工程项目管理手册实施细则

目录项目组织管理……………71项目组织原则………………….72项目规模划分及定员………….73项目部组织机构与岗位职责………………….84项目部目的责任书…………….85项目部实行计划及项目经理月度报告……….8项目部薪酬…………….111项目薪酬管理…………………11项目协议管理………….131协议责任分解及交底…………132协议平常管理………………..133项目部商务月报………………144协议文本的保管与传递………145履约资料管理…………………156索赔管理………157协议履行争议的解决…………17项目资金管理………….191工程款管理……………………192项目钞票流管理………………203工程拖欠款管理………………214工程尾款及保修管理…………215分包商履约保函和保证金管理………………216劳务人员工资支付管理………21项目设计管理………….23项目技术管理………….241技术标准规范管理……………242图纸会审………243工程洽商与设计变更…………274施工组织设计…………………285施工方案………306技术交底………327技术复核………338技术资料管理…………………349计量器具………3510新技术开发与应用………….36项目物资管理………….381项目物资管理前期准备工作…………………382项目物资需求计划管理………383供应商管理……………………394项目物资采购管理……………395物资验收、验证与检查………396物资的储运及消耗管理………427物资成本管理…………………448业主提供物资的管理…………459分包方提供物资的管理………46项目分包管理………….471分包商考核……………………472分包商选择……………………473分包商进场……………………474分包商使用管理………………485分包商退场…………………..486分包结算……………………..49项目生产与工期管理………………….511项目生产与工期管理计划……512项目开工管理…………………513施工进度控制…………………514施工（工区）作业面管理……525每日情况报告…………………536施工影像管理…………………547项目施工进度检查……………54项目成本管理………….581项目目的成本测算……………582项目目的成本的编制方法……583项目成本核算及控制…………594项目成本检查及预警…………59项目质量管理……….601项目质量策划与质量计划……602检查与实验……………………603质量控制………604质量验收………625成品保护………62项目安全与职业健康管理………….631项目安全生产管理流程………632项目安全管理策划……………643平常施工安全及职业健康管理………………654安全教育与培训………………655危险较大作业工作许可………656安全检查与隐患排查…………667安全技术交底…………………668机械设备管理…………………669安全验收………6610应急救援…………………….6611安全事故解决及成本分析………………….6612现场作业人员防护用品…….6713分包单位安全管理………….6714消防工作…………………….6715季节性施工………………….67项目环境管理……….681环境管理实行策划……………682环境管理因素辨认与控制……683环境监察与监测………………684环境应急准备与应急措施……695项目节能减排…………………69项目收尾管理……….701项目收尾工作计划……………702现场清理………703工作移交与工程竣工结算……704工程资料归档及移交…………715保修期管理……………………726工程总结及项目部撤离………727项目部撤消……………………73项目信息与沟通管理……………….741信息与沟通需求辨认…………742项目信息管理计划…………..743平常信息管理…………………74项目综合事务管理………………….761项目部综合事务管理计划……762项目部办公秩序管理…………763项目部治安综合治理…………784项目部办公秩序和区域环境管理……………795项目部生活服务管理…………806项目法律事务管理……………837项目CI形象管理…………….838项目部资产管理………………839项目部接待及重大活动管理…………………84项目部党建管理…….861项目部党支部书记的选拔和任用……………862项目部党支部书记的任职条件………………863项目部党支部工作职责………864基层党组织工作制度及方法…………………885本项目党支部情况……………93第一章项目组织管理1项目组织原则1.1项目启动后，拟任项目经理及项目班子重要成员应根据工程的规模，在项目投标策划时拟定，项目经理应参与项目的投标策划期间的相关工作。1.2项目经理必须符合建造师等级规定，项目班子成员应满足项目部重要管理人员岗位任职基本资格规定。项目班子成员可采用内部招聘或选聘的方式产生。1.3工程中标后，分公司综合管理部填报《项目部重要管理人员审批表》（YRJS-JD-0101），经分公司审批后行文正式任命项目管理班子，组建项目部。1.4项目部在工程协议履约完毕和公司下达的责任目的完毕后依据相应程序及时撤消，按《项目收尾管理》（本《实行细则》第十四章）规定执行。1.5项目部党群机构按《项目部党建管理》（本《实行细则》第十七章）的规定设立并配备相应领导和工作人员。2项目规模划分及定员 2.1项目规模划分标准项目规模特大型大型（1级）大型（2级）建筑面积（m2）≥50≥25且﹤50≥15且﹤25工程造价（亿元）≥10≥5且﹤10≥２且﹤5注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低原则划分 2.2项目部定员参照标准项目级别特大型大型（1级）大型（2级）人员配置参照指标公共建筑≤60≤55≤45房屋建筑≤50≤45≤40 2.3项目班子拟定后，项目部与分公司综合管理部按照本章第2.2条项目部定员参照标准，结合实际情况在《项目实行策划书》中拟定新建项目部所需派遣人员的数量。3项目部组织机构与岗位职责3.1项目部的组织形式根据施工项目的规模、协议范围、专业特点、人员素质和地区范围编制的《项目实行策划书》拟定。特大型项目或业主有明确总承包管理规定的其他项目应设立项目总承包管理机构。项目部组织机构参见《项目部组织机构图》（见本章后附图）。3.2项目部按照《项目实行策划书》及《项目部组织机构图》，组织编制《项目部实行计划》（YRJS-JD-0102），并在《项目部实行计划》中制定组织机构的方案，经分公司批准后实行。3.3项目部根据分公司编制的《岗位责任说明书》，明确项目各岗位职能、任务、相关关系和考核指标。项目实行过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。在人员精简、职责不减的情况下，岗位设立可一专多能，一岗多职，项目部岗位人员可根据工程实际情况调整。3.4项目部机构建立后，分公司根据项目部的需要，将有关人员派驻项目或调回分公司。4项目部目的责任书4.1分公司在《项目实行策划书》的基础上，明确项目管理目的、分公司及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，编制《项目目的管理责任书》，在项目开工前，经分公司与项目经理签署后生效。4.2分公司对项目班子成员及员工实行经济风险抵押管理责任制，发挥项目部重要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分派的合法性及公正性。5项目部实行计划及项目经理月度报告5.1《项目实行策划书》与《项目目的管理责任书》是项目部工作的依据。