此有限责任公司的股权多元化从法律上讲不是一个硬约束。

既然大型国有企业上市受到各类主客观条件限制，股份化从实际上讲缺乏应有的基础与条件，而且会为之

付出削弱组织操纵的代价；那么，解决股权单一化的出路何在呢？我认为只能通过市场的方式逐步实现。随着

中国资本市场的发育，机构投资者的成长与大型国有企业自身状况的改善，会有更多的大型国有企业进入资本

市场并实现股权的多元化。

4、集团内部多级法人体制

中国大型国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了集团内部多级法人体制。这一状况造成战线长

、信息失灵并增加了组织操纵的成本。更为严重的是这种多级法人体制实际上是多级的投资中心由此形成了集

团内部扭曲的利益主体格局。这种格局是对公司组织资源的破坏，使集团总部失去集中配置资源的权威与能力

O

从组织形态上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。这从生产技术上讲是为了实现经济规模、合理的

产品结构；从市场竞争与市场争夺上讲是为了进入新的区域，以占有更大的市场空间与市场份额；从交易费用

理论上讲是通过纵向的扩展实现上、下游一体化，把外部市场交易变为企业内部行政配置资源。此外还有税务

、法律（避免连带责任）等方面的考虑。

从内部决策、管理上看，现代大型企业尽管组织体系庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。总部承担

战略性决策并直接操纵投资、财务、融资、人事、法律，同时在集团内部统一配置研究开发、销售、采购、广

告等各项业务。下属子公司作为一个专业化的生产与经营单位负责与生产、经营活动有关的经营性决策。这些

子公司不是投资中心，仅仅是一个利润中心或者成本中心。

从法律上看，母公司与子公司都是有限责任的独立法人。依照法律规定子公司也务必建立董事会与相应的

公司治理结构，子公司也不能仅由一家股东构成。这看上去与集团内部的决策程序与权力配置不相容，但在实

际上集团内部的子公司除有特殊原因外通常是集团100%拥有的（法律上的限制能够通过特殊安排来解决，前文

已做说明）。集团总部对子公司的管理与操纵并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实施的。子公司

董事会是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策、管理系统中不是一个独立的层次。

以上反映出现代企业公司治理结构、内部组织结构、管理、监控系统的设置与运行都要充分考虑如何降低

组织操纵的成本，使组织资源能更充分、更有效地发挥其功能。

中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心与扭曲的利益主体格局不仅是一个利益驱动下自发的过程

,同时也说明我们对现代企业、现代企业制度认识上存在着误区。这突出表现在：公司法中对有限责任公司实

际意义上的股东数额的硬性要求；公司上市的一个必要条件是先完成股份制改造；有关部门对证券、基金、保

险、银行股份制改造的规定中不同意一家股东控股或者超过一定比例；把“自主经营、自负盈亏、自我进展、自

我约束”引入集团内部的子公司；要求集团内部子公司也建立相应的公司治理结构并成为实际运行的实体，集

团总部对其子公司的管理，只能以股东地位通过子公司董事会来实施；要求集团内部子公司产权多元化，等等

上述认识在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场操纵的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当

前中国实际市场资源的状况，过份依靠市场操纵；为了实现市场操纵付出了过高的组织操纵的代价；这可能导

致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织操纵失效与市场资源不发育产生的市场操纵失灵。

5、谁是企业的“一把手”