项目部将其中的规定分解并贯彻到相关人员，在工程正式开工前编制《项目部实行计划》。在项目实行过程中，项目部定期对《项目部实行计划》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。5.2项目经理根据项目实行的具体情况，编制《项目经理月度报告》（YRJS-JD-0103）报分公司。分公司将《项目经理月度报告》作为依据对项目经理进行评选和考核。《项目经理月度报告》是考核项目经理的基本依据。5.3项目部在工程开工前，项目经理应召开由项目部所有管理人员参与的管理交底会，并形成交底书面记录。5.4项目部成立后，项目经理应组织相关人员制定周、月检查、月生产例会制度，并成立检查小组拟定检查时间、检查方式以及考核标准。项目部组织机构图分公司分公司项目经理、项目书记合约商务经理、法务经理安全总监生产经理（安装）生产经理（土建）项目总工（技术负责人）测量工程师质量总监责任工程师安装工程师质量工程师安全工程师机电工程师实验工程师资料工程师技术工程师物资部合约部物资工程师合约工程师综合办公室成本总务××作业队××作业队××作业队××作业队××作业队××作业队业主指定分包单位其它专业分包单位××作业队环境工程师第二章项目部薪酬1项目部薪酬管理1.1项目部人员基本薪酬管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅”。1.2项目部薪酬管理按《***公司薪酬管理办法》的相关规定，结合项目规模、成本估算、公司实际情况，拟定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。对项目部人员给予适当的施工现场津贴、地区津贴、加班补贴、特殊专业津贴、手机话费补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，可发给岗位兼职津贴。2项目部人员风险薪酬制2.1项目实行目的责任管理，项目部与分公司签订目的管理责任书，并实行风险抵押金制度，项目兑现按项目部签定的《目的管理执行，并按奖罚兑现工作程序进行。2.2风险抵押合用范围：项目（执行)经理、项目书记、法务经理、项目副经理、总工（技术负责人）、合约商务经理、质量、安全总监、项目部门负责人、责任工程师。项目部其别人员由项目部管理班子拟定。3薪酬结构项目薪酬结构：基薪+绩效考核奖励+福利保险+津、补贴。基薪按职工的劳动责任、劳动强度、岗位能力素质、资历、学历、交通补贴等因素拟定，基薪每月按出勤天数给予发放；绩效考核奖励：按《目的管理津、补贴涉及：施工现场津贴、地区津贴、加班补贴、岗位兼职津贴、手机话费补贴、项目午餐补贴等。●施工现场津贴：分公司派驻项目部的员工都享受该津贴，施工现场津贴从项目管理班子正式任命签发之日起按基薪的20%每月发放（当月累计休假5天以上按实际出勤天数计算）。调离、休假（带或不带薪假）、停工等期间不享受此津贴●地区津贴：派驻厦门市以外省内其他地区的项目连续工作超过一个月(含)以上的人员，享有地区津贴标准为500元/人月，按实际出勤天数发给；派驻省外的项目连续工作超过一个月(含)以上的人员，享有地区津贴标准为1000元/人月，按实际出勤天数发给。●加班补贴：按《中国建筑工程总公司特殊工时制度实行办法》，项目实行综合计算工时工作制。项目部应采用集中工作、集中休息、轮休调休等适当的工作和休息方式保证员工的休息休假权利和生产、工作任务的完毕。确需加班，应控制每人原则上不超过4天/月。项目部加班补贴总额见《项目目的管理责任书》。●岗位兼职津贴：同时兼任二个岗位工作的人员享有岗位兼职津贴，从兼职之日起到兼职工作完，标准由项目管理班子按兼职岗位工资的30%-50%拟定，书面报分公司综合管理部备案。●项目餐费补贴、手机话费补贴：按《***公司劳保福利管理办法》执行。第三章项目协议管理1协议责任分解及交底1.1项目重要人员参与分公司组织的管理交底会。由项目经理结合岗位设立及《项目实行策划书》的安排，按照《协议责任分解表》（YRJS-JD-0301）将协议责任分解到相应岗位人员。项目部各岗位人员应根据分派的责任制定相应措施及计划。2协议平常管理2.1业主协议变更当设计变更、工程洽商的内容超过业主协议约定工程范围和造价范围时，项目经理应组织项目法务、合约商务、技术、质量、安全、生产等岗位重要管理人员，针对变更情况进行讨论，由项目合约商务经理草拟修订（变更）协议，填写《协议变更审批会签单》（YRJS-JD-0302）并进行评审会签，完毕协议修订（变更）评审记录后三日内将变更协议草稿及会签单一并报送分公司市场经营部。经分公司评审会签后，报原协议授权批准人审批。任何变更涉及以下情形：工期顺延；协议造价增长或减少：1）协议造价为10000万元（不含本数）人民币以下的工程，单项设计变更、工程洽商导致协议造价增长或减少50万元人民币以上（含本数）；2）协议造价为10000万元（含本数）人民币以上的工程，单项设计变更、工程洽商导致协议造价增长或减少100万元人民币以上（含本数）；协议工作范围增长或减少单独专业分部工程情形，如增长土方工程、桩基工程、给水管道工程、钢结构工程、装饰工程、室外园林绿化工程等，则不受上述第2)条协议造价增长或减少的变更约束，按协议变更进行评审会签，发布变更告知；质量目的调整；工程款支付原则调整；竣工结算原则调整；原协议条款内容调整。2.2分包协议变更当设计变更、承包内容超过原分包协议约定的范围和造价范围时，由项目合约商务经理针对变更情况草拟修改（变更）协议，项目经理组织项目重要管理人员进行评审，按分包协议会签程序填写《协议变更审批会签单》，完毕协议修订（变更）评审记录后三日内将变更协议草稿及会签单一并报送分公司市场经营部。经分公司评审会签后，报原分包协议授权批准人审批后方可变更。2.3物资采购协议变更因设计变更等导致原物资协议约定的范围和造价范围时，由项目合约商务经理组织项目重要管理人员进行评审，针对变更情况草拟修改（变更）协议，并按物资采购协议会签程序填写《协议变更审批会签单》，完毕协议修订（变更）评审记录后三日内将变更协议草稿及会签单一并报送分公司市场经营部。经分公司评审会签后，报原物资采购协议授权批准人审批后方可变更。3项目部商务月报3.1项目部合约商务经理准时向分公司填报《项目商务月度报告》（YRJS-JD-0303），提交时间不迟于当月25日。《项目商务月度报告》是分公司考核项目合约商务经理的基本依据。4协议文本的保管与传递4.1项目部负责业主协议、分包协议、物资采购协议协议文本副本或复印件的保管工作，并填写《项目分包协议台帐》（YRJS-JD-0304）、《项目物资采购协议台帐》（YRJS-JD-0305），涉及收发、保存、回收及销毁。项目部合约商务经理负责项目有关所有协议的保管和协议台帐的建立、维护和更新。协议台帐应至少涉及：协议类别、协议名称、协议额、签订日期、履行效力期间等。4.2协议文本的收发、保存、回收及销毁按分公司《综合事务管理》执行。4.3分公司协议台帐采用电子数据库形式，并在授权范围内共享协议信息。4.4协议编号的编制格式印模主体—主办机构名称—项目/部门名称—协议类别—用印日期—序号，详见分公司的《协议实行细则》规定。5履约资料管理5.1项目部在项目开工之初项目经理应将履约资料管理责任、具体规定贯彻到相关岗位人员，按《项目履约资料管理表》（YRJS-JD-0306）建立协议履约资料管理计划，明确协议履约资料的范围及具体的种类、管理规定、负责人员、总负责人，并报分公司市场经营部、项目管理部备案，对于涉及公司上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确解决流程、权限和期限。