公司治理结构是一组委托代理的制衡制度安排，那么谁是企业的“一把手”呢？这一问题的提出有其合理

成份，也有其不合理成份。首先作为一个商业性的实体，企业的运行表现为决策的形成与实施，企业内部不是

一个谈判、协商的机制，而是一个纵向的行政负责系统，在这一系统中务必有人能承担更高的责任，具有更大

的权力。在这个意义上，企业应有“一把手”。从另一方面讲公司治理结构是规范股东、董事会、经理班子责

、权边界及相互关系的一组制衡制度安排。在这个制度安排下，责任与权力是受到约束的，决策的范围与过程

是有规则与程序的。因而，股东、董事会与经理班子相互之间不是一个纵向的等级关系，而是一组授权关系。

每一方的权力与责任都受到规则的保护与约束，也就是说各方都有相对独立的权力运用空间与对应的责任，任

何一方都不能越过边界，违反程序，滥用权力。基于这个认识，企业“一把手”的说法是不准确的。

假如我们把经理班子及企业的日常运行与决策系统作为公司治理结构的一个构成部分独立出来单独观察，

“一把手”的问题就比较清晰了。由于公司治理结构中，经理班子、董事会、股东是一组相互制衡结构，而经

理班子领导的管理、生产系统则是一个纵向的行政负责系统。我们说“企业一把手”的说法不准确，是指董事

长不是总经理的上级，不能由于董事会是企业的最高权力机构就把董事长视为企业的一把手。但关于总经理领

导的管理生产系统，总经理应是“一把手假如要更准确地说明这个问题还应引出公司的“首席执行官”(C

E0)的概念。在美国通常是由董事长兼任CEO的，总经理兼任首席运营官(C00)。在其它国家两者是分设的。英国

的执行董事(managingdirector)、日本的社长都相当于美国的CEO。在美国企业中把董事长视为一把手是由于

他兼任了CEO,而不是指他担任的董事长职务。因此更准确的说法是，担任CEO或者相当于CEO的职务的那个

人是企

业管理与经营系统的“一把手”。而企业的董事长、总经理之间不是领导与被领导关系，公司法人治理结构设

置中也没有“一把手”。

在中国企业中没有明确相当于CEO的职位，通常把公司的总经理懂得为CEO。但公司法中却有一个法人代

表

的职务并规定由董事长担任。在公司章程中还要说明是董事长负责制还是总经理负责制。这是互相矛盾而又不

能自圆其说的一种制度安排。首先，公司的H常运行、管理务必有一个要紧负责人，是否称之CEO并不重要，

但

应给予他明确的权力与责任。其次，公司的董事会成员是平等的，董事长只是董事会的召集人，有的公司中董

事长有两票投票权是一个特殊的安排。董事会所有董事都是公司这个法人的代表，其代表权力的范围、内容是

由公司章程与董事会决定的。董事长一个人作为法人代表不符合公司治理结构董事会构成的原则。在实际中特

别是在董事长负责制情况下，公司法人代表又被视为公司的CEO或者“一把手”，加之目前公司董事会多由经理

班

子人员构成，这就必定造成董事会与经理班子、董事长与总经理之间责权边界的模糊，两者的制衡关系被削弱

了，但矛盾却出现了。第三，按照有关规定，公司的董事会与经理班子应分设，人员不能重叠。这又排除了董

事长兼任总经理而形成类似美国模式的可能。

这一问题从认识上反映了传统的等级观念对人们的影响仍然很重，而现代企业制度中的制衡思想尚不能被

懂得与同意。基于这样一种认识，我们的干部管理部门在对待人与制度、“一把手”与班子的关系中也存在重

前者轻后者的问题，如“一把手是关键”，“政治路线确定后，干部是决定因素”，实际上成为我们干部管理

部门的一种指导思想。在现代企业管理中，人不管是作为一种资源还是资本的地位的重要意义是无庸质疑的，

企业的要紧领导人对企业的成败兴衰所起的作用更是显而易见的。但制度(班子也是一种制度)是一个更为基

础的因素，制度是由人来设计、实拖、保护的，但制度一旦形成即对人的行为产生规范与约束，由此减少了人

的因素中的不确定性与各类风险。同时制度也为人充分发挥才智提供了更大的空间，为人与人之间的协调、合

作制造了更好条件。这就是经济学中所讲的“制度的扩展”作用。用小平同志的话讲：“一个好的制度能够约

束坏人，一个坏的制度能够使好人变坏。”因而在重视人、重视企业要紧领导人的同时应把制度的建立、实施

、保护、完善作为一项更为重要、更为基础的工作。

从实际讲，对企业“一把手”问题认识上的混乱会导致公司治理结构制衡功能的变型。围绕着“谁大”、

“谁是一把手”还诱发了企业内部权力争夺与“权力寻租”，破坏了制度的权威性，削弱了组织操纵的能力。

这在实际中已成为具有一定普遍性的问题。

要改变这种状况，首先应解决观念与认识上的问题。制度安排的解决途径无非是董事长兼CEO或者总经理

兼C

E0两种。董事长兼CEO是美国的模式。在美国，尽管董事会与经理班子仍是分设的，但由于董事长兼任CEO,

董