5.2项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、完整性。5.3项目部履约资料要按月收集归档，统一保管。其中变更签证记录资料由项目部每月月末整理原件一份交分公司市场经营部备案。6索赔管理6.1项目部合约商务经理在收到技术部门下发的工程设计变更单（业主），会同相关专业责任工程师结合现场实际情况确认该工程设计变更单是否涉及工程造价的增减；6.2因施工或其他因素工程需进行设计变更，由技术部门草拟技术联系单后，会同项目合约商务经理结合现场实际情况，对该技术联系单是否涉及工程造价的增减、是否导致工期延误等情况进行评估，经评估对工程造价及工期未产生影响，该技术联系单由技术部门按程序报送；若对工程造价及工期产生影响，该技术联系经技术部门和合约商务经理评审后按程序报送；若对工程造价及工期产生重大影响，则需报分公司相关部门批准后方可报送。6.3项目资料工程师在收到工程联系单后，由项目经理睬同相关责任工程师结合现场实际情况拟定该工程联系单是否涉及工程造价的增减变化。6.4若工程设计变更单、技术联系单、工程联系单导致工程造价的增减，由项目部的预算部门编制单项预算书，预算书编制完毕，报项目合约商务经理审核。若遇重大设计变更[单项设计变更、工程洽商导致协议造价增长或减少20万元人民币以上（含本数）]，预算书编制完毕后须报分公司市场经营部审核。6.5预算书报送项目经理审核后，由项目合约商务经理与项目技术工程师共同草拟工程签证单。6.6工程签证单及所附预算书一式四份编制完毕，经项目经理审批盖章后，由项目资料工程师分送监理及业主，监理及业主在发文本上签字。6.7项目合约商务经理在工程签证单送出后跟踪催促监理、业主的审核进度。必要时项目经理也需跟踪催促监理、业主的审核进度。6.8由监理及业主审核完毕的工程签证单返回项目部之后，由项目资料工程师将原件，一份留存项目资料部门，另一份送项目预算部保存。6.9为保证工程签证单的合法性，由监理及业主审核完毕的工程签证单上须有监理及业主方有效签字人的签字或监理及业主方的印章。6.10工程变更单、技术联系单、工程联系单索赔流程见【表3-1】。7协议履行争议的解决7.1协议履行争议指项目协议履行过程中，协议当事人双方就工期、质量、变更洽商、索赔等问题无法协商一致，因而产生的各种争议。7.2上述争议发生后，由项目部合约商务经理牵头主办，及时报请分公司总工室、项管部、市场经营部、财务部等相关部门商议解决方案。7.3上述解决方案根据发生争议标的额的大小报相应授权权限的领导批准。7.4上述协议争议通过研究认为需要提起诉讼或仲裁程序的，项目需配合分公司并提供相关资料。工程变更单、技术联系单或工程联系单是否涉及工程造价变化主办：项目商务经理工程变更单、技术联系单或工程联系单是否涉及工程造价变化主办：项目商务经理协办：相关专业责任工程师主办：项目经理协办：相关专业责任工程师存档是否存档主办：项目预算部协办：专业责任工程师、技术部主办：项目预算部协办：专业责任工程师、技术部编制预算书主办：项目经理、分公司市场经营部主办：项目经理、分公司市场经营部审批预算书审批预算书主办：项目商务经理协办：技术责任工程师主办：项目商务经理协办：技术责任工程师草拟工程签证单工程签证联系单审批、盖章主办：项目经理工程签证联系单审批、盖章主办：项目经理主办：项目资料工程师主办：项目资料工程师工程签证单附算书送出（一式四份）工程签证单附算书送出（一式四份）主办：项目商务经理协办：项目经理主办：项目商务经理协办：项目经理工程签证单的进度跟踪项目资料工程师、项目预算部各留存一份原件工程签证返回留存项目资料工程师、项目预算部各留存一份原件工程签证返回留存【表3-1】工程变更单、技术联系单或工程联系单索赔流程第四章项目资金管理1工程款管理1.1项目资金管理的基本原则：集中管理、以收定支、计划使用。1.2项目资金管理实行“收支两条线”的管理办法。收取的工程款项全额转入分公司账户，工程费用支出由分公司按计划统一支付，分公司根据项目规模等因素核定项目部领用备用金额度，用于采购零星材料和支付零星费用。1.3项目部是项目资金管理责任单位，负责工程款项收取、支付工作。项目经理是项目资金管理第一负责人，全面负责工作量结算、工程款回收、支付等工作。项目合约商务经理按照协议约定方式向建设方提交期间已竣工作量报告，提出收款申请，及时催促业主在协议约定期间内核算工程量，确认抵作工程款的甲供材料、代扣代缴水电费等事项，会同财务人员办理收款结算手续。1.4项目部收取由现场协作单位支付的水电费、配合费、管理费等费用，在收到款项时全额上交分公司财务部门，财务部门依据《项目目的管理责任书》中的相关规定冲减工程成本。1.5项目部按规定程序解决废旧物资后取得的收入，必须冲减相关资产价值或工程成本，严禁截留私设“小金库”。1.6项目部按照互相牵制原则，在物资采购、分包结算、资金支付等工作环节中实行A、B角联签制度，保证项目部所有经济业务活动处在受控状态。项目经理是A角，项目合约商务经理、项目物资主管等是B角。1.7项目部建立供应商结算台账，根据项目物资管理的相关规定和采购协议与供应商办理进场物资验收、结算及支付手续。建立分包商预结算台账，按月（节点）与分包商办理已完毕的工作量结算,并按协议支付条款确认付款额度。项目部依据预结算台账，按月填报《分包（供应）商结算及付款汇总表》（YRJS-JD-0401），分公司各业务主管部门按有关规定审核，经分公司总经理审批后，填制付款申请单，财务部门按规定程序办理付款。分包工程款累计支付金额控制在该分项工程计划成本额度内，超过计划成本的款项不得支付。1.8特殊情况下，项目部未按期与分包商（不含业主指定分包商）办理期间已竣工作量结算，且需要支付工程款时，项目部必须提供分包商已竣工作量资料，经分公司市场经营部审核批准后按协议支付工程款。项目部应于次月及时补办分包商已竣工作量结算书，准确反映结算款项。1.9因生产管理的规定，需要分公司代分包商采购物资时，由分包商向项目部提交代购物资申请表（详见本《实行细则》第七章《项目物资管理》），项目部签署意见报分公司审批批准后，由分公司物资管理部门采购。项目部将代购物资价值记入分包商结算付款台账。未通过审批程序，项目部不得擅自为分包商代购物资，也不得事后补办审批手续。1.10合作经营项目的资金管理按分公司《财务管理实行细则》规定执行。1.11项目备用金用于采购零星材料和支付零星费用周转使用，不得用于私人借款。项目部领取备用金时由项目部总务向分公司办理借款，工程竣工后项目总务及时将备用金交回分公司办理借款核销手续。2项目钞票流管理2.1项目部结合《项目部实行计划》，细化成本费用支出项目，编制项目目的成本，测算工程收款及付款额度。由项目经理牵头，项目部合约、物资、技术和财务人员参与，编制《工程收（付）款计划》（YRJS-JD-0402）。2.2工程实行过程中，项目部根据已完毕工作量进度，对项目资金实行动态管理。按照钞票实际收支情况，计算当期和累计钞票净流量，按月（节点）填制《项目钞票流量分析表》（YRJS-JD-0403），合理预测下期资金流量。当预计某阶段钞票净流量将出现负数时，分公司应及时筹措资金，保证项目部当期钞票流量平衡。3工程拖欠款管理3.1项目部应诚信守约全面执行协议条款，与业主建立良好的互信关系，按协议约定及时收取工程款。项目合约商务经理按月填报报表。出现差异时要及时分析因素，若业主违约，应具体记录为索赔提供依据。3.2项目部针对业主违反协议支付条款，延迟核定工程量、迟延支付工程款等情况，项目经理或合约商务经理要采用合理有效的方式及时与业主沟通，督促其按照协议支付工程款。3.3业主严重违反协议拖欠工程款时，由项目合约商务经理报送相关资料到分公司市场经营部，市场经营部会同项目管理部、财务部门共同制定清欠方案，采用致函、谈判、停工、仲裁等手段回收工程款。也可以向出具支付保函的担保方提交业主违约的证据和支付保证金申请书，规定担保方赔付或通过法律诉讼途径回收工程款。4工程尾款及保修款管理4.1工程结算完毕后,分公司市场经营部、项目管理部、财务部门配合项目部按结算价收取工程尾款。项目部安排专人负责催收工作，项目经理和项目合约商务经理仍是收款负责人。4.2工程保修期间，按《项目收尾管理》规定执行。4.3工程款所有回收后，项目部完毕所有协议责任，财务决算后，分公司按《项目目的管理责任书》兑现奖罚。5分包商履约保函和保证金管理按分公司《财务管理实行细则》规定执行。6劳务人员工资支付管理分公司将劳务作业依法分包给有建筑资质的劳务公司，并签订劳务分包协议。项目部指导、监督劳务公司加强劳务价款和工资支付的管理，建立劳务人员工资优先支付制度。协助、督促劳务公司按劳动协议每月准时造表发放工人工资并公布工资支付凭证，项目部留存工资支付凭证复印件。项目部发现劳务公司未执行劳动协议，拖欠、克扣工人工资时，可依据劳务公司对所属工人工资结算凭证，采用直接支付措施，所需款项在劳务分包价款中扣除。第五章项目设计管理本章按总部相关规定执行。第六章项目技术管理1技术标准规范管理1.1工程开工前，项目部应指定专人负责，及时收集掌握规范、规程及标准的更改、作废和新颁布情况，保证项目使用的为有效版本。1.2工程开工前，项目部应记录所需用的规范、标准、规程种类及数量，以计划表格形式向分公司申请调拨或报经分公司批准后自行购置，以满足工程需要并在施工中严格执行。1.3项目部应建立本项目的技术标准体系，根据分公司发布的现行有效规范规程和标准的清单，定期编制项目的现行有效规范和标准的清单。本项工作由资料工程师在项目总工（技术负责人）的指导下完毕。1.4配备给项目有关管理人员使用的规范、规程和标准，必须经项目资料工程师登记后发放，当有关人员调离本项目时，应上交资料工程师。1.5当某规范、规程或标准作废时，应及时告知有关人员，交旧发新，防止作废标准继续使用。1.6失效的规范、规程和标准由原发放部门告知资料工程师及时回收或销毁，并加以记录。如为积累资料需要保存已失效的规程规范和标准，应在其上加盖红色“作废”印章后单独存放保管。2图纸会审2.1施工图纸预审2.1.1施工图纸预审由项目部项目总工（技术负责人）负责组织。2.1.2接到施工图纸后，项目总工（技术负责人）应及时组织各专业责任工程师以及分包单位相关技术人员进行图纸预审，参与施工图纸预审人员应作好书面预审记录并及时提交项目总工（技术负责人）。2.1.3项目总工（技术负责人）应及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业预审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及规定。2.1.4施工图纸预审时，应着重对以下事项进行审查核对，并作出具体记录。1）设计是否符合国家和行业技术标准、规范的规定；2）设计是否有重大原则性错误，图纸与其各组成部分有无矛盾，技术规定是否对的，按图纸施工能否保证工程的质量和安全、能否满足使用功能规定；3）图纸及说明是否明确、齐全、清楚。图纸中结构的几何尺寸、坐标、标高、工程数量、材料数量等有无差错及与说明和工程量清单是否一致；4）有无特殊材料、新材料或新工艺的规定，其品种、规格、数量和来源能否满足施工需要。2.1.5施工图纸经预审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。2.2施工图纸会审2.2.1图纸会审的目的：了解设计意图，明确质量规定，将图纸上存在的问题和错误、专业之间的矛盾等，尽也许在工程开工之前予以解决。2.2.2会审参与人员：项目经理、合约商务经理、项目总工（技术负责人）、技术工程师、责任工程师等相关人员以及分包单位相应人员。2.2.3会审时间：一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。2.2.4会审组织：一般由业主组织，项目部应根据施工进度规定，提请业主尽快组织会审。2.2.5施工图纸会审，除应认真听取设计单位对工程技术特点的介绍和对施工的各项规定外，尚应涉及下列内容：1）审查施工图是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定；2）审查施工图的基础工程设计与地基解决是否便于施工，是否符合现场实际地质情况；3）审查工程坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾及差错；4）审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、给排水及采暖、电气、通风与空调、设备安装等图纸是否相符，互相间的关系尺寸、标高是否一致；5）审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否漏掉，建筑图自身平面尺寸是否有差错，与结构图的平面尺寸及标高是否一致；6）审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾；7）审查结构图自身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋混凝土关于钢筋构造方面的规定在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震规定长度等；8）审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织；9）对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的也许性及应采用的必要措施进行商讨；10）设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，规定设计单位予以改变部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。2.2.6对于“重、大、特、新”项目，项目部总工（技术负责人）应告知分公司总工室参与图纸预审和图纸会审。2.2.7图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部总工（技术负责人）应定期检查图纸会审内容执行情况。2.2.8会审会议纪要的发送1）盖章生效的图纸会审纪要由技术工程师移交给项目资料工程师，由资料工程师负责发送；2）会审记录发送单位应涉及：业主设计单位监理单位项目部：一般为项目经理、项目总工（技术负责人）、合约商务经理、生产经理、技术工程师、相关责任工程师、专业施工单位。项目部人员持有会审纪录复印件，原件留存于项目资料工程师处。3工程洽商与设计变更3.1凡在图纸会审时遗留或漏掉的问题以及在施工过程中所出现的问题，属于设计产生的，由设计单位以设计变更告知单的形式告知有关单位（业主、监理单位、施工单位）；属业主因素产生的，由业主告知设计单位出具工程变更告知单。3.2在施工过程中，因施工条件、材料规格、品种和质量不能满足设计规定以及合理化建议等因素，需要进行施工图修改时，由施工单位提出技术核定单。3.3技术核定单由项目部技术工程师负责填写，并经项目总工（技术负责人）审核、项目经理审批，重大问题须报分公司总工程师审核。