事会与经理班子之间的制衡的力度比较起其它国家模式就弱一些。在美国这一缺陷是由市场操纵来补偿的。在

中国市场操纵受到各类因素制约，采取美国模式弊大利小。更为可取的是，取消法人代表，分设董事会与总经

理，由总经理任CEO。

6、利益、激励与经营者持股

公司治理结构的设立是希望在调动经营者的积极性的同时约束经营者背离所有者的行为。代理人的存在是

一个给定的前题，针对这一问题有关的制度安排只能起到制约与改善作用，而不能从根本上解决这一问题。给

予经营者期权或者由经营者直接持股只是一种激励机制，一些人认为这一安排能够实现经营者与所有者的利益一

致是一种错误的认识。为了进一步说明这个问题需要引入“公共产品”、“廉价股票”、“有包容性私利”、

“非货币收益”等经济学的概念。经营者所拥有的期权或者持有的股份通常是小股，它更要紧地表现为一种货币

的效益，而不是对企业的剩余操纵权。这种少量的股份称之“廉价的股票”(cheapstock)。企业剩余的收入在

某种程度上是一种“公共产品"(publicgoods),企业的利润属于全体股东，并不区分每个股东是否认真行使

了股东的权利，是否参与了企业的经营。那么作为一个小股东，通过自身的努力使其它股东占到好处，甚至是

更大的好处，这样做的成本与风险与收益相比显然是不合算的。反之，坐享其成、“搭便车”则是更好的选择

o这就是“廉价股票”与“公共产品”的含义。

由此可见，少量的股票并不足以改变代理人利益所在与行为。只有当股份大到一定程度时，这一状况才可

能改变。这就是我们所讲的“有包容性的私利”(encompassinginterest)。股份越大，持股者从企业长期、总

体效益改善中赢利越大。当他的收益份额大到足以抵偿其监督成本时，他就情愿承受让别的股东“搭便车”的

后果，付出必要的成本去改善企业的剩余收入。而经营者所持股份的数额不构成“有包容性私利经营者持

大股或者控股并不具有普遍意义，从现代企业进展的方向看也不是未来的选择。

从货币效益上讲，经营者的期权或者持股产生的激励作用是确信存在的。但在对经营者行为考察中发现，他

们具有追求“非货币收益”的动机。这包含出名、讲排场、追求操纵更大的资源等。对此，货币激励所能起的

作用就更为有限了。

各类激励机制是公司治理结构的一个重要功能，但代理人问题的改善(而不是根本解决)要紧还是依靠组

织操纵与市场操纵。这是现代企业取代传统业主式企业务必付出的代价，是现代企业制度理论与实践中一个永

恒的课题。

四

通过以上讨论我们能够引出如下几条结论：

1、公司治理结构是现代企业中一组规范股东、董事会与经理班子权、责的制度安排，它的一个重要功能是

通过制衡对代理人实施约束与激励。

2、实现这一功能的途径有两种：组织操纵与市场操纵。两者之间并不存在严格的界限，有相容与相互替代

双重关系。组织操纵模式与市场操纵模式是指对代理人的约束与激励是要紧运用组织行为与方式，还是更多地

依靠与借助外部市场机制。

3、两种模式各有其所长与所短，从整体讲没有优劣之分。模式的形成或者选择要紧取决于相对应的组织资

源

与市场资源的状况与可利用度。除此之外，也受到文化、历史、制度变迁理念、理论方面的影响。

4、当前中国的企业，特别是大型国有企业正处在建立与形成具有中国特色的公司治理结构的历史过程中。

对这一过程的考察能够反映出在理论认识与实际运行中存在着一些值得关注与研究的问题。

5、本文对其中的一些问题进行了专门的讨论。其中包含：所有者到位的制度安排、股权单一化及解决的途

径、集团内部多级法人体制、对企业“一把手”的认识、经营者持股等。认识与改善这些问题的关键是引入组

织操纵与市场操纵这两种不一致的制度安排。

6、组织操纵与市场操纵的基础条件是组织(这里要紧指微观企业)与市场资源的发育程度。从这个意义上

讲，中国公司治理结构的建立与完善在很大程度上取决于企业自身与市场的进展、改革。

7、目前关于公司治理结构的一些法规与政策更多地表现为市场操纵导向。中国仍处于一个市场不发育、不

规范的历史阶段，相比较而言组织资源更为丰富，可利用的潜质也更高。市场操纵导向偏离了中国当前的现实

,中国应选择组织操纵导向的公司治理模式，并将这一认识表达在有关的法规与政策上。

【参考文献】

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7、史正富：《国有企业产权改革中的股东问题》，董辅r6n8④①、厉以宁、韩志国主编的《国有企业

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公司治理

百科名片

公司治理(CorporateGovernance)又名公司管治、企业管治与企业管理，经济

合作与进展组织(OrganisationforEconomicCo-operationandDevelopment)