核定单应用词对的、填写清楚、绘图清楚，变更内容要写明变更部位、图别、图号、轴线位置、原设计和变更后的内容和规定等。3.4技术核定单由设计单位、业主签章认可。3.5通过签章认可后的技术核定单交资料工程师登记发放。技术核定单一般应分发至业主、监理单位和施工单位，项目部内部可以按照施工图纸的发放规定进行发放，若属于单项修改，项目部内部可只分发给涉及该项修改的相关人员。3.6图纸持有人在接到设计变更告知单或技术核定单后，应及时在施工图纸相应部位标注设计变更告知单或技术核定单编号、更改内容等。3.7设计单位签发的设计变更告知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，技术工程师应配合项目合约商务经理办理相关的签证联系单。4施工组织设计施工组织设计封面详【附件2】：施工组织设计封面样式。4.1基本规定4.1.1施工组织设计由项目经理主持、项目总工（技术负责人）编制。4.1.2施工组织设计编制前由项目经理主持拟定参与编制的人员、任务划分、完毕时间以及编制规定；分公司总工室负责向项目施工组织设计编制人员进行投标施工组织设计交底；项目资料工程师负责收集编制施工组织设计所需规范、图集、手册以及投标施工组织设计交底、协议、施工图、地质勘察报告、设计交底及图纸会审文献等辅助资料；施工组织设计编制与投标施工组织设计有重大变化的，需书面告知分公司总工室。4.2管理流程4.2.1施工组织设计编制和审批管理流程见施工组织设计/施工方案审批管理流程图（附后）。4.2.2施工组织设计编制内容参见《项目施工组织设计编制大纲》【附件2】；4.2.3编制完毕后的施工组织设计应经项目部相关部门进行会签形成《施工组织设计会签表》（YRJS-JD-0601），由项目总工（技术负责人）、项目经理审核后在《施工组织设计》封面编制及审核栏签字，报分公司总工室、项目管理部进行会审，并形成记录《施工组织设计会审表》（YRJS-JD-0602）；分公司如有会审修改意见，项目部应按会审意见进行修改。假如在施工过程出现修改，应将通过审批的施工组织设计重新修改后再次上报审批，并填写《施工组织设计修改登记表》(YRJS-JD-0603)。4.2.4对于群体工程，施工组织总设计以及该群体工程中的单项建筑施工组织设计均应按上述程序进行审批。4.3施工组织设计实行及管理4.3.1报审施工组织设计完毕公司内部审批手续后，项目部应填写相应的报审表报监理、业主审批。4.3.2施工组织设计交底施工组织设计审批后，项目经理必须按经审批的施工组织设计内容组织逐级交底。一方面，向项目部全体管理人员进行交底，再向分包以及专业分包进行交底，施工组织设计交底应形成相应的交底记录，交底记录应由参与交底的人员履行签字手续。4.3.3施工组织设计变更施工组织设计是指导项目施工的规范性重要性文献，经批准后必须严格执行，不得随意变更或修改。如有重大变更，应提交分公司总工室审核，总工室及时将审核意见反馈项目部。项目总工（技术负责人）对本项目施工组织设计的执行情况进行监督。4.3.4施工组织设计分发施工组织设计经审批完毕后，原件由项目资料工程师建档管理，复印件作受控编号管理后，发放到项目实行现场的各相关部门。项目施工组织设计经审批后，项目部应将审批后的施工组织设计电子文档提供应分公司总工室，由总工室作相应解决后，在分公司内部共享。分公司将对项目部的施工组织设计执行情况进行监督、检查，作为对项目技术考核的依据之一。4.3.5施工组织设计归档项目部在移交工程竣工资料给分公司档案室之前，应一方面将项目施工组织设计最终完整的电子文档（光盘）报送到分公司总工室，由总工室解决后纳入公司共享资源体系。项目部向分公司总工室提交的施工组织设计电子文档是否完整将作为分公司考核项目技术工作的依据之一。5施工方案5.1施工方案涉及专项技术施工方案和专项安全施工方案。专项安全施工方案依国家安全法规分为一般性专项安全施工方案和危险性较大工程专项安全施工方案、超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案。5.2施工方案的分类及审核、审批权限，分为以下几种情况：由项目总工（技术负责人）审批的方案、由公司总工程师审批的方案、需要进行专家论证的方案。施工方案的封面详见【附件2】：施工方案封面样式。5.3由专业分包单位承担施工的分部分项工程，其施工方案先由专业分包单位完毕内部审批程序，再经项目部审核后按程序向监理、业主报审。向监理、业主报审的方案封面参见【附件2】：专业分包工程施工方案封面样式。5.5危险性较大的分部分项工程安全专项方案，是指施工单位在编制施工组织（总）设计的基础上，针对危险性较大的分部分项工程单独编制的安全技术措施文献。5.6危险性专项技术方案的汇总、记录工程开工后，项目技术工程师根据工程实际情况及危险性较大的分部分项工程分类，拟定工程项目涉及到的危险性较大的分部分项工程，填写《危险性较大分部分项工程汇总表》（YRJS-JD-0604），对需编制专项安全施工方案的分部分项工程进行记录汇总，填写《危险性较大分部分项工程专项安全施工方案登记表》（YRJS-JD-0605），经项目总工（技术负责人）审批后上报分公司总工室备案。5.7危险性专项技术方案编制/审核/审批5.7.1超过一定规模应当组织专家组论证的危险性专项技术方案由项目经理主持、项目总工（技术负责人）为主编制；其余危险性较大工程专项安全施工方案可由项目总工（技术负责人）主持、技术工程师或责任工程师为主编制。5.7.2编制完毕的危险性专项方案经审批后，由项目部组织专家论证会，项目部根据论证报告修改完善专项方案，经审批后组织实行。5.8危险性专项技术方案专家论证管理办法危险性专项技术方案专家论证审查应执行以下规定5.8.1项目部应根据住房和城乡建设部及项目所在地区建设主管部门的专家论证规定，按规定组织专家组，专家选择应从施工所在地的住房城乡建设主管部门的专家库中选取；如无专家库的地区应选择从事专业工作2023以上或具有丰富的专业经验，具有高级专业技术职称的专业人员，对已编制的安全专项施工方案进行论证。本项目参建各方的人员不得以专家身份参与专家论证会。5.8.2专家组书面论证审查报告应作为安全专项施工方案的附件，在实行过程中，项目部应严格按照安全专项方案组织施工。5.9危险性较大工程安全专项技术方案备案5.9.1危险性较大工程安全专项技术方案是指导项目施工的规范性重要性文献，经批准后必须严格执行，不得随意变更或修改，专项方案经论证后需做重大修改的，项目部应当按照论证报告修改、重新履行审批手续，并重新组织专家进行论证。5.9.2项目部在危险性较大工程安全专项技术方案审批后，向分公司总工室提交电子文档备案。5.9.3分公司总工室负责组织相关部门对项目部危险性较大工程安全专项技术方案的执行情况进行检查监督。5.10危险性专项技术方案实行前，项目经理应组织专题交底会，由项目部总工（技术负责人）向相关责任工程师、参与作业的班组人员进行交底并形成书面记录。6技术交底6.1工程施工前必须进行技术交底，交底记录应作为施工管理的原始记录保管，并应满足协议文献、施工技术规范、规程、工艺标准、质量检查的规定。6.2技术交底必须以书面形式进行，被交底人或被交底单位负责人应履行签字手续。对影响工程质量的关键、特殊过程和具有较大危险性的重大危险源、重大不利环境因素，或是影响制约工程进度的关键环节，应重点交底，并明确所采用的相应管理与技术措施、防范对策。6.3技术交底应按不同层次、不同规定和不同方式采用分级管理，应使项目部管理人员，涉及分包单位管理人员以及操作人员掌握所从事工作的内容、方法和技术、安全规定以及质量标准。6.4技术交底分级管理的具体规定与内容应符合以下规定：6.4.1工程开工前，项目经理应召集本项目全体管理人员参与由分公司组织进行的投标施工组织设计交底。6.4.2在单位工程施工组织设计经批准后，由项目总工（技术负责人）主持向项目部管理人员进行施工组织设计交底，必要时分包单位技术管理人员也参与交底。交底重要涉及以下内容：1）单位工程施工组织设计或施工方案，涉及专项施工方案；2）重点单位工程和特殊分部分项工程的施工图纸；关键及特殊过程技术措施；保证施工质量和安全必须采用的技术措施；3）交叉作业过程中如何协作配合，双方在技术措施上如何协调一致；4）施工中采用的“四新”技术的操作方法以及特殊材料使用过程中的注意事项；5）土建与设备安装工艺的衔接，施工中如何穿插与配合；6）质量验收检查批的划分计划等。6.4.3在接受项目总工（技术负责人）交底后，由项目责任工程师对所分管的工程向班组长进行交底，编写《分项工程技术交底》（YRJS-JD-0606）重要内容涉及：1）设计施工图纸；2）施工方案实行的施工方法及具体措施；3）重要的分部分项工程的具体部位，标高和尺寸，预埋件、预留孔洞的位置及规格；4）土建与给排水及采暖、电、通风与空调、设备安装之间，各工种之间在施工中交叉作业的部位和施工方法；5）流水与立体交叉作业施工阶段划分；6）施工质量标准及检查方法，施工安全技术措施等。6.4.4班组长在接受技术交底后，向本班组作业人员进行技术交底（三级技术交底），明确技术规定、质量标准、安全施工及操作要点，并建立岗位责任，制定有关具体措施。6.5危险性较大的分部分项工程施工前，项目部应组织逐级技术交底。6.6项目总工（技术负责人）对项目部技术交底的实行情况进行检查和监督。7技术复核7.1工程开工前，项目总工（技术负责人）应根据本工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容及负责人。7.2工程技术复核工作由项目总工程师主持，项目技术工程师、质量工程师具体负责，并按规定告知相关单位做好验收签字盖章手续；7.3在分部分项工程正式施工前必须进行技术复核，以免发生重大差错，影响工程质量和使用。当复核发现差错应及时纠正，方可施工；7.4技术复核一般应涉及以下内容：1）建筑物的位置和高程：四角定位轴线（网）桩的坐标位置，测量定位的标准轴线（网）桩的坐标位置，测量定位的标准轴线（网）桩位置及其间距，水准点、轴线、标高等；2）地基与基础工程：基坑（槽）底的土质；基础中心线位置；基础底标高、基础各部尺寸；3）混凝土及钢筋混凝土工程：模板的位置、标高及各分部尺寸、预埋件、预留孔的位置、标高、型号和牢固限度；现浇混凝土的配合比、组成材料的质量状况、钢筋搭接长度；预埋件安装位置及标高、接头情况、构件强度等。7.5技术复核记录由经办复核工程内容的责任工程师负责填写，并经质量工程师或技术工程师签署复查意见和签字；7.6专业分包单位所承担分部分项工程技术复核工作，应在做好自检的基础上及时告知项目总工（技术负责人）组织相关人员进行复核。7.7技术复核记录应随施工部位及时办理，由经办人员负责交项目资料工程师，资料工程师收到后应登记归档。8技术资料管理8.1项目部总工（技术负责人）、生产经理（安装）在开工前，应向项目部相关责任工程师、技术工程师、资料工程师等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检查批的划分进行具体交底，并组织编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完毕时间等。8.2工程技术档案资料一般由项目资料工程师负责保管，并建立相应的目录。8.3单位工程必须从工程准备开始，建立工程技术资料档案，汇集整理有关资料，并贯穿于施工的全过程，直到交工验收后结束。8.4凡列入工程技术档案的技术文献、资料，应按施工所在地工程技术资料管理规定中的内容收集。8.5工程技术档案资料是永久性保存文献，必须严格管理，不得遗失、损坏，人员调动必须办理移交手续。8.6工程档案资料，按工程所在地档案规定进行整理，并完毕归档工作；上交分公司的工程技术资料在工程交工后3个月内统一交档案室保存，并根据工程的性质拟定保存期限。8.7绘制竣工图8.7.1竣工图作为交工技术资料，在工程交工时按照承包协议规定提交业主；8.7.2竣工图的绘制工作由项目总工（技术负责人）负责组织，由技术工程师及项目部相关人员配合；8.7.3在施工过程中，项目技术工程师应做好施工图纸受控图的绘制工作，即及时将设计变更告知、技术核定单的内容反映在施工图纸上，以便竣工图的绘制。8.7.4竣工图绘制方法、图式及规格等应符合专业技术规定，图面整洁，并盖有竣工图章。9计量器具9.1项目部根据项目特点和生产需要，在《项目部实行计划》或《施工组织设计》中拟定本项目计量器具的使用计划，并在使用前一周提出计量、测量器具的配置计划。9.2分公司负责计量、测量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等管理。对流转过程中的计量、测量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标记等工作。计量器具检定期有效期末前3个月应提出下一步检定计划。计量器具如在使用过程中，检定直接由项目部完毕，检定证书原件交分公司存档。计量器具如在流转、调配期间，检定由分公司完毕。9.3项目部建立计量、测量器具台帐，对本项目部使用的计量、测量器具进行平常维护保养。修理、校准、调整、标记等管理，监督使用和保管好计量、测量器具。项目部如需借用检定证书原件，提前向分公司提出申请，并填写借用记录，归还时注销。各项目间计量器具的调拨由分公司统一协调管理，项目竣工时，计量器具回归分公司。9.4实行总分包施工的项目，由项目总工（技术负责人）指导测量工程师对分包单位使用的测量、计量、实验、检测等仪器设备进行监督检查，保证所有的计量器具为合格产品、并且处在检查校核有效期内。10新技术开发与应用10.1项目部根据工程施工技术特点，在公司指导下建立新技术的开发及应用计划。10.2项目部结合现场实行情况，建立相应的技术开发小组推动新技术开发与应用。10.3公司指导项目部技术开发，组织成果总结、申报、认定及新技术的推广应用。10.4附表:《项目新技术开发及应用计划表》（YRJS-JD-0607）。施工组织设计/施工方案审批管理流程第七章项目物资管理1项目物资管理前期准备工作1.1项目部根据《工程施工协议》、《项目实行策划书》、《施工组织设计》等规定，由项目经理组织，物资主管会同预算及技术部门编制《项目物资采购总计划》（YRJS-JD-0701），报分公司市场经营部。1.2项目物资管理交底：项目开工前，在项目经理组织的交底会上，由物资主管对各工程师进行管理交底，形成交底记录。2项目物资需求计划管理2.1依据《项目物资采购总计划》、《工程预算量清单》和现场的实际情况，由项目经理组织，项目物资主管会同生产、预算、技术等部门编制《物资需求计划》（YRJS-JD-0702）。2.2《物资需求计划》，须清楚明了、准确无误、签字完整，并连续编号。2.3A、B类《物资需求计划》由项目物资主管编制，项目总工（或技术负责人）审核，项目经理批准；C类《物资需求计划》由责任工程师编制，项目生产经理审核,项目经理批准。所有物资需求计划均需报分公司市场经营部。项目物资分为ABC三类。A类物资是指单位价值高或占工程成本比重很大且构成工程实体或重大影响工程使用功能的物资，如钢筋、水泥、机电设备等；B类物资是指单位价值较高或占工程成本比重较大且影响工程使用功能或施工安全的物资，如砌体材料、防水材料、施工设备等;C类物资是指单位价值小或占工程成本比重低且对工程质量无直接影响的物资，如临建材料、辅助材料等。