在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种

据以对工商公司进行管理与操纵的体系”。公司治理结构明确规定了公司的各个

参与者的责任与权利分布，诸如董事会、经理层、股东与其他利益有关者。

目录

展开

基本理论

公司治理的层次

公司治理一词意味许多东西。它也许描述：

•公司指挥与操纵的过程

•鼓励遵照公司手则（严如公司治理指南内所定的）

•根据活跃拥有投资技术（与在公司治理资金）

•在经济方面它意味学习许多出现在分离拥有权与操纵上的问题。

在最宽广的层面，公司治理包含了规则、关系、制度与程序，都在这

个框架之内由信托当局在公司中行使与操纵。恰当的规则包含了当地可适

用的法律与公司的内部规则。而关系包含了所有有关人士之间的关系，最

重要是那些拥有者、经理、董事会董事、管理当局、雇员与整个小区。制

度与程序则要应付一些事态譬如当局、工作指标、保证机制、报告要求与

责任的代表团。

这样公司治理结构明白解说为在公司事务上做出决定的规则与方法。

它同时提供能够设定公司宗旨的结构，同时获得与监测那些宗旨如何表现

的手段。

公司治理

在公司治理框架里受托责任与责任的问题经常被谈论。

尽管这个言词有一个描写性的内容，但常被注入渴望的感受，就是为

了给予〃实践是应该寻求看齐”这么样的一个模型。就此公司治理原则或者

指南的各类各样的声明、劝说与规定就成了参考。

由于利益有关者影响从现代组织的操纵中分离，为了代表利益有关者

要求减少代办费用与信息非对称性而实施了公司管治操纵制度。公司治理

用来监测结果是否与计划符合；同时为了保护或者修改组织活动鼓励充分

地通知整个组织。虽则要紧，公司治理是鼓励个体的实际行为依着整体公

司方针的一个机制。

重要观点

吴敬琏

（1994）认为公司治理结构是指由所有者、董事会与高级执行人员即

高级经理人员三者构成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确

划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任与利益，从而形成三者之间

的关系。

林毅夫

（1997）是在论述市场环境的重要性时论及这一问题的。他认为，“所

谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理与绩效进行监督与

操纵的一整套制度安排”，并随后引用了米勒（1995）的定义作为佐证，

他还指出，人们通常所关注或者定义的公司治理结构，实际指的是公司的

直接操纵或者内部治理结构。

公司治理

李维安

ShleiferandVishny

（1997）在一篇关于公司治理的经典论述中提出：公司治理是保证融资

供给方（投资者）保证自身投资收益的方式。由于代理问题，外部投资者

担心自己的利益在不完美的世界中会由于经理的败德行为而受到侵占。经

理如何能够使用一种机制得到外部投资者的融资？或者者说，如何能够保

证给予外部投资者应有的投资收益？这就需要给予外部投资者一些权利：

一种是给予外部投资者强有力的法律保护；另一种是所有权集中，也就是

形成大投资者（大股东）。这就是公司治理的两种要紧治理模式。

公司治理模式要紧有三种：英美模式，日德模式，家族模式。

一、英美模式

英美公司内部治理结构的基本特征

公司内部的权力分配是通过公司的基本章程来限定公司不一致机构的

权利并规范它们之间的关系的。各国现代企业的治理结构尽管都基本遵循

决策、执行、监督三权分立的框架，但在具体设置与权利分配上却存在着

差别。

1.股东大会

从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构。但是，英美公司的股

东非常分散，而且相当一部分股东是只有少量股份的股东，事实上施治理

权的成本很高，因此，不可能将股东大会作为公司的常设机构，或者经常

就公司进展的重大事宜召开股东代表大会，以便作出有关决策。在这种情

况下，股东大会就将其决策权委托给一部分大股东或者有权威的人来行使,

这些人构成了董事会。股东大会与董事会之间的关系实际上是一种委托代

理的关系。股东们将公司日常决策的权利委托给了由董事构成的董事会，

而董事会则向股东承诺使公司健康经营并获得满意的利润。

2.董事会

董事会是股东大会的常设机构。董事会的职权是由股东大会授予的。

关于董事会人数、职权与作用，各国公司法均有较为明确的规定，英美也

不例外。除公司法的有关规定以外，各个公司也都在公司章程中对有关董

事会的事宜进行说明。公司性质的不一致，董事会的构成也不一致。在谈

到公司治理问题时，常常要根据不一致性质的公司进行分析。为了更好地