2.4物资需求计划报送时间《项目物资采购总计划》:于工程开工前十天内。《物资需求计划》:上月末25日前。安装、装饰材料、特殊材料、半产品加工计划:提前2月。临时追加变更计划:提前三天(特殊情况除外)。3供应商管理项目经理、物资主管应参与分公司物资管理部门对供应商的考察、评审、复评等管理工作。4项目物资采购管理4.1采购权限:A,B类物资原则上由分公司统一采购,C类物资由项目部采购。4.2由分公司授权采购的项目，采购询价、采购招标及采购协议的管理等遵照分公司关于物资采购管理的相关规定。5物资验收、验证与检查5.1准备工作5.1.1针对物资的特点和数量,提前拟定存放地点,码放形式和保管办法。5.1.2准备好支垫或趈盖材料以及搬卸、检查用的设备和工具;对易燃、易爆、易损、易冻、有腐蚀性等特殊物资要预备防护措施。5.1.3验证人员要提前熟悉验收方法和规定,熟悉质量、环境和职业健康安全管理方面的特殊规定和专门规定。5.2验收验证的依据：采购协议、物资需求计划、物资验收标准相关法规及管理规定。5.3验收验证的内容：涉及进场数量、外观质量、包装完好情况的验收以及质量证明文献(涉及合格证、检查报告),产品标记的验证。5.4验收验证的方法5.4.1物资进场后,对质量证明材料逐项验证,重点查看质量证明材料是否与规定相符、完整，并与实物相应一致。5.4.2验收物资进场数量，是否与需求计划及供应商送货单一致。5.4.3抽查实物质量，抽查比例按照相应材料标准拟定，无具体规定期一般为5%-10%；抽查中如发现不合格的个体应扩大抽查范围或所有重新检查。5.4.4对大宗材料的验收，必须由物资工程师、责任工程师、分包商指定人员共同参与，并共同在验收单上签字；验收中以物资工程师为主，其别人员监督。5.4.5大宗材料的数量验收，应以实际验收数量为准。5.4.5.1钢材的验收a钢材进场后,须验收后才干卸车;b按需求计划及采购协议相应钢材上的牌号和标牌验收生产厂家,规格型号;c进行外观检查,相应标准检查是否有锈蚀,弯曲等质量缺陷超标的情况;存在严重质量缺陷的应清离退场,存在质量缺陷但不严重的,应征询现场监理的意见,监理不批准进场时,应退场;d用游标卡尺和皮尺测量钢材的规格尺寸,检查是否超标;e定尺钢材一律理论计重,检尺或检数时，应尽量所有检查，情况不允许时可进行抽查，非定尺钢材及线材则以过磅计重,复磅应尽量选择商检地磅；f须复验的钢材,物资工程师验收完后应及时移交质控资料给实验工程师,以安排复检;复检结果未出来前,钢材不得投入使用。5.4.5.2商品砼的验收a混凝土开盘前,实验工程师应向搅拌站索取《开盘鉴定》，会同技术工程师、责任工程师与混凝土告知单核对，检查部位，标号，添加剂，坍落度等是否有误，确认无误后移交监理单位核查；b 混凝土浇筑前，技术工程师、责任工程师及实验工程师应会同监理人员对混凝土的坍落度进行验收；c项目部应安排物资工程师和责任工程师共同对商品砼进行收方，并按协议约定方式抽查验方（常用验方的方法有过磅和斗量——过磅即用磅称得出罐车所装砼的净重，净重除以砼的比重即得方量，用此方法应注意砼的比重最佳采用现场测得的数据方才真实，斗量是事先制作好一定方量的料斗，用此料斗去测量罐车所装砼的方量），共同在抽查记录上签字；d现场混凝土的调度由值班责任工程师负责，收方员应与值班责任工程师及作业面班组保持联系，防止混凝土标号的错用，并配合值班责任工程师做好尾数的控制，防止多叫混凝土导致浪费，当批混凝土浇筑总方量应由值班责任工程师签字确认。5.4.5.3其他材料的验收a特殊材料，装饰材料等，如有规定期先报样品给监理，业主批准，批准的样品应做标记并妥善保存，材料进场时严格按样品验收。b辅助材料应按规定验收，查验产品合格证，并请使用人参与验收。c安全防护用品，须通过项目安全管理部门的鉴证方能进场，验收凭证上须有项目安全总监的署名。5.4.6完毕验收验证工作后,物资工程师须根据验证情况填写《物资验收单》（YRJS-JD-0703）和《物资进场验证记录》（YRJS-JD-0704），及时移交质控资料给资料工程师，保存移交记录。5.5物资的复验5.5.1物资复验的范围有关技术法规规定必须作复验的,如钢筋等。5.5.2实验工程师负责复验的取样工作,取样需有代表性,并针对物资特点进行.有见证取样规定的物资,其取样应在见证人员的见证下进行。5.5.3钢材、水泥、砌体材料、防水材料等须复验的物资,进场验收后，物资工程师填写《取样告知单》（YRJS-JD-0705），转实验工程师执行复验程序，复验合格后方能发放使用。5.6不合格品的解决5.6.1发现不合格物资时,物资工程师应将不合格情况写入验证记录,将不合格物资隔离堆放并做明显标记，以防误用。5.6.2物资工程师应及时将发现不合格物资的情况报告项目经理，项目经理应组织有关人员对不合格物资进行评审，以判别该部分物资可否使用，在评审时，应综合考虑质量标准及环境职业健康安全标准。5.6.3不合格物资的处置方式有：让步接受、降级使用、改作他用、返修、退货或报废。a对于评审为可让步接受收的不合格物资,由项目部向业主提出申请,只有在得到业主的书面批准后,才干将让步接受物资发放使用。b对于评审为降级使用/改作他用的不合格物资,应得到设计或监理的书面批准。c对于评审为退货或报废的不合格物资,由采购部门组织退货或报废解决。d对于评审为返修的物资,验证人员应在其返修后重新进行验证,如仍不合格则应再次进行评审和处置。5.6.4不合格物资处置完后,由物资工程师填写《不合格物资解决记录》（YRJS-JD-0706），经项目经理签字确认后移交资料工程师存档。6物资的储运及消耗管理6.1物资储运的条件与规定6.1.1项目部应预设材料仓库及堆场,场地应平整,做好通风防潮,防火防爆等设施。6.1.2项目使用的有毒有害、易燃易爆等物资在储运过程中应符合相应的安全规定。6.1.3大型,贵重,易燃易爆等特殊物资,在现场短途搬运和装卸时,项目部须针对物资特点和现场情况采用相应措施。6.1.4对因搬运不妥导致质量问题的物资,应采用适当的隔离措施,并做好标记以防混用。6.2仓储物资的管理6.2.1所有物资验证合格后,应由物资工程师及时办理入库,并做好入库记录,对有追溯规定的物资(如钢材,水泥等),应在记录中明确批号,实验单号,使用部位等;对于待验物资和不合格物资,应做好标记,以防误用。6.2.2仓储物资应有明显标记,做到帐、物、卡相符。6.2.3对储存环境(如温度、湿度、采光、避光、防鼠等)有规定的物资,仓库应满足相应的规定。6.2.4有毒有害,易燃易爆的物资应隔离存放,并按物资的储存规定及职业健康与环境体系的规定做好防护设施及应急预案。6.2.5有保质期规定的物资(如水泥),应有明显的保质期限标记,要定期检查,发现异常,应及时评审和处置。6.2.6仓储物资应布局合理,整齐摆放,安全堆码，并按统一格式标记,明确物资的名称、规格型号、数量、批号、实验状态。6.2.7物资工程师每月对现场重要物资/每半年对仓储物资进行盘点,做好盘点记录,并按实际库存调整帐目,出现盈亏的物资须分析因素并编制盈亏报告报分公司市场经营部。6.3物资的入库与发放6.3.1所有进场物资必须办理物资入库及出库手续,项目物资工程师负责物资的发放,并建立和保存物资的入/出库记录。6.3.2物资进场验收合格后,填写《物资入库单》（YRJS-JD-0707），由验收人员，采购人员，审核人共同签字确认；分包协议有承包材料使用量的物资，应有分包方指定人员的签字确认。6.3.3物资出库时,物资工程师填写《物资出库单》（YRJS-JD-0708），由物资工程师和领料人共同签字确认，未办理出库手续的物资，一律不得投入使用。6.3.4物资出入库须及时填写《物资入（出）库单》，不得事后填写；单据须连续编号，并保持进出库单编号一致。6.4剩余废旧物资的解决6.4.1剩余工程物资的解决施工中剩余的可周转使用或可再销售的工程物资，应及时办理物资退库手续;由物资工程师填写《物资退库单》（YRJS-JD-0709），责任工程师和分包商指定人(若有)签字确认，物资主管审核，项目经理批准。6.4.2废旧物资的解决a废旧物资是指无法使用,有回收价值的临建设施或工程材料。b项目物资工程师负责废旧物资的管理,涉及分类码放,标记及防护等;项目部欲解决废旧物资时,物资工程师提前3日填写《废旧物资解决计划》（YRJS-JD-0710），项目经理批准后报送分公司，分公司市场经营部应核算拟解决物资并对项目部的拟出售价格进行指导。c废旧物资解决过程中，现场至少应有两名管理人员参与，并共同对解决结果签字确认。d废旧物资解决所得的资金，由项目成本员负责收取管理，并按财务制度准时上缴分公司财务部，参与解决的管理人员不得收取资金。e废旧物资解决完后，项目成本员填写《废旧物资解决台帐》（YRJS-JD-0711），项目竣工后，该台帐及解决凭证转分公司财务部门归档。7物资成本管理7.1价格信息收集物资工程师应在工作中了解市场动态，收集市场信息,并及时反馈给分公司市场经营部。7.2.1项目物资主管每月25日与供应商结算当月物资供应量,双方在结算单上签字(签章),然后结算单附原始单据转项目合约商务经理审核，最后由项目经理签字确认后报送分公司市场经营部。7.2.2支付货款时,项目部物资主管填写《供应商支付申请表》，经相关部门审核批准后由财务部们付款，物资主管应检查供应商发票开据情况，及时向供应商索取；2023元以下的零星采购，可用钞票支付，2023元以上的零星采购须转帐支付。7.3记录与分析7.3.1项目物资主管每月25日汇总物资进场凭证(送货单,入库单等),与供应商结算当月供应量,完整入库凭证;汇总出库凭证,结合盘点记录完整出库凭证,编制《材料月报》（YRJS-JD-0712），上报市场经营部。7.3.2项目物资管理人员根据汇总的物资进场使用量,结合当期生产量,与预算成本做对比分析,计算重要工程物资的盈亏并分析因素,按工程节点或季度编制《材料消耗分析报表》（YRJS-JD-0713）。8业主提供物资的管理8.1项目部应根据《工程施工协议》里的约定，在《项目物资采购总计划》中明确业主提供物资的种类，规格及数量。8.2业主提供的物资,由项目部事先编制《物资需求计划》按约定程序和时间报送业主，并抄送分公司市场经营部。8.3业主提供物资的验证、储存、使用及不合格物资的管理等，应遵守协议的约定，未规定的按本章第5条、第6条执行，过程中出现异项，应及时书面报告建设方。8.4项目部物资管理部门对业主提供的物资,应按协议约定对帐、结算，并将结算资料报送分公司市场经营部。9分包方提供物资的管理9.1项目部应根据《分包施工协议》的约定，在《项目物资采购总计划》中明确分包方提供物资的种类、规格及预算数量；9.2分包方采购的重要工程物资执行样品/样本审批制度,填写样品/样本报批单,由总包、监理、业主审批,样品应封存保存至工程竣工后;9.3项目生产经理组织物资主管应对分包方进行物资现场管理的交底,项目物资管理部门保存交底记录;物资进场时,应严格监督质量验收,杜绝不合格物资在工程中使用;物资在现场储存时,项目部应指定区域摆放,并由项目安全管理部门对文明施工及防火防盗等措施实行监管。9.4项目部物资管理部门负责向分包方收集其提供物资的质控资料，须复检的物资,应及时告知实验工程师抽样送检,发现不合格品时,按分包协议的规定执行,未规定的按本章5.6条款执行。9.5应由分包方提供的物资，当分包方委托我方采购时，分包方应出具委托函或双方签订分包协议的补充协议以明确委托事宜；分包方根据工程需要编制《物资需求计划》报送我方项目部，项目物资主管、项目经理审核确认后报分公司市场经营部，采购及验收事宜按既定的委托条款执行；项目物资主管应及时提供结算单给分包方负责人确认（签字或签章），然后转合约商务经理审核，项目经理确认后报分公司市场经营部。第八章项目分包管理1分包商考核1.1项目部每季对正在使用的分包商进行季度考核评价，分包工程结束时对分包商的工作表现进行考核评估,填写《分包商评审记分表》（YRJS-JD-0801）。1.2合格分包商的考核内容涉及：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完毕、文明施工、安全生产、劳务工人劳动协议签订和持证、劳务工人工资支付、与项目部管理人员工作配合、遵纪守法情况等。2分包商选择2.1开工前项目部根据《项目实行策划书》及《项目部实行计划》，编制《项目分包计划》（YRJS-JD-0802）报送分公司，配合分公司择优选择分包商。2.2施工过程中因工程变更或协议变更新增工程项目，需要分包的分项工程在开工前20天内项目部填写《项目分包计划》后报送分公司，申请该分项工程劳务、专业分包。3分包商进场3.1项目经理根据项目实际施工情况提前20天书面下达《分包商进场告知书》（YRJS-JD-0803）。3.2分包商进场施工前，项目部综合办公室根据分包协议办理分包商进场手续，规定分包商按工程所在地劳务分包管理规定将劳务分包商的相关资料及劳务人员的劳动协议、用工及工资分派发放制度、职工花名册、上岗证、女职工审检证、协议履约保证金单据、该分包工程施工方案等资料提交项目部存档。3.3项目部指导分包商作施工准备，安排现场责任工程师与分包商管理人员对接，对其进行现场管理制度、程序、方法、进度计划的交底。3.4由项目综合办公室组织，安全总监参与，根据分包商提供的特种作业人员花名册、特种作业人员上岗证原件及复印件核对进场人员，发现不符时，须立即退场。3.5劳务人员入场前由项目经理组织按本《手册实行细则》第十二章《项目安全与职业健康管理》中的规定实行三级安全教育，经安所有门考核合格后由项目部综合办公室发放工作牌。3.6按分包协议的约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场合。并对分包进场的小型机具、设备按有关规定进行验收。4分包商使用管理4.1项目部督促分包商根据协议工期和项目部总体安排提交《分包工程总进度计划》及《月进度计划》，具体说明人员、材料、机具的进场及作业安排，进度计划经项目部批准后即为现场责任工程师开展管理的依据。4.2项目部应建立“劳务人员工资支付协调解决小组”，监督劳务人员工资支付、解决劳务纠纷及劳务诉讼案件。现场使用劳动力在500人以上，项目部须贯彻劳务分包商派驻专职劳务管理员。4.3项目部实行日考勤、月汇总的劳动力记录制度。综合办公室汇总各施工区（作业面）责任工程师记录的劳务人员出勤情况，结合分包商提供班组出勤记录，综合形成劳务人员出勤情况，编制现场劳动力情况登记表。5分包商退场5.1在分包商完毕约定范围内的工作后，由项目部告知办理退场手续；在施工过程中，分包商违约或履约能力不能满足项目管理规定期，项目部核定分包商按协议应承担的违约责任，按协议约定从履约保证金中扣除相应的违约金，并发出书面告知令分包商半途退场；因工程停工可与分包商协商退场。5.2项目部规定分包商退场前履行《退场告知单》（YRJS-JD-0804）签字手续，由相关部门签字确认后经项目经理批准方可退场。在分包商完毕退场后，由项目综合办公室将《退场告知单》移交项目合约商务经理以便办理分包结算。5.3项目部对退场的分包商进行综合考核评价。6分包结算6.1在工程施工过程中，项目部根据分包协议按月与分包商进行预结算，分包工程竣工后，项目部