完成其职权，董事会除了注意人员构成之外还要注意董事会的内部管理。

英美公司的董事会在内部管理上有两个鲜明的特点：

其一，在董事会内部设立不一致的委员会，以便协助董事会更好地进

行决策。通常而言，英美公司的董事会大都附设执行委员会、任免委员会、

报酬委员会、审计委员会等一些委员会。这些委员会通常都是由董事长直

接领导，有的实际上行使了董事会的大部分决策职能，由于有的公司董事

太多，假如按正常程序进行决策，则很难应付千变万化的市场环境。也有

可能由于决策者既是董事长同时也是最大股东，对公司事务有着巨大的影

响力，因此不愿让太多的人分享他的决策权。在这种情况下，董事会是股

东大会的常设机构，而执行委员会又成为董事会的常设机构。除这样一些

具有明显管理决策职能的委员会外，有的公司还设有一些辅助性委员会，

如审计委员会，要紧是帮助董事会加强其对有关法律与公司内部审计的熟

悉，使董事会中的非执行董事把注意力转向财务操纵与存在的问题，从而

使财务管理真正起到一种机制的作用，增进董事会对财务报告与选择性会

计原则的熟悉；报酬委员会，要紧是决定公司高级人才的报酬问题；董事

长的直属委员会，由董事长随时召集讨论特殊问题并向董事会提交会议记

录与建议的委员会，尽管它是直属于董事长的，但它始终是对整个董事会

负责，而并不只是按董事长的意图行事。近年，美国的有些公司又成立了

公司治理委员会，用以解决专门的公司治理问题。

其二，将公司的董事分成内部董事与外部董事。内部董事是指公司现

在的职员，与过去曾经是公司的职员，现在仍与公司保持着重要的商业联

系的人员。外部董事包含三种人，一是与本公司有着紧密的业务与私人联

系的外部人员；二是本公司聘请的外部人员；三是其他公司的经理人员。

外部董事通常在公司董事会中占多数，但通常不在公司中任职；内部董事

通常都在公司中担任重要职务，是公司经营管理的核心成员，美国大多数

公司企业的内部董事人数为三人，很少有超过五人的。外部董事有的是私

人投资者，它通过在股票市场上购买公司股票而成为公司大股东，但他们

往往关于公司的具体业务并不熟悉，大部格外部董事作为其他公司的代表

进入公司董事会，而这些公司又常常是法人持股者。自70年代以来，英美

公司中的外部董事比例呈上升趋势。按理讲，外部董事比例的增加会加强

董事会对经营者的监督与操纵，但是，英美大公司中同时存在的一个普遍

现象是公司首席执行官兼任董事会主席。这种双重身份实际上使董事会丧

失了独立性，其结果是董事会难以发挥监督职能。

3.首席执行官（CEO）

从理论上讲，董事会有权将部分经营管理权力转交给代理人代为执行。

这个代理人就是公司政策执行机构的最高负责人。这个人通常被称之首席

执行官，即CEO。在多数情况下，首席执行官是由董事长兼任的。即使不是

由董事长兼任，担任此职的人也几乎必定是公司的执行董事同时是公司董

事长的继承人。但是，由于公司的经营管理日益复杂化，经理职能也日益

专业化，大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手，负责公司的日常

业务，这就是首席营业官，即COO(ChiefOperationOfficer)。在大多

数公司，这一职务通常由公司总裁(President)兼任，而总裁是仅次于首

席执行官的公司第二号行政负责人。也有的公司，由董事长同时兼任公司

的首席执行官与总裁。此外常设一名首席营业官协助董事长兼首席执行官

的工作。此外，公司还设有其他一些行政职务，如首席财务官等。在英美

公司的行政序列中，以首席执行官的地位最高，其次为公司总裁，再次为

首席营业官，接下来是首席财务官。在总裁下列，各公司还常常设有多名

负责具体业务的副总裁，包含执行副总裁与资深副总裁。这些副总裁通常

都负责公司的一个重要业务分部，或者者是作为公司董事长与首席执行官

的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。由于首席执行官是作为公

司董事会的代理人而产生，授予他何种权利、多大的权利与在何种情况下

授予，是由各公司董事会决定的。首席执行官的设立，表达了公司经营权

的进一步集中。

4.外部审计制度的导入

需要注意的是，英美公司中没有监事会，而是由公司聘请专门的审计

事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。公司董事会内部尽管也设

立审计委员会，但它只是起协助董事会或者总公司监督子公司财务状况与

投资状况等的作用。由于英美等国是股票市场非常发达的国家，股票交易

又在很大程度上依靠于公司财务状况的真实披露，而公司自设的审计机构

难免在信息公布的及